Comment contribuer à l'optimisation des compétences des chefs des ventes régionaux de l'entreprise de marketing opérationnel Circular France, leader sur son marché, tout en développant le vivier de collaborateurs de l'agence messine?

2. Analyse stratégique à l'aide du diagnostic SWOT

Les premiers outils d'aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux Etats-Unis. Le plus connu est le modèle LCAG (proposé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969), de la Harvard Business School. Ce type d'analyse est souvent appelé SWOT, acronyme des termes anglais Strengths, (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et, Threats (menaces). La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent être d'origine interne, ce sont les forces et les faiblesses de l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunités et menaces de l'environnement. La confrontation entre les analyses externes et internes permet de construire des scénarios stratégiques. Après sélection d'un des scénarios, des plans d'actions sont déployés, pour chaque niveau de décision. Le diagnostic est un recueil d'informations structurées qui nourrit la réflexion stratégique. Le diagnostic externe a pour but de connaître et de comprendre les influences qu'exerce l'environnement sur l'organisation. Il s'agit d'anticiper l'évolution de ces influences. Le but est de dégager deux notions : les menaces et les opportunités que présente l'environnement. La problématique du diagnostic externe est la complexité et l'incertitude qui caractérisent l'environnement et son évolution. Une menace ou une opportunité n'est pas une menace ou une opportunité dans l'absolu. Ceci varie dans l'espace. Une menace peut devenir une opportunité à long terme. Une opportunité peut être une menace selon la façon dont l'entreprise mobilise ses ressources et compétences pour l'aborder ; l'interprétation dépend de l'aptitude de l'entreprise à répondre à la menace ou à l'opportunité. Les grandes influences environnementales sont la demande, l'offre et, l'environnement (évolution démographique avec le vieillissement de la population européenne, économique avec le marché du travail, législative, politique avec les quotas). Il est très important pour une entreprise d'anticiper les évolutions et conséquences sur l'organisation. Pour cela, on utilise des outils comme la méthode des scénarios qui consiste à :

· identifier les facteurs clés environnementaux ;

· prédire ensuite les évolutions possibles (scénarios) ;

· imaginer les réponses stratégiques.

La matrice SWOT peut être dupliquée au cas CIRCULAR France de la façon suivante :

POSITIF		NEGATIF
DIAGNOSTC INTERNE	FORCES	FAIBLESSES
	· 53 années d'existence et d'expertise métiers · Leader incontesté du marché de l'animation commerciale avec 45% de croissance du CA en 5 ans et 17% de parts de marché en 2009 · Une puissance de grande envergure : une activité répartie sur l'ensemble du territoire national et une forte notoriété · Un large portefeuille de clients de grande renommée (Nivea, SFR, Unilever,...) · Une société membre du SORAP, un gage de sérieux · Une centrale d'appels réactive (2min10 d'attente en moyenne ; 76,5% de l'affectation gérée par le BO ; 4,3 appels pour une affectation) · Une contribution indéniable à l'employabilité dans le secteur (7300 personnes ont travaillé en 2009) · Un monopole sur l'opération du Téléthon en hypermarchés et une image d'organisation altruiste · Mise en place d'innovations technologiques dans le service client (extranet et extensions) · Création du pack « Easy-Demo » en 2009 et apport d'une solution clé en main à moindre coût pour le client · Au global, une amélioration en 2009 des indicateurs de qualité (baisse du taux d'absentéisme des collaborateurs terrain, progression du taux d'inspections, baisse des kilomètres parcourus et gain de coût) · Des clients globalement satisfaits de la qualité des prestations · Des animateurs satisfaits de leur collaboration avec la société (99% des collaborateurs terrain sont satisfaits des relations qu'ils entretiennent avec leur Chef des Ventes Régional et de leur accompagnement terrain, 95% des salariés sont satisfaits du délai de réception des paies) · Une activité de plus en plus diversifiée (reprise du dossier Circular Actuelles, proposition d'événementiel, instauration d'un partenariat direct avec l'enseigne Carrefour et mise en place d'animations tests en juin 2010, projet de mise en place de merchandising)	· Une localisation restreinte au territoire national · Des résultats en termes de recrutement en deçà des attentes de la société malgré une priorité donnée et la création spécifique d'une cellule pour recruter davantage en qualité et en quantité et s'orienter vers des experts métiers · Des performances qui peuvent être encore optimisées en 2010 notamment au niveau des kilomètres parcourus en moyenne par collaborateur terrain et de l'absentéisme · Des disparités importantes selon les régions et les clients · Des formations physiques à optimiser (absences, non recrutements,...) · Un turn-over encore important · Un manque de sensibilisation des collaborateurs terrain sur l'importance du retour dans les délais de leurs comptes-rendus d'activité en particulier sur le High-tech · La perte récente de clients importants s'évadant vers la concurrence (L'Oréal, Gemey Maybelline, Senseo) · Des Chefs des Ventes Régionaux frustrés de ne pouvoir soumettre leurs idéologies à leurs supérieurs
POSITIF		NEGATIF
DIAGNOSTC EXTERNE	OPPORTUNITES	MENACES
	· Evolution du marché de l'animation commerciale, de plus en plus dynamique outre la crise économique et financière · Une conjoncture économique propice au recrutement d'un plus grand nombre de collaborateurs terrain (au total, le nombre de demandeurs d'emploi inscrits à Pôle Emploi de catégories A, B, C s'établit à 3 958 500 en France métropolitaine fin juin 2010) · Avec l'extension de l'accord de branche du 13 février 2006 (arrêté du 16 avril 2007), la profession de l'animation commerciale est enfin dotée d'un cadre légal adapté aux contraintes de ses métiers. · Selon une étude du SORAP, l'action commerciale terrain reste un investissement prioritaire pour les marques (pour l'année 2009, le poids de l'ensemble des 33 membres du SORAP s'élève à 298.5 M€ contre 309.5 M€ en 2008, soit une baisse limitée à 3,6%. A titre de comparaison, les investissements média ont baissé de 12,5% en 2009 (source UDA)	· Contexte fort évolutif du marché du travail et des comportements (fort turn-over dans le secteur, difficultés de fidélisation due à la précarité du secteur d'activité) · Un marché fort concurrentiel et l'arrivée récente d'un nouveau concurrent direct (Highco Field Marketing) en pleine phase de croissance, de plus en plus présent sur le terrain · La mise en place du statut d'auto entrepreneur (initiation par Penelope Agency et mise en place par Highco Field Marketing) et la probabilité d'évasion de certains collaborateurs terrain