1.2.3.1.3. Obstacles
caractéristiques d'une innovation
D'autres maux qui minent l'intégration des TIC en tant
qu'innovation à l'école et, intrinsèques à tout
changement sont : la conduite même du changement, l'animation de la mise
en oeuvre ou l'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan
stratégique, la distribution et les rapports de pouvoir10
(Hellriegel, Slocum, Woodman, 1993 : 468 - 477). Tout dépend toujours de
la complexité ou la visibilité de l'innovation
elle-même.
L'objectif principal de la conduite du changement est la
réussite de la stratégie qui « passe par une quête
dynamique de l'identité (c'est-à-dire de l'ensemble des facteurs
qui donnent à l'entreprise sa continuité, sa
spécificité et sa cohérence). Cette recherche
nécessite de :
Ø Bien cerner les mécanismes qui lient les
acteurs au système (tension entre les idéaux et
réalité, sensibilité du personnel à certaines
normes de référence, mécanismes psychiques
d'intériorisation des finalités de l'entreprise, jeux sociaux
dominants, principaux confits) ;
Il existe12 Capacités d'influencer le comportement
d'autrui. Ses sources sont multiples :
a) Sources interpersonnelles :
· le pouvoir de gratification (récompense d'un
comportement positif satisfaisant),
· le pouvoir de coercition (capacité de punir un
comportement indésirable),
· le pouvoir de légitimité (pouvoir
hiérarchique du poste occupé),
· le pouvoir de la compétence (influence
née de ses compétences, qualité ou connaissances
particulières),
· le pouvoir de l'exemple (influence née sur
l'estime ou l'admiration à notre égard) ;
b) Sources structurelles et conjoncturelles
:
· le savoir,
· les ressources,
· la prise de décision,
· les réseaux de relations.
Ø Faire évoluer le concept pour qu'il reste en
phase avec les préoccupations stratégiques du moment et
l'évolution des mentalités internes. »11
S'il est donc constaté un manquement (par exemple pour
intérioriser certaines finalités de l'entreprise l'on est
obligé à la formation) à la conduite du changement ce qui
se ressent automatiquement sur l'animation du processus de planification
stratégique.
10Michel Gervais, Stratégies de
l'entreprise, Cinquième Edition ECONOMICA, 2003, 49, rue Héricart
75015
11 IDEM
L'animation de la mise en oeuvre ou l'élaboration d'un
plan stratégique passe d'abord par la définition claire des
objectifs à atteindre, la formation de l'équipe de coordination
(planification concertée, Perrenoud, 1999) et la planification des
actions à mener. Les sous-systèmes de l'entreprise (ici,
l'école) élaborent de manière incrémentée
les stratégies qu'ils expérimentent en même temps. De ces
stratégies dites opérationnelles naissent des points de vue
nouveaux que la direction (coordination) peut légitimer ou neutraliser
s'il s'agit de menaces sérieuses au changement, lorsqu'il n'encourage
sur les initiatives émergentes des séminaires ou ne lance de
nouvelles stimulations en vue de susciter des idées et propositions
concrètes de la part des acteurs (Michel Gervais, 2003, P.292-293).
C'est alors que lors des frottements des membres à élaborer ou
expérimenter des stratégies opérationnelles que l'on peut
se rendre compte d'un conflit.
En effet si l'innovation se révèle très
complexe, c'est-à-dire difficile de compréhension, les
incompréhensions pousseront les acteurs dont les fonctions jadis
clairement définies, aujourd'hui confuses, à empiéter sur
les prérogatives d'autres postes de travail. Ce qui entraîne
automatiquement des conflits qui freinent directement l'avancée de
l'implantation de l'innovation en limitant son adoption. Ce qui n'est que
l'aboutissement du non redistribution du pouvoir selon les nouvelles
règles de gestion, elles-mêmes non véritablement
maîtrisées.
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