III.3.1- Les résistances aux
changements
La résistance aux changements
est l'un des problèmes les plus sérieux que peut rencontrer toute
entreprise qui lance un projet de fusion. C'est un phénomène
inévitable à tout effort de changement. Les interviewés de
l'ex-Fininvest affirment qu'ils ont manifestés un mécontentement
et une résistance surtout au début de la
fusion ; « comme tout changement, il y a eu une
résistance surtout quand il s'agit d'un changement
radical. »
Cette résistance était le résultat d'un
système de communication défectueux qui a entraîné
l'augmentation du sentiment d'incertitude, d'anxiété,
d'insécurité ce qui a par conséquent entravé le
processus de rapprochement en déstabilisant le personnel.
Ces résistances aux changements des salariés de
l'entreprise absorbée se sont concrétisées en attitude
négative envers l'intégration de la nouvelle Sudinvest, elles ont
pris différentes formes :
Ø Les conflits au travail
Les conflits au travail sont en rapport avec le climat social,
l'attitude qui prédominait parmi les cadres de l'ex-Fininvest
était portée sur l'attentisme et l'anxiété, ce qui
a induit à une dégradation de la relation avec les nouveaux
supérieurs hiérarchiques. « On a
accepté avec un sentiment de crainte vu la façon
précipité avec laquelle s'est dérouler la
fusion. » (Ex Fininvest)
Selon les interviewés les conflits à
l'intérieur des services devenaient plus fréquents et intenses,
puisque en premier lieu ; il y a eu un phénomène de rejet
car le personnel de la Sudinvest avait peur que les cadres de la Fininvest
prennent leur place et détiennent les postes de directions, en
deuxième lieu ; les méthodes de travail était
différentes de celles dont ils avaient l'habitude.
Ø L'absentéisme
L'absentéisme représente souvent une mesure
fiable de l'insatisfaction du personnel, quand cette insatisfaction croit, il
croit aussi. Ce problème a était observé à la phase
post-fusion de la Sudinvest. « Je voulais fuir la pression
même pour une journée je pouvais plus supporter la
situation. »(Ex-Fininvest)
Ce problème est surtout lié à l'inconfort
à l'égard de la nouvelle situation, à l'état de
transition et d'instabilité vécu par les employés de la
Fininvest.
Ø Le refus de la formation
Dans cette période, la Sudinvest devait rassembler
toutes ses ressources pour pouvoir faire face aux nouvelles exigences. Le
personnel absorbé devait faire preuve de collaboration et accepté
les changements « imposés ». Cela n'a pas
était remarqué lors de ce rapprochement. Les employés de
l'ex-Fininvest ont refusés implicitement et rarement explicitement la
formation aux nouvelles méthodes de travail (ceux de la Sudinvest).
Ce refus de la formation de la part des membres de la
Fininvest s'est traduit par le fait de venir en retard à la formation,
de ne pas prendre des notes ou de simplement démontrer le
désintérêt. Nous avons pu comprendre dans les propos des
ex-Fininvest qu'ils se sentaient meilleurs que ceux de la Sudinvest de part
leur niveau de compétence. «On assuré des missions
beaucoup plus complexes et délicates que celle des cadres Sudinvest, on
avait un service d'ingénierie financière qui n'existait pas
à la Sudinvest, on procéder à une analyse
financière approfondie du marché et des entreprises alors que le
métier de la Sudinvest se limiter à la
spéculation. » (Ex Fininvest)
Ø La rétention de
l'information
En période de rapprochement, la rétention de
l'information est un grand obstacle que doit franchir toute entreprise
fusionnante. Dans le cas de la fusion Sudinvest Fininvest ce sont les membres
de l'entreprise absorbée qui ont adopté ce comportement envers
leurs nouveaux collègues et supérieurs hiérarchique.
« On étaient obligé de courir derrière
l'information.» (Ex Sudinvest). Ceci a fortement paralysé le
processus de la diffusion de la fusion en faisant enregistrer à la
Sudinvest un ralentissement dans l'accomplissement de différentes
tâches et une intensification des conflits latents.
Ce phénomène est la conséquence d'un
manque de confiance dans le nouveau contexte encore inconnu d'une part et
d'autre part les informations qu'un individu détient, lui permettent
d'accroître son pouvoir sur les autres et définir une nouvelle
zone d'influence dans la nouvelle entité.
Pendant l'intégration Fininvest Sudinvest, les
dirigeants n'ont pas pris en compte les résistances au changement, or la
clé de tout processus d'intégration passe par les hommes.
Validation de l'hypothèse 2 : Les
employés manifestent généralement une résistance et
un mécontentement suite aux changements
organisationnels.
Ainsi ce qu'on a pu constaté, en ce qui concerne cette
hypothèse, c'est que les changements entrepris par l'entreprise
absorbante ont engendré des résistances de la part des
employés de la Fininvest.
En effet les changements qui ont été
apporté par les dirigeants, notamment ceux qui concerne la
répartition des postes et des responsabilités, la
définition des rapports avec les supérieurs hiérarchiques,
avaient été confrontés à des résistances. Le
personnel absorbé d'une part il avait peur de l'inconnue vu la
défaillance du système de communication, et d'autres parts il
s'est senti marginalisé et dominé par celui de l'entreprise
absorbante.
Les résistances aux changements se sont faite sentir
surtout au début de l'intégration et elles ont pris
différentes formes, rétention de l'information, conflits au
travail, etc.
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