Gestion des établissements d’hébergement et la pratique du yield management

II.1.3. Les outils du Yield Management

Le management du revenu est fondé sur une politique de tarification différenciée ; celle-ci s'accompagne de la mise en oeuvre d'outils spécifiques : le contingentement et la surréservation. Ils contribuent à une meilleure gestion des risques liés à la vente des prestations de tourisme et de transport.

a) La gestion des risques

Qu'entendons-nous par « gestion des risques commerciaux » ? Considérons l'exemple suivant : nous sommes à la réception d'un hôtelde la place en soirée et un client (qui bénéficie d'un tarif négocié avantageux) se présente :

· Il nous reste une dernière chambre :

- Soit nous acceptons de lui vendre la chambre ; mais si un autre client acceptant un prix plus élevé se présente immédiatement après, nous ne pourrons plus lui vendre de chambre. Nous n'aurons pas maximisé le chiffre d'affaire (risque de déchet-ou « dilution » du revenu) ;

- Soit nous refusons de lui vendre la chambre en attendant un client à forte contribution. Mais si aucun autre client ne se présente, le risque encouru ne sera pas récompensé et une chambre restera invendue (risque de gâchis). Nous perdons de nouveau du chiffre d'affaires.

· Il ne nous reste aucune chambre :

- Nous refusons le client et nous ne prenons pas le risque de le mettre en surréservation. Mais si un client qui avait réservé annule en dernier moment ou ne se présente pas (no show), alors nous aurons une chambre invendue (risque de gâchis- perte de revenu).

- Nous acceptons le client et nous avons donc une chambre en surréservation ou un non show de la part d'un autre client. Cependant, si tous les clients qui ont déjà réservé se présentent, nous serons dans l'obligation de « déloger » un client (risque de refus), ce qui occasionne des frais et une insatisfaction du client.

Les personnels de vente (en front office, au comptoir, en plateau d'appel ou en service de réservation...) prennent au quotidien des décisions commerciales à risque : je vends ou je refuse la vente ? Si je vends, à quel tarif ? Avec un objectif permanent : maximisation du revenu. Les outils du Yield management aident à la gestion des risques commerciaux et à la prise de décision par les personnels de vente.

i) Le contrôle de la demande

Il est essentiel de garder en tête que l'objectif du yield management est avant tout la maximisation du revenu. Pour optimiser les revenus, il est essentiel d'analyser les différents risques : gâchis, refus, déchet.

La difficulté se fait dans la décision d'accepter ou de refuser le client. C'est donc après analyse de ces trois risques que l'on va décider du nombre de places disponible pour chaque classe de yield appelé « contingent ».

ii) Segmentation du marché

Une pratique de yield management nécessite une segmentation approfondie de la clientèle. Cette segmentation est réalisée à partir de la sensibilité au prix, des disponibilités à payer, de la valeur attribuée au service de l'ensemble de la clientèle. Cette connaissance va permettre de faire apparaître plusieurs segments de clientèles aux caractéristiques différentes, CROSS parle même de « micro segment » afin d'exprimer l'importance d'une segmentation fine et précise^64(*).

Chaque segment est alors caractérisé par le type de chambre demandé et le prix consenti pour le paiement de la chambre. Par exemple on sait par habitude que la clientèle loisir va rechercher des prix bas donc se manifeste longtemps à l'avance, alors que la clientèle affaire, du fait d'une contrainte temps importante est moins sensible au prix. Pour cela les entreprises disposent de nombreuses informations accumulées dans les systèmes informatiques, permettant de faire des schémas types de consommation. DAUDEL et VIALLE ajoutent qu'il faut « connaître la demande et sa structure mais surtout la contrôler, prévoir ses réactions et gérer les capacités en fonction de cette connaissance^65(*)».

Cette étape est primordiale pour pouvoir déterminer les nécessités et habitudes de consommation de chaque type de client. En principe, une fois réalisée, il n'est pas nécessaire de revoir cette segmentation tous les anscontrairement au reste des étapes. Une bonne segmentation permet de savoir qui achètequoi puisque ces segments regroupent des consommateurs ayant les mêmescomportements d'achat et de réservation de l'offre hôtelière, tant au niveau des périodesde réservation que des types d'offres et durées de séjours réservées. Tous les clientsd'une même classe ont donc des motivations, des contraintes et une sensibilité au prixsimilaires. La définition de ces différentes cibles que l'on appelle «micro-marchés» vapermettre de déterminer l'offre la plus adaptée à chacun et ainsi de saisir les meilleuresopportunités de vente. Dans le secteur hôtelier, la segmentation principale se fait entre lesvoyages dits «de loisirs» et les voyages dits «d'affaires». Le segment dit « Affaires » neva pas avoir les mêmes critères de sélection. En effet, la localisation géographique del'hôtel est importante lors de la sélection de l'hôtel puisque celui-ci doit être depréférence en milieu urbain, à proximité des gares et aéroports et d'éventuelles salles decongrès. Le segment des particuliers, dit « Loisirs » peut, lui-même sedécomposer en sous-segments:

· Familles: clientèle voyageant durant les périodes de vacances scolaires, réservant généralement de nombreux services extra pour des périodes d'une ou deux semaines en général.

· Seniors actifs : clientèle voyageant sur les périodes d'arrière-saison recherchant plus de confort et pour des périodes en général longues.

· Jeunes : clientèle plus volatile et imprévisible à la recherche d'offres tarifaires et de séjours plus courts dans des zones attractives et vivantes.

· Couples sans enfants : clientèle plus volatile et imprévisible.

Alors que l'on pourrait définir la clientèle individuelle dite «d'affaires» comme suit:

Clients d'affaires : professionnel en déplacement (profession libérale, cadre, commercial, etc) recherchant des zones confortables, calmes, agréables pour travailler. Durées de séjours variées et dans des hôtels proches de zones stratégiques comme des gares, aéroport ou quartiers d'affaires. Bien que la segmentation de la clientèle reste la même par la suite, il est important de savoir gérer les clients cibles et les places qu'on leur attribue dans notre planification. Il est donc important de bien connaître les habitudes de consommation de ses différents micromarchés pour la prévision car cela permet de déterminer la durée de leurs séjours, les options qu'ils vont prendre, les prix auxquels on peut leur vendre un service de façon à ce qu'ils perçoivent l'offre comme attractive tant sur la qualité proposée que sur l'aspect financier...

b) La tarification différenciée

i) principe

Après une fine segmentation du marché, la tarification différenciée va permettre de proposer des prix différents à chaque segment de clientèle ayant une sensibilité au prix différente, afin de maximiser le revenu. Cela va permettre la protection des consommateurs à haute contribution, acceptant de payer le prix fort, de ceux qui y attachent moins de valeur. « À chaque segment son prix^66(*)».

La demande n'est pas homogène et recèle des segments de clientèle ayant des sensibilités au prix et des attentes différentes à l'égard des prestations offertes. Il faut donc regrouper les clients en segments homogènes au regard de leur sensibilité au prix et de leurs attentes.

La multiplication des tarifs permet non seulement de répondre aux attentes diverses des consommateurs, mais elle contribue également à la maximisation du revenu. Le principe est le suivant : à un tarif, correspond un type de demande (et un certain volume de ventes). Sur la figure 1, une prestation proposée à un tarif P1 va satisfaire un certain type de demande qui se traduira par un volume de vente Q1. Le revenu généré correspondra à la quantité vendue (Q1) multipliée par le prix de vente (P1). Mais l'entreprise ne couvre alors pas l'ensemble des ventes potentielles en ne répondant qu'à un seul type de demande. Nous pouvons émettre l'hypothèse que, s'il existe différentes sensibilités au prix, alors un seul tarif ne permet pas de répondre à différentes attentes des consommateurs potentiels. Un nouveau tarif conduira à la satisfaction d'autres consommateurs, et ainsi de suite. Par exemple, le prix P2 plus attractif économiquement permet « d'aller chercher » une demande exprimée se situant en bas de la courbe de la demande (D), et se traduira par la quantité vendue Q2.

Figure 1. La tarification différenciée

Pour un fonctionnement efficace cela nécessite le respect de certaines règles précisées par DAUDEL et VIALLE^67(*):

ii) Les règles de base

Ø La sensibilité du prix : les différents segments de la clientèle y répondentdifférèrent.

Ø Règle de prix du marché : définition des prix en fonction de la sensibilité mais également, avec la prise en compte des prix pratiqués sur le marché ;

Ø Règle de flexibilité : offrant la possibilité de s'adapter rapidement à des éléments imprévus, tels que la modification du marché ou une attaque des concurrents par la modification des délais de réservation, l'introduction de tarifs intermédiaires... Pour une plus grande réactivité, il est impératif de conserver une certaineflexibilité des tarifs (variations à la hausse ou à la baisse), mais également des conditions de réservation associées à ces tarifs. L'entreprise conserve alors une capacité de réaction face à des évènementsimprévus, des modifications du marché ou des attaques des concurrents.

Ø Règle d'étanchéité : par la mise en place de barrières tarifaires correspondant à des restrictions d'utilisation du service justifiant l'application d'une réduction de tarif. Celles-ci vont permettre de « dissuader les clients moins sensibles au prix de profiter de tarifs réduits^68(*)».Chaque client est associé à un segment, à un type de tarif et à une prestation donnée. Lorsque le client trouve une solution pour accéder à un tarif plus avantageux, il tente de s'échapper de son segment. Par exemple : un homme d'affaires tente d'accéder à un tarif des chambresréduitréservées à la clientèle loisirs. L'hôtelier l'imposera de payer pour au-moins deux nuitées ou plus et de réserver plusieurs semaines à l'avance. Les contraintes imposées devraient alors dans le cas présent dissuader l'homme d'affaires de solliciter le tarif loisirs avantageux puisqu'ilpréfère en général rentrer le lendemain chez lui et qu'il est contraint de réserver tardivement sa chambre compte tenu des impératifs liés à son activité professionnelle. Les barrières ou contraintes aident à maintenir les segments tels que définis lors de la mise en place de la grille tarifaire.

Ø Règle de lisibilité : permettant une meilleure compréhension des clients des différents prix proposés.

Ø Règle de gestion : l'ensemble des prix doit être gérable par l'ensemble des systèmes de réservation et de distribution

Ø Règle de dégressivité : permettre le report vers un tarif supérieur lorsque le tarif n'est plus disponible plutôt que d'aller chez la concurrence. Il est donc important de ne pas proposer un tarif trop éloigné du supérieur ou de l'inférieur. L'objectif est de permettre un passage du client vers un tarif supérieur à un moindre surcoût lorsque le tarif auquel il pouvait prétendre est fermé. Il faut tout faire pour respecter la mise en oeuvre du principe suivant : un client prêt à payer un tarif ou à payer un peu plus, ne doit jamais payer moins.

Cela repose donc sur un arbitrage entre le prix, le service et les contraintes. « La variété des tarifs offerts est le reflet de la diversité que chacun de nous consent pour l'achat d'un service identique quant à son objet principal mais diffère quant aux conditions de réservation et de paiement^69(*)». Le prix prend alors le rôle de signal d'information et d'orientation de la demande.Cela entraîne une évolution du prix affiché, prix rack jusqu'ici mais devient best available rate c'est à dire le meilleur prix disponible^70(*).

Il est donc important de toujours rester attentif à ces indicateurs de performance :

? Le Taux d'Occupation (TO) de l'hôtel qui correspond au nombre de chambres vendues sur le nombre de chambres disponibles pour une période donnée. Cet indicateur permet de voir si la stratégie mise en place fait augmenter le nombre de chambres occupées dans l'hôtel et donc si elle permet de rentabiliser la capacité fixe initiale (sans tenir compte des prix pratiqués).

? Le prix moyen par chambre par jour, aussi appelé le ADR (Average Daily Rate) qui correspond au revenu total des chambres sur le nombre de chambres vendues, par jour. Cela permet de voir l'évolution du prix de vente moyen des chambres sur une année mais également d'une année sur l'autre et, en comparaison au premier indicateur, les prix praticables pour chaque période.

? Le revenu par chambre disponible, aussi appelé RevPAR (Revenue Per Available Room) qui correspond aux revenus totaux d'une période sur le nombre d'unités disponibles dans l'hôtel (c'est à dire, toutes celles que l'on peut offrir aux clients) ou, au taux d'occupation de l'hôtel multiplié par l'ADR. Le RevPAR est l'indicateur le plus important pour valoriser le rendement financier d'un hôtel ou d'une chaîne sur une période. Il permet de «mélanger» les deux premiers indicateurs et ainsi de voir le prix moyen de l'ensemble des chambres de l'hôtel pour une période et donc de contrôler l'évolution du rendement total, en fonction du nombre de chambres vendues comme de leur prix moyen.

Grâce à ces indicateurs, et notamment grâce au RevPAR, nous pouvons comprendre que l'objectif du revenue management est double: d'une part, augmenter les revenus par chambre (prix moyen par chambre) et d'autre part, d'augmenter le nombre de clients (taux d'occupation). Par ces augmentations, le REVPAR augmente également. Pour parvenir à cela, le revenu manager doit constamment avoir ces chiffres en tête afin de pouvoir agir et réagir.

Ces indicateurs permettent donc de contrôler les ventes et prendre les décisions les plus adéquates pour atteindre les objectifs. Pour cela, il est possible de jouer sur les prix comme vu précédemment mais également sur d'autres leviers d'optimisation^71(*).

c) Le contingentement

Le contingentement constitue un des principaux leviers d'optimisation. Selon SINSOU, cela consiste en la « limitation volontaire, par l'entreprise, de la capacité de réservation disponible pour une catégorie de clientèle ou une classe tarifaire ». Un principe fondamental du yield management est de toujours garder des places pour les clients qui sont prêts à payer le plus. Ce n'est donc pas les prix qui bougent en permanence mais les contingents. Le contingentement va permettre de lutter contre la dilution de la demande de réservation revenu^72(*). LEGOHÉRELet POUTIER précisent que « c'est un arbitrage entre les unités non vendues ou les unités vendues à un prix trop bas ». Il faut alors chercher à protéger les tarifs les plus élevés^73(*).

Deux solutions s'offrent au yield manager au cours des réservations : soit de monter le bid price c'est à dire le prix planché pour ne donner accès qu'aux tarifs les plus élevés ou de rouvrir les contingents plus bas pour stimuler la demande. Le bid price étant le prix planché, prix en deçà duquel on n'acceptera pas la réservation.

Un principe fondamental du yield management est de toujours garder des places pour lesclients qui sont prêts à payer le plus^74(*). Pour se faire le système de yieldmanagement crée des contingents, à chaque contingent est alors défini un certain nombred'unité de vente et un prix préalablement défini^75(*). « Le principeconsiste à toujours protéger les tarifs les plus élevés et donc à relever progressivement lalimite tarifaire basse appelée bid price ». L'entreprisepeut alors, par exemple, monter le bid price si la demande est forte afin de ne donner accèsqu'aux tarifs les plus élevés, à l'inverse si la demande est faible elle peut rouvrir uncontingent avec des prix plus bas afin de la stimuler. Cette méthode permet donc de contrôlerla demande en ouvrant ou fermant les contingents et donc en variant les prix^76(*).

d) La surréservation

La surréservation est appelée également overbooking ou surbooking, c'est le fait de « mettre en réservation un nombre de places supérieur à la capacité disponible^77(*)».Cela permet de se protéger contre les annulations tardives et les no-show et donc d'améliorer le taux d'occupation. Mais c'est une véritable prise de risque pour le yield manager^78(*). Cela représente notamment un risque d'insatisfaction de la clientèle même si généralement des compensations sont mises en place par l'hôtelier afin de réduire l'insatisfaction^79(*). Il est donc indispensable de la maîtriser.

Les hôtels, les compagnies aériennes ou les sociétés de location de voitures acceptent régulièrement plus de clients qu'ils n'ont en réalité de produits à vendre ! Cette pratique de vente, appelé surbooking ou surréservation, consiste à anticiper des annulations tardives (parfois quelques heures seulement avant la réalisation de la prestation) ou la non-venue de clients qui avaient pourtant réservé (appelés non show en hôtellerie - expression reprise dans d'autres secteurs).

Comment lutter contre ces pratiques « indélicates » de la part des consommateurs. Il existe peu de solutions en réalité. On peut imposer des contraintes de type paiement anticipé (solde à verser X jours avant son logement dans une chambre, ce qu'on appelle en hôtellerie les arrhes). Ceci est possible pour une clientèle bénéficiant d'un tarif bas en échange de contraintes ; mais on ne peut imposer trop de contraintes à des clients qui payent le prix fort pour pouvoir notamment bénéficier de flexibilité de faire fuir ces clientèles. Notons qu'une tendance récente fait apparaitre un renforcement des pénalités appliquées en cas d'annulation ou de no show, y compris auprès de clientèles affaires. La meilleure solution reste cependant de prévoir le nombre d'annulation et de no show, et de placer en surréservation autant de ventes supplémentaires.

Un calcul réussi d'un bon taux de surréservation devra compenser en volume tout ou partie des annulations tardives et des no show. Nous observons ici une différence dans la prise de risque des Yield managers. Si cinq chambres peuvent être invendues une date donnée dans un hôtel, placer deux ou trois clients en surréservation est une pratique normale et peu risquée. En revanche, placer quatre ou cinq (voire six) clients en surréservation devient plus risqué, car la probabilité que l'un des clients se présente tout de même s'accroit à chaque clientsupplémentaire placé en surréservation.

Si nous plaçons les cinq annulations et no show probables en surréservation, et que finalement quatre clients seulement se désistent, nous serons alors confrontés à la présence d'un client qui a dûmentréservé sa chambre et que nous ne pouvons pas accepter. Cette situation, appelée refus impliquera un « délogement » (expression utilisée en hôtellerie) du client, dont nous sommes responsables et que nous devons « reloger » dans un autre hôtel, si possible à proximité, et impérativement dans les mêmes conditions de tarif et de confort.

Le refus (impliquant par exemple le relogement du client, le transfert vers un autre hôtel de même standing) à un coût : un coût direct (lié aux frais du relogement, si la chambre d'hôtel est plus chère - la différence n'est, bien sûr, pas payée par le client - ou s'il faut prendre en charge des frais de taxi ou de restaurant...) et un coût indirect lié à l'insatisfaction du client perturbé dans son accès à une prestation de service qu'il avait pourtant pris soin de réserver. La corrélation entre pratique de Yield et satisfaction/insatisfaction des consommateurs a été étudiée par KIMES. WIRTZ et al. Montrent que refuser un client provoque un écart entre la qualité qu'il attend et la qualité voulue par l'entreprise. Le sentiment de frustration du client doit être pris en considération.

Ceci explique que certaines entreprises ajoutent, à la prise en charge des frais directs, des compensations commerciales destinées à atténuer le mécontentement du client. Notons que les opérateurs prennent la précaution d'éviter dans la mesure du possible d'avoir à gérer des refus avec leurs meilleurs clients (clients « haute contribution » et/ou clients fidèles).

La définition du taux acceptable de surréservation repose donc à la fois sur une analyse des volumes de vente (les surréservations doivent compenser les annulations et les no show) et sur une analyse du bénéfice marginal procuré par la surréservation. En effet, la surréservation, arbitrage entre unités non vendues et refus, ne présente un intérêt que dans la mesure où elle contribue à la maximisation du revenu ; il ne faut donc placer une unité de vente en surréservationque si le revenu supplémentaire dégagé par cette vente reste supérieur au coût généré par une probable situation de refus. Conservons l'exemple précèdent : l'hôtelier place cinq clients en surréservation, mais seulement quatre clients se sont désistés. Il affrontera donc un refus dont le coût peut correspondre au bénéfice marginal dégagé par deux ou trois des quatre autres surréservations « réussies ». Il faut donc mesurer la prise de risque d'asseoir sa décision sur une double analyse coût-volume.

e) Autres outils d'optimisation du revenu

i) La gestion des itinéraires ou des périodes (durée de séjour)

Alors que dans les transports aériens on parle de gestion des itinéraires, la durée de séjour en hôtellerie est un élément important à prendre en compte. Pour cela il est nécessaire de contrôler les demandes non seulement par jour et par classe tarifaire mais aussi par durée de séjour. L'hôtellerie présente un réseau complexe, on peut rencontrer des séjours de plusieurs nuitées avec chevauchement des dates d'arrivée et de départ^80(*). Il est alors essentiel de ne pas accepter trop vite une réservation en milieu de semaine pour une nuitée, même à un tarif élevé, qui pourrait bloquer des réservations de clients souhaitant rester deux ou trois nuits consécutives et par conséquent plus rémunératrice.

Accorder trop de chambres le mercredi soir à des clients qui ne restent qu'une nuit bloquera toutes les réservations de clients qui souhaitent rester deux ou trois jours. Si l'hôtel travaille avec une clientèle affaires présente du lundi au vendredi, l'optimisation doit porter sur quatre nuitées et non sur une seule. Bloquer trop rapidement tout l'hôtel le mercredi soir (même à des prix de vente élevés) peut conduire à de nombreux refus de vente de séjours de deux ou trois jours et donc à un échec de l'optimisation du revenu sur la semaine.

ii) Les groupes

Il n'est pas rare en hôtellerie de recevoir des demandes de groupes. Celles-ci
peuvent être intéressantes pour l'hôtelier. Cependant il est nécessaire d'évaluer la rentabilité des groupes, et d'effectuer une comparaison du revenu généré par le groupe avec le revenu déplacé c'est à dire « le revenu des réservations qui ne pourront être acceptées du fait de l'attribution des chambres au groupe au détriment des réservations futures non encore exprimées^81(*)». Le but étant toujours de maximiser le revenu et de minimiser le revenu déplacé. Si le groupe engendre une perte trop importante par rapport aux prévisions, alors à ce moment-là vont entrer en compte les jeux de négociation. Cela passe par le déplacement du groupe à une autre période, une limitation du nombre de chambres bloquées et bien sûr par la mise en place d'une date de rétrocession, c'est à dire date à partir de laquelle les chambres doivent être confirmées afin d'éviter un fort taux d'annulation. Le but étant toujours de rechercher le revenu le plus élevé pour l'hôtel plutôt qu'un taux d'occupation maximum.

Les groupes sont recherchés par les entreprises de tourisme car ils permettent un remplissage des structures. Cependant, ils génèrent un revenu par unité vendue assez faible (tarifs négociés). Il faut donc trouver le bon équilibre en acceptant des groupes sans bloquer l'inventaire réservé à la clientèle haute contribution. La présence trop importante de groupe peut également occasionner des problèmes de coexistence avec les autres clientèles.

La gestion des groupes est étroitement liée à la gestion des produits multiples (périodes) en vue de la maximisation du revenu.

* ⁶⁴ CROOS, op. cit., p43.

* ⁶⁵Daudel et Vialle, op. cit., p37.

* ⁶⁶CROSS G. ROBERT, La tarification flexible : stratégie de croissance : vendre au bon prix, au bon client, au bon moment, Paris : Éditions d'organisation, 1998,p62.

* ⁶⁷DAUDEL S., VIALLE G., Le yield management : la face encore cachée du marketing des services, Paris : Inter Édition, 1989, p98.

* ⁶⁸ Idem, DAUDEL ET VIALLÉ, p43.

* ⁶⁹SINSOU, op. cit., p66.

* ⁷⁰KIMES S.E, ROHLFS K.V., Best-available rate pricing at hotels: a study of customer perceptions and reactions, CRD report, 2008.

* ⁷¹JULIENNE F., op. cit., p35.

* ⁷²SINSOU, op. cit., p85.

* ⁷³LEGOHEREL Patrick, POUTIER Élisabeth, Revenue management : anticiper l'offre et la demande, Paris, Éditions Dunod, 2011, p37.

* ⁷⁴WIRTZ, J., HO PHENG THENG, J. & PATTERSON, P.; Yield Management: Resolving PotentialCustomer and Employee Conflict, Journal of Revenue & Pricing Management, 2001, pp216-226.

* ⁷⁵FROCHOT, I. & LEGOHÉREL, P. ; Marketing du tourisme, Paris, Dunod, 2014, p218-219.

* ⁷⁶NIEL, C., Le client face au yield management, mémoire online, Université de Toulouse II - Le Mirail, 2013, p65. Disponible sur www.mémoireonline.com , consulté le 24/03/2020 à 16h54'.

* ⁷⁷DAUDEL ET VIALLE, op. cit., p73.

* ⁷⁸Web-page-hôtel. Qu'est ce que le surbooking [en ligne]. Disponible sur http://www.web-pageshotel.com/faq.php?id=15#. (Consulté le 1-02-2020) à 12h12'

* ⁷⁹PELOQUIN CLAUDE, Analyse des stratégies de compensation en situation d'overbooking dans un hôtel,
Réseau de veille en tourisme, 2011 [en ligne]. Disponible sur http://veilletourisme.ca/2011/11/30/analysedes-strategies-de-compensation-en-situation-d'overbooking-dans-un-hotel/. (Consulté le 1-02-2020) à 12h34'

* ⁸⁰CAPIEZ Alain, Yield management : optimisation du revenu dans les services, Paris, Éditions Hermes sciences publications, 2003, p48.

* ⁸¹SINSOU, op. cit., p58.