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Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

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par Merdassi Ghaieth et Berrached Khawla
Institut supérieur de gestion de Tunis - Maitrise en Organisation et ressources humaines 2007
  

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III.2- Problèmes de structure

Les problèmes de structure rencontrés lors de la fusion absorption de la Sudinvest Fininvest ne sont pas de la taille de ceux rencontrés dans les fusions des grandes entreprises qui restent souvent insurmontables même après des années de la fusion.

Les problèmes organisationnels liés à la structure observés lors de la fusion sont surtout d'ordre d'affectation des anciens Fininvest à la nouvelle entité, mais aussi de l'adoption de la méthode de travail de cette dernière par les nouveaux venus. Une interviewée de l'ex-Fininvest affirme « notre effectif était dissout et notre poids n'était plus signifiant ».

Nous avons compris dans les propos des interviewés de l'ex-Fininvest qu'on leurs a imposés les méthodes de travail de la Sudinvest toutefois, ils ne semblent pas convaincus de cette solution. Pour eux cela a aggravé le sentiment d'être dominés et de ne pas avoir une emprise sur leurs sorts, mais aussi ils voyaient que leurs méthodes de travail étaient plus efficaces. « Bien que le système de la Sudinvest soit le moins performant il a été retenu, vu qu'elle était l'entreprise absorbante et elle pouvait alors imposée ses méthodes » (ex-Fininvest)

Parallèlement, la période de transition, qui devrait favoriser le passage de deux structures distinctes à une seule, a bouleversé profondément les relations de pouvoir établies depuis des années. Ceci a provoqué une perte de repères importante pour les employés de l'ex-Fininvest. « On ne peut éviter l'apparition de doublons au niveau des structures des entreprises fusionnantes. » (Ex- Sudinvest)

La répartition des rôles et des postes a été faite en fonction du rapport de force entre les deux entreprises et non pas en fonction des compétences des employés. Les critères de choix retenus entre les deux candidats potentiels n'étaient pas ceux utilisés de manière habituelle, comme si les mécanismes mis en oeuvre au moment de l'intégration échappaient aux lois et aux règles du management. Les employés qui occupaient des postes de décision et de pouvoir dans l'entreprise absorbée ont étaient affecté à des postes de niveau inférieur alors que les employés de la Sudinvest se sont accaparés des centres de pouvoir dans la nouvelle entreprise. A titre d'exemple on peut citer le cas de l'ex-PDG de la Fininvest qui était intégrait au sein de la nouvelle entreprise en tant que conseiller auprès de la direction générale.

Dans ce contexte, les employés de la Fininvest risquaient de perdre leurs leviers d'action, leurs autonomies, leurs pouvoir par conséquent ils n'avaient aucun intérêt à intégrer la nouvelle structure au contraire ils ont développés des mécanismes de défense leurs permettant de résister à un changement potentiel. « On a réagi très mal à cette fusion dans le sens où le futur était flou et incertain » (Ex Fininvest).

III.3- Problèmes de comportement

L'annonce de la fusion Fininvest Sudinvest, qui peut être considérée comme un élément déclencheur de l'intégration, a provoqué des changements soudain dans le moral comme dans le comportement des cadres. Certes, les interviewés affirment que les problèmes sont provoqués par leur faible tolérance aux changements. Celle-ci a était identifiée dans les formes de résistances tacites et implicites.

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