II.1.4. La mise en place d'un RMS
(Revenue Management System)
a) La demande d'optimisation du
revenu
le yield ou revenu management est avant tout un état
d'esprit qui débute avec l'exploitation d'outils de marketing tels que
l'analyse des attentes des clients, la segmentation ou la tarification
différenciée. A ces éléments de base,
appliqués par la quasi-totalité des managers de petites ou
grandes structures dans l'industrie du tourisme, s'ajoutent des principes plus
novateurs que sont l'analyse de la valeur des clients, l'analyse des
sensibilités prix et les tarifications différenciées
fondées sur des micro segmentations, la sélection des clients
liées à leur niveau de contribution... Enfin, à un stade
plus avancé, la démarche de yield management se traduit par
l'affectation de moyens humains, techniques et financiers spécifiques
(un département revenue ou yield management, un système
informatisé dédié...) et par l'intégration de la
démarche d'optimisation du revenu dans l'ensemble des prises de
décision de l'entreprise.
b) Les étapes de la mise en place d'un
RMS
i) Les outils marketing
Les notions d'analyses des clientèles, de segmentation
et de mise en place de la grille tarifaire ont été
abordées dans les développements précédents.
ii) Le recueil des données
L'entreprise doit mettre en place une collecte permanente,
rigoureuse et structurée de données qui conduira à la
prévision de ventes. Un système nourri de données
incorrectes ou incomplètes ne peut que produire des prévisions
fausses et des recommandations commerciales non pertinentes.
Les principalesvariables à prendre en
considération sont :
· Les ventes passées (chiffre d'affaires,
unités vendues, taux d'occupation...) ;
· Les no-show et les annulations ;
· Les refus de vente (refus lors de la période de
réservation lorsque les ventes sont fermées à distinguer
des refus occasionnés par une situation de surréservation). Les
refus (ou denials) fournissent au manager une information de première
importance : la demande non contrainte. Elle a un impact significatif sur
les politiques tarifaires à venir. Cette information longtemps
négligé tant au niveau de l'analyse qu'au niveau
opérationnel (information non conservée par les personnels de
vente), estaujourd'hui souvent intégré dans les interfaces
informatiques dont disposent les personnels de vente (certains systèmes
imposent même de renseigner cette donnée s'il n'y a pas eu de
vente) ;
· Le mix de clientèle, les délais de
réservation (en lien avec le profil de chaque segment...) ;
· D'autres données peuvent être
considérées comme pertinentes telles que l'indice de
fréquentation (nombre de personnes par chambre)...
iii) Les outils informatisés
Les entreprises utilisent des outils simples de type tableur
ou des systèmes informatisés plus complexes intégrant
différentes fonctions (base de données client, prévision
des ventes...) et allant jusqu'aux recommandations commerciales.
Les Yield managers apprécient souvent la
présence d'outils simples parfaitement
« maitrisables », sécurisant le premier niveau
d'analyse. Les RMS, systèmes plus complexe, nécessitent une
longue période de paramétrage et d'adaptation au contexte
commercial de l'entreprise.
Les outils de Yield management (revenu management system -
RMS, exemple : Optims) doivent être compatibles avec les autres
systèmes informatisées tels que les systèmes
informatisés de réservation (SIR) ou centrales de
réservation (CRS - Central reservation services), les
systèmes de front office (PMS - Property management
system, exemple : Fidelio) et les réseaux de distribution (GDS
- Global distribution system, exemple : Amadeus, Galileo,...).
iv) La formation du personnel
Une partie non négligeable du travail des yield
managers, lors des « débuts » du yield, consistait
à faire de la pédagogie et à expliquer à tous les
personnels impliqués directement ou indirectement l'intérêt
et les objectifs de ces nouvelles pratiques managériales. Il fallait
tenter de convaincre de l'intérêt : pour un vendeur de vendre
sa prestation 50% plus cher à ses mêmes clients ; pour un
commercial de refuser de vendre des chambres alors que l'hôtel n'est pas
encore plein ; ou pour un réceptionniste de gérer plus de
délogements qu'à l'habitude... Ce discours reste
d'actualité, mais dans une moindre mesure, puisque les pratiques de
revenue management sont largement répandues.
Concernant le personnel du département de yield
management, la dimension commerciale, la parfaite connaissance du produit vendu
et la capacité à traiter les données chiffrées
brutes et à les traduire en recommandation commerciales sont des
compétences fondamentales. Le Yield manager doit être capable de
prendre du recul par rapport aux recommandations fournies par les
systèmes informatisés, et doit donc faire preuve à tout
moment d'un esprit critique, d'une autonomie dans la prise de décision
et d'un sens commercial fort.
La maitrise des outils informatisés requiert un temps
d'adaptation et de formation variable en fonction de la complexité du
système utilisé par l'entreprise et de la compétence du
personnel.
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