Reflexions sur la décentralisation et la déconcentration de la gestion du sport scolaire

c) Approche évaluative de l'actuelle expérience.

Il faudrait souligner les grands acquis de cette expérience dans ce qui suit:

- La charte nationale de l'éducation et de la formation fournit des références fondamentales ;

- Adoption d'un cadre stratégique pour le développement du système éducatif ;

- La traduction de ces orientations dans des textes législatifs et organisationnels.

-Le coté institutionnel.

? Edification institutionnelle concernant tous les niveaux ;

? Existence de cadre institutionnel délimitant les rôles essentiels afférents à tous les instruments, les champs des responsabilités et espace de son intervention;

? Considération des établissements publics comme moyens de gérer les affaires d'enseignement;

? La mise en place de structures régionales dans un temps relativement court sans enregistrement d'aucune défaillance ou retard dans le processus des affaires d'enseignement;

? Intégration d'une nouvelle culture pour la gestion des établissements scolaires qui s'appuient sur le principe de l'implication et du partenariat.

Le coté gestionnaire:

? Renforcement de la politique de proximité concernant la gestion, en chargeant des unités régionales, provinciales et locales d'accomplir la tache de gestion;

? Suivre une nouvelle approche s'appuyant sur les principes de la participation et le partenariat dans la gestion des affaires d'enseignement;

? Allégir le fardeau de la gestion directe des structures centrales et l'installer au niveau régional.

Le coté des ressources humaines et matérielles:

Les fonctions de la gestion des ressources humaines et la gestion matérielle ont connu des changements dont le but de renforcer la décentralisation, par un transfert de responsabilité de l'administration centrale vers les académies. Cette politique est présentée comme la panacée aux problèmes de la gouvernance. La charte prône pour son instauration les mesures suivantes^50(*):

? Supervision des académies et adaptation des stratégies pour l'attribution des postes d'administration pédagogique et de responsabilité;

? Mise en place d'une stratégie de la formation continue au profit des cadres;

? Prise d'un certain nombre de décision accompagnant la bonne application du projet de la décentralisation de la gestion des ressources humaines.

? Opérationnalisation du redéploiement des ressources humaines entre l'administration centrale et les unités décentralisées;

? Mutation du rôle de l'administration centrale du décideur du projet au superviseur de la préparation du budget des académies;

? Adoption d'approche de contrat dans la mise en place d'un cadre juridique du budget des académies, comme voie de la gestion rationnelle et participative ;

? Amélioration progressive des fonds alloués aux académies .On note l'augmentation sensible de 200 millions en 2003 à 1 milliard 200 millions de dirhams concernant le budget d'exploitation.

? Les aides aux investissement sont passés à leur tour, de 500 millions de dirhams à 1 milliard 200 millions de dirhams pour la même période;

? Les académies possèdent des plans lui permettant de déterminer et de maîtriser les fonds qui luis ont attribués ;

? Poursuite des programmes de soutien social au profit des élèves;

? Mise en place d'un nouveau code pour l'attribution des logements de fonction et d'administration.

En somme toutes les mesures, et d'autres encore, révèlent l'esprit - ou plutôt l'absence d'esprit- dans lequel se pratique et s'utilise la décentralisation et la déconcentration. D'après l'état des lieux réalisé, il y a encore des étapes à franchir avant d'arriver au véritable mode décentralisé et déconcentré (PR0CADEM). Ces constations ont permit de révéler les observations suivantes:

- L'effort soutenu dans les domaines ; législatif et organisationnel n'est pas accompagné judicieusement pour asseoir les instruments d'encadrement et de gestion administrative et pédagogique à différents niveaux;

- La représentation issue des références fondamentales n'est concrétisée de façons claires et précises au niveau de structures centrales, régionales et locales.

Le ministère de l'éducation nationale a connu, comme nous l'avons noté précédemment un long processus d'édification de décentralisation /déconcentration qui a permis à l'Etat d'établir un large réseau de services extérieurs (16 académies, 37 divisions, 98 services constitués jusqu'à 09 bureaux). En dépit de cela, les mécanismes de fonctionnement ne permettent pas de mettre en oeuvre la reforme, ni même de fournir les prestations qui répondent au secteur de l'enseignement local. La concrétisation du principe de la décentralisation/déconcentration rencontre, au stade de l'application, de nombreux obstacles alors que l'administration centrale continue de monopoliser différentes taches de gestion.

C'est ainsi que les missions des instances régionales, provinciales et locales ne cessent de vivre des instances de dysfonctionnement par manque de moyens matériels et humains.

Le secteur du sport scolaire reste parmi ceux qui n'ont pas bénéficié du processus de la répartition en matière de prise de décision. Il demeure fonctionner sous l'impulsion des programmes d'orientations et d'organisations des instances centrales (AMSS, DPSS) et les interpénétrations d'autres services. Il est donc devenu impératif d'adapter la gestion autonome, les méthodes de fonctionnement et d'organisation aux spécificités qui caractérisent chaque secteur.

En somme, le chapitre suivant sera traité en deux sections: la première consacrée aux mécanismes managériaux à introduire dans le fonctionnement des différents services du sport scolaire. Le second présentera une approche d'accompagnement pour la mise en oeuvre du processus de la décentralisation et de la déconcentration du sport étudiant.

* ⁵⁰ Levier n° 15 de la charte d'éducation et de formation.