Partenariat et médiation commerciale: la situation de la société d'état québécoise.

1.2 Le partenariat, un choix stratégique dans la politique d'approvisionnement d'Hydro-Québec

Pour bien saisir le sens du partenariat visé par cette recherche, il est important de savoir qu'il existe deux types de partenariat d'affaires : le partenariat d'alliance horizontale comme celle signée entre Hydro-Québec et les Cris de la Baie-James et le partenariat d'alliance verticale, client-fournisseur, comme celle qui existe entre Hydro-Québec et son fournisseur. C'est ce dernier type de partenariat qui est l'objet d'examen dans cette étude. Le partenariat client-fournisseur est défini comme étant l'organisation, voulu optimale, des relations d'affaires de deux sociétés décidant de travailler ensemble dans la durée, l'une

⁵⁰ Ibid.

vendant la marchandise qu'elle produit, et l'autre la lui achetant pour la transformer ou la consommer⁵¹. Le partenariat client-fournisseur est donc une relation d'affaires verticale privilégiée qui se définit selon l'association française de normalisation AFNOR comme étant « Un état d'esprit rendant possible la création entre partenaires de relations privilégiées, fondées sur une recherche en commun d'objectifs à moyens termes, menées dans des conditions permettant d'assurer la réciprocité des avantages ». Ainsi, le partenariat bouleverse les relations classiques basées sur les rapports de force entre un grand donneur d'ouvrage et un fournisseur. Cette relation traditionnelle des jeux à somme nulle⁵², où une entreprise gagne ce que l'autre perd, n'est plus d'actualité dans le monde des affaires d'aujourd'hui.

La littérature managériale d'aujourd'hui accorde plus d'importance au partenariat défini par Lambert et al. (1996), à savoir :

« Une relation d'affaire bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l'ouverture, le partage des risques et des bénéfices et dont l'objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d'une meilleure performance d'affaires que ce qu'auraient pu obtenir individuellement les partenaires. »53

Certes, cette conception du partenariat a été la source d'inspiration des décideurs d'HydroQuébec dans leur réflexion sur le mode d'acquisition pour faire face aux défis croissants imposés par le marché dans lequel la Société d'Etat évolue.

Pour remplir sa mission, Hydro-Québec se trouve confrontée à un défi de taille. D'une part, elle doit assurer une bonne gestion du denier public et des biens communs, et d'autre part, elle doit se comporter comme un bon citoyen corporatif en favorisant le développement au Québec d'une infrastructure industrielle spécialisée capable de fournir des biens et services indispensables à la réalisation de sa mission fondamentale. Projeter une bonne image corporative est essentiel pour la société d'Etat, car de plus en plus elle a besoin de l'approbation du corps social pour faire accepter ses projets de développement lors des audiences publiques.

⁵¹ Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratégique de la concurrence en temps de crise, Le partenariat, une stratégie de la relation client-fournisseur. Editions Maxima, ISBN 284001445.

⁵² Carole Donada et Alex Kesseler (1997). Partenariat : Mythes et réalité pour les fournisseurs. Etude empirique dans l'industrie automobile. France, Centre de recherche en gestion.

⁵³ Frank Brulhart et Christophe Favreau (2003). Les modes de coordination et d'organisation des partenariats, XIIème Conférence de l'Association internationale de management stratégique, Les Côtes de Carthage, France.

À cet effet, la société d'État a senti le besoin de se rapprocher davantage de la communauté et de développer une relation de partenariat, avec le milieu et avec ses fournisseurs, basée sur le respect mutuel, la transparence et un partage équitable et durable des risques et des bénéfices. Cette politique est définie par un document⁵⁴ intitulé Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant où le directeur principal approvisionnement et services, M. Philippe Biron, déclare : « Hydro-Québec, qui compte parmi les plus importants acheteurs de biens et services du Québec, souhaite maintenir des relations dynamiques et durables avec ses fournisseurs ».

Cette politique est motivée par le volume important d'acquisition de biens et services d'une grande importance stratégique pour Hydro-Québec et dont le marché est tenu par des fournisseurs spécialisés, en nombre relativement restreint. Avec une telle politique, la société d'État a une ferme volonté et un intérêt particulier à favoriser le développement au Québec d'une infrastructure industrielle spécialisée capable de fournir des biens et services indispensables à la réalisation de la mission fondamentale de l'entreprise. Cette forme de partenariat est définie comme étant une relation d'affaires durable basée sur la confiance mutuelle entre Hydro-Québec et un partenaire qui unissent leurs efforts pour atteindre des objectifs partagées⁵⁵. Cette orientation a été approuvée par le Conseil d'administration, le 1er octobre 1998⁵⁶, afin de confirmer l'engagement de l'entreprise envers ses partenaires d'affaires en vue d'établir des relations « basées sur le respect mutuel et un partage équitable et durable des risques et des bénéfices »⁵⁷.

En 2004, les acquisitions d'Hydro-Québec de biens et services ont atteint 2 394 millions $ dont 94 % provenait des fournisseurs établis au Québec⁵⁸. À cette fin, la société d'État a établi des partenariats pour assurer le déroulement harmonieux de ses projets et de ses activités⁵⁹. Les achats des biens et services prévus pour la période 2006-2010 sont évalués à 10 milliards $ et les retombées sont estimées, en termes de création d'emploi, à la création de 236 000 années-personnes en emplois directs et indirects⁶⁰.

⁵⁴ Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Montréal, Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.

⁵⁵ Ibid.

⁵⁶ Hydro-Québec (1998). Conseil d'administration, politique approuvée le 11 septembre 1998.

⁵⁷ Ibid.

⁵⁸ Hydro-Québec (2004). Rapport annuel, page 52.

⁵⁹ Ibid.

⁶⁰ Hydro-Québec (2006). Plan stratégique 2006-2010. Montréal.

En plus, Hydro-Québec annonce ses valeurs d'une manière générale dans le Code de Conduite⁶¹ intitulé Nos valeurs, notre responsabilité. Ainsi, la Société d'État annonce : « Agir avec intégrité, c'est, par exemple : éviter tout conflit d'intérêts et toute apparence de conflit d'intérêts; faire preuve de transparence en toute circonstances >>⁶². Dans un autre chapitre, elle annonce qu'il faut traiter avec équité et courtoisie ses clients, fournisseurs et partenaires : « Cultiver de bonnes relations avec les clients, fournisseurs et partenaires de l'entreprise; considérer nos fournisseurs et partenaires comme des alliés essentiels; traiter les clients, fournisseurs et partenaires avec équité.>>⁶³ Bref, les principes directeurs et les valeurs partenariales déclarés par Hydro-Québec s'articulent autour des objectifs communs partagés, d'une relation gagnant-gagnant, dynamique, durable, créatrice de valeur, basée sur la confiance, la transparence et l'intégrité, le partage des risques et des bénéfices, l'équité et le respect mutuel.

Une relation guidée par des objectifs communs partagés : Selon Hydro-Québec, le partenariat est une relation d'affaires entre la société d'État et un partenaire, qui unissent leurs efforts pour atteindre des objectifs partagés. Dans la plupart des cas, la réussite d'un projet de construction ou d'un développement technologique performant constitue des désirs communs partagés. Ainsi, la réussite d'une percée technologique assure à HydroQuébec des équipements performants, à la fine pointe de la technologie, lui permettant de bien accomplir sa mission et de satisfaire ses clients; en même temps, cela permet aux fournisseurs de conserver un marché stable à Hydro-Québec et d'être en bonne position pour pénétrer de nouveaux marchés. À titre d'exemple, on peut évoquer le développement et la mise en oeuvre du système de déglaçage, des lignes électriques de haute tension, pour faire face à une éventuelle tempête de verglas comme celle qui a plongé le Québec dans le noir pour plusieurs jours en 1998. La réussite de ce projet assure à la société d'État une bonne protection de son réseau et permet au fournisseur d'exporter cette nouvelle technologie dans tous les pays nordiques dont le réseau est soumis aux mêmes conditions climatiques que celui d'Hydro-Québec. Bref, la réussite de n'importe quel projet est toujours bénéfique autant pour le client que pour le fournisseur.

⁶¹ Hydro-Québec (2006). Code de Conduite 2006, Nos valeurs, notre Responsabilité, Groupe Affaires corporatives et Secrétariat général, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, ISBN 2-550-47189-X, ISBN 2-550-47190-3, (PDF) 2006G035.

⁶² Ibid. page 5.

⁶³ Ibid. page 20.

Relation gagnant-gagnant : Il s'agit d'une relation (Win-Win Game) où chaque partenaire, en plus de veiller à ses propres intérêts, se préoccupe aussi des intérêts de l'autre partenaire dans le but d'augmenter les gains de chacun. Cette relation se traduit concrètement par le fait qu'Hydro-Québec offre à son partenaire une part importante de son marché; elle peut aussi proposer d'assumer une certaine partie de la contribution aux investissements requis⁶⁴ pour la recherche et le développement d'équipements de haute technologie. En contrepartie, le partenaire offre l'assurance des meilleurs coûts et de la sécurité d'approvisionnement des produits performants sur un horizon de temps défini.

En plus, dans une relation du partenariat, Hydro-Québec et son fournisseur utilisent la complémentarité de leurs expertises et compétences pour développer de nouveaux produits et de nouvelles conceptions d'ouvrage. Ainsi, la société d'État offre son expérience d'exploitation et de gestion intégrale de projets alors que le partenaire contribue par son savoir-faire en fabrication et en mise en oeuvre des ouvrages. Ceci assure à Hydro-Québec des fournisseurs disponibles et compétents pour réaliser ses projets et, au fournisseur, en plus du marché de son partenaire, une meilleure solidité pour affronter la concurrence et pénétrer de nouveaux marchés dans son domaine d'activités. De sorte qu'Hydro-Québec et certains de ses principaux fournisseurs oeuvrent conjointement à la réalisation de divers projets depuis les années 60. La mise en commun de leurs intérêts conduit au développement d'une infrastructure industrielle spécialisée et diversifiée au Québec⁶⁵ et au développement de firmes de génie-conseil d'une renommée mondiale.

Relation dynamique : La société d'état désire maintenir avec ses fournisseurs une relation dynamique flexible en mesure de s'adapter à tous les contextes⁶⁶ où les façons de faire évoluent continuellement. Hydro-Québec considère le partenariat comme une démarche dynamique et évolutive. À cet effet, elle réalise des activités de balisage (Benchmarking) afin de s'assurer que ses pratiques demeurent à la fine pointe de meilleures façons de faire⁶⁷. Elle considère que c'est tout à l'avantage de ses clients et de ses partenaires fournisseurs de vérifier la position des produits émanant du partenariat par rapport au marché. Aussi, la société d'État attend de son partenaire une vision compatible et une

⁶⁴ Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. ISBN 2-550- 33157-5, 98G027.

⁶⁵ Ibid. page 2.

⁶⁶ Ibid.

⁶⁷ Ibid.

capacité d'adaptation au changement et l'engagement dans un processus d'amélioration continue⁶⁸.

Relation durable : Hydro-Québec propose à ses fournisseurs une relation d'affaires privilégiée durable, car elle considère que l'engagement réciproque entre le donneur d'ouvrage et le fournisseur va de pair avec le travail à long terme⁶⁹. Le contexte et la nature des activités conduisent la société d'État à optimiser le nombre de ses fournisseurs et à entretenir des relations d'affaires étroites et à long terme avec ces derniers : << On ne sait pas ce que nous réserve l'avenir, mais des relations d'affaires privilégiées et à long terme constituent le meilleur moyen d'en tirer parti »⁷⁰. Ainsi, dans une telle relation, les deux partenaires ont la même volonté de travailler sur un horizon à long terme. L'engagement mutuel doit s'étendre sur une période de temps suffisamment longue pour assurer l'atteinte des objectifs partagés⁷¹, ce qui fait en sorte que les deux partenaires sont assurés que le courant d'affaires ne sera pas remis en cause facilement et, conséquemment, cette certitude conditionne la réalisation d'une bonne partie des avantages attendus⁷².

Relation créatrice de valeur : La relation de partenariat n'est envisageable que si elle représente aussi une valeur ajoutée potentielle⁷³ au sujet de la réduction du coût global, de l'amélioration de la qualité ou de l'apport au développement technologique. En effet, la connaissance, pierre angulaire de l'innovation technologique, est un élément primordial dans le développement d'Hydro-Québec, ce qui fait que la création de valeur s'appuie sur l'apprentissage dans les échanges de connaissance entre la société d'État et son fournisseur partenaire. D'ailleurs, les auteurs Blankenburg, Holm, Erikson et Johanson voient la création de valeur issue d'une relation partenariale comme étant la conséquence d'échanges mutuels entre le client et le fournisseur. Abordant dans le même sens, un groupe de chercheurs français en management stratégique des achats déclare : << Une vision trop financière de la compétitivité ignore les complémentarités interentreprises et les synergies

⁶⁸ Ibid.

⁶⁹ Ibid.

⁷⁰ Ibid. page 3.

⁷¹ Ibid. page 9.

⁷² Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratégique de la concurrence en temps de crise, le partenariat, une stratégie de la relation client-fournisseur, Éditions Maxima, ISBN 284001445.

⁷³ Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Montréal : Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027

qui en découlent >>⁷⁴. Ce qui veut dire qu'il existe des opportunités importantes de création de la valeur au sein de la relation partenariale client-fournisseur par les apprentissages croisés qui émanent de leur coopération. En effet, le partenariat d'affaires client-fournisseur semble répondre aux enjeux actuels des entreprises⁷⁵ en dépassant le « sacro-saint triptyque "coût-délai-qualité" >> pour se concentrer sur la sélection et l'articulation des compétences client-fournisseur.

Une relation basée sur la confiance : D'après Bennis⁷⁶, « la confiance est l'huile qui fait tourner en douceur les rouages de l'organisation >>. Cette citation peut s'appliquer autant sur l'organisation que sur la relation du partenariat. En effet, la confiance est au centre des relations d'affaires entre Hydro-Québec et ses fournisseurs : « Le partenariat est une relation d'affaires durable basée sur la confiance mutuelle entre Hydro-Québec et un partenaire >>⁷⁷. La société d'État considère que les mécanismes de gestion du partenariat sont essentiels pour évaluer l'atteinte des objectifs visés, identifier les réajustements nécessaires et assurer l'évolution du partenariat lors de changements contextuels. En plus, ils assurent et renforcent la confiance mutuelle, condition essentielle au succès d'un partenariat d'affaires⁷⁸. Brulhart et Favreau⁷⁹ abondent dans le même sens en affirmant que la littérature managériale, dans sa grande majorité, accorde à la confiance un rôle primordial en la plaçant au sommet de la hiérarchie des facteurs clés de succès du partenariat. La confiance est ainsi considérée comme la pierre angulaire, le socle sur lequel s'appuie et se développe toute relation de partenariat entre un client et un fournisseur (Lorentz, 1988; Beaudry, 1992; Nooteboom, 1996; Ring et Van de Ven, 1994)⁸⁰. De même, Brousseau et al (1997) définit la confiance dans une relation de partenariat comme étant « la croyance dans un certain degré de bonne volonté du partenaire, la conviction qu'il tiendra compte dans ses actes des intérêts de l'autre partie >>. Aussi, la confiance est

⁷⁴ DESMA (2005). Desrouene A., Dreano V., Gauvrit R., Le Coz Y., Romano F. et Thomas Reverdy,

La création de la valeur dans la relation client/fournisseur, IAE de Grenoble, France, Université Pierre Mendès (Recherche collective).

⁷⁵ Ibid. Conclusion de l'étude.

⁷⁶ Warren Bennis (2008). Tiré d'une conférence à Hydro-Québec le 27 février 2008 sur la confiance. Il s'agit d'un résumé du livre « Speed of Trust >> de Stephen M. R. Covey. M. Bennis est un universitaire américain, professeur à l'université de Southern California.

⁷⁷ Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Montréal : Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.

⁷⁸ Ibid.

⁷⁹ Frank Brulhart et Christophe Favreau (2003). Les modes de coordination et d'organisation des partenariats, XXIIème Conférence de l'association internationale de management stratégique, Les Côtes de Carthage. 3, 4, 5 et 6 juin 2003.

⁸⁰ Ibid.

présentée par Trousseau (1994) comme étant un substitut aux formes contractuelles classiques considérées comme génératrices de coûts de transaction et d'inefficience organisationnelle. Brousseau (2000)⁸¹ renchérit en laissant entendre que l'opposition entre le partenariat et la relation classique client-fournisseur conduit à des recommandations normatives simplistes et radicales : « Le praticien doit choisir entre la logique de confiance assise sur la négociation permanente, informelle et empathique et celle de la méfiance basée sur la contractualisation et la gestion procédurière d'une relation conflictuelle »⁸².

Relation basée sur la transparence : Hydro-Québec instaure des moyens de communication clairs⁸³ pour gérer ses relations de partenariat. Une communication adéquate assure le maximum d'échanges d'information pour ne pas perdre de vue les objectifs fixés en commun. Ainsi, la transparence dans les affaires d'Hydro-Québec est une préoccupation majeure en raison du statut de l'entreprise comme société d'État québécoise, de sorte qu'elle se trouve responsable, d'une certaine façon, de la gestion des deniers publics et du bien commun. Par conséquent, elle est appelée à gérer la chose publique en bon père de famille⁸⁴, car les administrateurs de la société d'État représentent les intérêts de la collectivité.

Compte tenu du degré de confiance que le public leur témoigne et des lourdes responsabilités qui se rattachent à l'administration de la chose publique, les administrateurs de la société d'État se sentent le devoir de baser leurs interventions sur un sens plus aigu des valeurs morales qui guideront leurs actions. Il est tout à fait normal que les administrateurs doivent se conformer à des codes d'éthique qui, pour un simple citoyen, seraient très sévères⁸⁵. En plus, les administrateurs des fonds publics sont imputables devant l'Assemblée nationale de leur gestion administrative⁸⁶. Donc, ils doivent exercer leurs fonctions avec transparence et intégrité totale. Enfin, Hydro-Québec peut être appelée

⁸¹ Brousseau E. (2000). Confiance ou contrat, confiance et contrat, dans Aubert F., Sylvestre J-P., Confiance et rationalité, INRA.

⁸² Ibid.

⁸³ Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.

⁸⁴ Cooper, Terry L. (1991). An Ethic of Citizenship for Public Administration, Enblewood Cliffs, Prentice Hall.

Plamondon, Jacques A. (2002). Fonder l'éthique de l'administration publique, dans Télescope, ENAP, vol. 9, n^o 1, Québec.

⁸⁵ Cour suprême du Canada (1996). R. C. Hinchey, 3 R.C.S. 1128 (Juge L'Heureux-Dubé), Canada.

⁸⁶ Loi sur l'Administration publique du Québec, L.R.Q., chapitre A-6.01, Article 29.

à tenir compte de la politique du gouvernement du Québec en matière de marchés publics⁸⁷.

Par ailleurs, une étude⁸⁸ menée par le Groupe CGI en 2006 conclut que pour établir un partenariat mutuellement avantageux, il est indispensable de créer un environnement où dominent la confiance et la transparence. En plus, cette étude montre que lorsque deux entreprises s'engagent dans une relation de partenariat centrée sur les gains réciproques, les mécanismes de reddition de comptes doivent forcément mettre l'accent sur la transparence, de sorte que les deux partenaires s'engagent à manifester beaucoup d'ouverture et de transparence dans leur communication.

Relation basée sur le partage équitable des risques et des bénéfices : Par sa politique intitulée Nos partenaires d'affaires, en vigueur le 1^er octobre 1998 et approuvée par le Conseil d'administration le 11 septembre 1998, Hydro-Québec s'engage envers ses partenaires d'affaires à établir des partenariats basés sur un partage équitable et durable des risques et des bénéfices. Cette volonté de partage de risque est motivée par le fait qu'il est rare de pouvoir se lancer dans des innovations technologiques ou de mettre en oeuvre des projets complexes et d'envergure sans courir certains risques d'affaires. En effet, ces éléments de risque peuvent être associés à une pénurie possible de la main-d'oeuvre qualifiée, à la fluctuation des prix de la matière première, au succès ou à l'échec dans le développement des nouvelles technologies et aux fluctuations des marchés financiers qui influencent les coûts de financement des composantes du projet avant sa mise en service. Il ne faut oublier non plus le risque relatif aux conditions du chantier et du terrain lors de la construction d'un projet. Nous n'avons qu'à penser aux données géotechniques qui comportent souvent un certain degré d'incertitude quant à l'état réel rencontré lors de la mise en oeuvre des projets.

Relation basée sur le respect mutuel : Selon le professeur Legault, le respect est l'actualisation de la dignité qui est considérée comme la valeur la plus importante de chaque être humain. Et on peut en dire autant pour les entreprises, car la dimension humaine est au coeur de toute relation d'affaires. À cet effet, Hydro-Québec annonce dans

⁸⁷ Québec, Québec, Loi sur l'administration publique du Québec, L.R.Q., chapitre A-6.01, article 61.

⁸⁸ Groupe CGI inc. (2006). Impartition : Etude technique, comment forger des partenariats gagnants en fondant la relation client-fournisseur sur des principes directeurs, Montréal.

sa politique qu'elle s'engage à reconnaître et à respecter le degré d'autonomie conféré par l'entente de partenariat convenue⁸⁹. De la sorte, cela revêt une importance particulière de respecter la culture de gestion propre à chaque entreprise au lieu de tenter à tout prix d'imposer la culture du client au fournisseur.

Enfin, il est tout à fait naïf de croire que le partenariat d'affaires se déroule sans différends malgré tous les principes et valeurs vertueuses mises de l'avant par ce genre de relation d'affaires. À cet égard, Jean-Philippe Neuville⁹⁰, docteur de l'Institut d'études politiques de Paris, déclare que les mots sont convergents et le message inlassablement répété : les entreprises sont désormais des « partenaires » amenés à « coopérer » sur la base de la « confiance » pour satisfaire un « intérêt partagé » et sortir « gagnant-gagnant ». « Les chefs d'entreprise seraient-ils devenus adeptes du mouvement New Age? », demande-t-il. Pas si sûr, répond-t-il.

Se basant sur son expérience d'observation en profondeur des pratiques partenariales dans l'industrie automobile européenne, il a constaté l'existence d'un écart qui sépare la pratique du discours politiquement correct et il révèle les paradoxes d'une coopération où les intérêts individuels persistent. Il ajoute que, lors de son étude, un des fournisseurs lui disait que « dans un partenariat, il y a le "partenarieur" et les "partenariés" ». En effet, dans la plupart des cas, le partenariat client-fournisseur s'apparente à un contrat de travail qu'un donneur d'ouvrage possède avec ses employés, de sorte qu'il existe une asymétrie des statuts entre le client acheteur et son fournisseur, qui repose en quelque sorte sur une base de subordination. Car, souvent, c'est le client donneur d'ouvrage qui organise le partenariat, qui met en concurrence, qui évalue et sélectionne les partenaires. Donc, il est tout à fait normal que derrière la coopération qui cimente le partenariat se dissimulent, malgré tout, des intérêts individuels parfois divergents. Cela fait en sorte que le client acheteur cherche à se procurer des produits performants tout en payant moins cher tandis que le fournisseur vise à maximiser ses profits directs en augmentant les prix de ses prestations. Il faut donc admettre que des différends peuvent surgir lors de la mise en oeuvre d'une relation de partenariat. Ainsi, afin de protéger l'alliance établie par les partenaires, il est important

⁸⁹ Hydro-Québec (1998). Nos partenaires d'affaires. Politique.

⁹⁰ Jean-Philippe Neuville, maître de conférences en sociologie à l'INSA de Lyon; il est chercheur associé au Centre de sociologie des organisations (CNRS) et membre de l'équipe de recherche ICTT centrée sur les NTIC; il est également membre du comité de rédaction de la revue Gérer & Comprendre, Annales des mines, Il était une fois le partenariat, Réalités méconnues.

d'adopter un mode de règlement des différends approprié en mesure de consolider le partenariat.