L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

B - Manifestation des prédispositions d'implication et d'engagement : les comportements

Manifestation de l'engagement :

Pour Rogers C.^18(*) :

"L'engagement consiste en une orientation organiciste totale de la personne, impliquant non seulement son esprit conscient mais encore tout son organisme."

L'attitude d'engagement décrite par Rogers ne nous permet pas d'identifier les comportements d'une personne engagée, elle nous renseigne pourtant sur la "puissance" de sa mobilisation. Pour identifier les comportements d'engagement dans la diffusion d'un projet et déterminer s'il existe des variables explicatives de ces comportements nous nous appuierons sur les recherches concernant le concept anglo-saxon de "champions".

Le concept de champion a été développé au début des années 60 par Schön D.^19(*) dans une étude concernant des projets militaires aux Etats-Unis. Il a mis en évidence que "les changements techniques majeurs nécessitent la présence d'un champion pour s'identifier à l'idée, pour la promouvoir activement au sein de leur réseau, et assurer le succès du projet en n'hésitant pas à risquer leur position et leur prestige pour assurer le succès du projet".

Champion^20(*) : "c'est une personne qui apporte une contribution décisive dans la diffusion d'un projet en faisant une promotion active et enthousiaste de ce qu'il apport à l'organisation, en s'engageant par ses actions et en amenant les autres membres de l'organisation à l'adopter."

Ces champions vont par leurs comportements et leur travail permettre de changer les habitudes et impliquer les autres dans le processus de diffusion. Les travaux de J. M. Howell et C. A. Higgins^21(*) ont permis de préciser les caractéristiques de ces champions. Ils ont identifié leurs caractéristiques personnelles et les moyens qu'ils emploient pour faire adopter le projet par l'organisation.

Leurs caractéristiques personnelles : leur personnalité est marquée par la présence de 5 caractéristiques (scores plus importants sur ces 5 point que les non-champions) :

une prédisposition marquée pour la prise de risques,

un attrait important pour ce qui est nouveau,

un fort besoin de s'accomplir,

une confiance marquée dans leurs capacités personnelles,

un charisme personnel important.

Les moyens qu'ils utilisent pour faire adopter le projet :

une promotion de l'innovation auprès de leurs réseaux,

ils transmettent une vision du potentiel du projet et insistent sur ce qu'il représente pour l'ensemble de l'entreprise et l'importance de la contribution de chacun dans sa mise en oeuvre,

ils attirent l'attention des autres et les impliquent en ayant recours à l'imaginaire et aux valeurs, donnent des représentations de ce qu'apporte le projet.

L'étude réalisée par Kanter R. M. qu'elle présente dans son article "Votre productivité dépend de l'attitude des cadres"^22(*) permet d'approfondir en terme de comportements l'identification des champions. Ils se caractérisent par :

le fait d'être à l'aise dans le changement. Ils sont convaincus que les incertitudes se dissiperont et sont perspicaces,

la netteté des choix. Ils sélectionnent les projets avec rigueur et leur vue sur l'avenir leur permet de ne voir dans les contretemps que des obstacles secondaires.

le sens de la perfection. Ils préparent soigneusement les réunions et se montrent experts dans leurs exposés. Ils font preuve de perspicacité et reconnaissent quel appui peut les aider selon les circonstances.

la force de persuasion, de persévérance et de détermination. Comprenant qu'il leur est impossible d'atteindre leur objectif en 24 heures, ils persévèrent, avec tact, jusqu'au résultat recherché.

Le champion est donc une personne particulièrement engagée dans la diffusion d'un projet. Des comportements observables peuvent être rattachés à cette attitude d'engagement. Pour donner une réponse à notre problème à résoudre il nous faut nous attacher aux comportements qui manifestent l'implication.

Manifestation de l'implication

La définition de l'implication que nous avons donné page 42, met en relation l'individu avec son travail et précise que l'implication est une attitude favorable envers ce travail. Elle manifeste la force avec laquelle l'individu s'engage dans sa réalisation. En ce qui concerne les comportements Michel S.^23(*) indique que :

"L'implication permet d'améliorer la qualité du travail... Un salarié peu impliqué se contente de suivre les prescriptions qui ont été données par l'organisation, alors qu'un salarié impliqué cherchera à faire mieux."

L'implication manifeste "l'engagement" favorable envers l'objet (entreprise, travail, projet, etc.), elle se mesure au travers de questions du type "Pensez-vous encore à votre travail lorsque vous rentrez chez vous?" ou "Si vous rencontrez un ami d'enfance et qu'il vous demande ce que vous devenez, répondez-vous d'abord en citant votre activité professionnelle ?"

L'implication dans les travaux du groupe projet se traduit par une volonté d'y être actif et dans l'importance que prend ce travail ou cette appartenance au groupe vis-à-vis des autres sphères de la vie.

Après avoir défini ce qu'étaient les attitudes nous nous sommes attachés aux comportements que des recherches empiriques leur associaient. A partir des comportements caractérisant l'implication et l'engagement nous serions tenté de dire que s'inscrivant les uns comme les autres dans le cadre d'une dynamique d'action positive envers le projet, il est probable que l'implication dans les travaux du groupe de projet assure plus ou moins l'engagement dans la diffusion du projet au sein de l'organisation. Cependant au regard de ce qui a été dit précédemment, c'est-à-dire que les comportements sont la manifestation d'attitudes ayant une relative stabilité dans le temps nous pouvons nous demander si la relation inverse est vraie. Dans ce cas ce qui vient d'être dit sur la relation entre implication et engagement répondrait à notre problème à résoudre.

L'observation de comportements manifestant une implication et un engagement sont-ils la preuve que la personne est impliquée et engagée?

En d'autres termes après avoir étudié la relation entre attitudes comportements et en avoir tiré un certain nombre de conclusions, pouvons-nous les valider en nous attachant à la relation entre comportements attitudes?

Pour la théorie psychologique de la Dissonance Cognitive, l'être humain cherche un équilibre entre ses diverses attitudes et entre ses attitudes et ses comportements. La dissonance est un état inconfortable résultant du fait qu'un individu maintient dans son esprit 2 éléments de connaissance (attitude, croyance, les opinions, idées, savoirs concernants l'individu lui même ou son propre comportement, les autres, le monde et les situations, etc. ) dont l'un devrait normalement produire le contraire de l'autre. Comme il y a une recherche d'équilibre de la part de l'individu, tout écart par rapport à ces états suscite un travail cognitif orienté vers leur réduction. Nous supportons mal le fait d'avoir des cognitions dissonantes. Nous sommes motivés pour réduire ses dissonances, en les relativisant ou en les supprimant.

L'étude de Brem J. W. et Cohen A. R.^24(*) illustre ce phénomène. Après une émeute sur le campus de l'université de Yale où l'intervention de la police fut condamnée par les étudiants, ils ont demandé aux étudiants d'écrire un mémoire très favorable à l'intervention de la police. A certains de ces étudiants, ils offrirent 10 $ à d'autres 5 $ ou 1 $. Ils constatent que :

le fait d'écrire un mémoire favorable à la police créait chez les étudiants une dissonance importante, car ce comportement (écrire le mémoire) entrait en opposition avec leur attitude défavorable à la police,

ceux qui ont reçu une forte somme d'argent pour écrire le mémoire ne ressentent pas cette contradiction. La récompense permet de justifier l'écart entre leur attitude vis-à-vis de la police et leurs comportements,

ceux qui reçoivent peu d'argent ressentent pleinement la contradiction entre leur comportement et leur attitude vis-à-vis de la police. Une enquête a par la suite montré que leurs opinions vis-à-vis de la police avaient changés et que leur jugement sur l'intervention était plus nuancé.

La théorie de la Dissonance Cognitive permet de retrouver une certaine cohérence entre attitudes et comportements a-posteriori. Cette relation n'est cependant pas aussi systématique que les conclusions précédentes l'indiquent. Par exemple l'étude réalisée par Lapierre R.^25(*) entre 1930 et 1932 met en évidence que le lien entre l'attitude exprimée en réponse à la question "serviriez-vous un couple de Chinois ?" et les comportements de ces personnes peuvent être en opposition. Ainsi 95 % des 251 établissements sondés ont répondu non, alors qu'un seul de ces établissements a réellement refusé de les servir.

En 1972, Bickman L.^26(*) a interviewé plus de 500 personnes sur leur attitude concernant le ramassage des papiers qui jonchent le sol dans les grandes villes. Prés de 94 % ont affirmé se sentir concernés par ce problème. Cependant moins de 2 % d'entre eux prirent la peine, après l'interview, de ramasser un papier placé bien en évidence sur leur chemin par l'expérimentateur.

D'autres travaux^27(*) précisent les limites de cette approche. Ainsi la relation entre attitudes et comportements peut être influencée :

par l'espace temps qui sépare la mesure des attitudes et le comportement, les attitudes sont élastiques et sujettes à de brusques modifications en fonction du contexte (Davidson & Jaccard), ce changement ne perdure pas toujours (Cook & Flay),

la relation entre attitudes et comportements va être influencée par d'autres facteurs (Wicker), ainsi une attitude favorable en faveur d'un mouvement ne se traduit pas nécessairement par un engagement (temps disponible de l'individu, ses obligations, possibilités de participer, etc.).

Gruère J. P.^28(*) indique que les forces de la situation peuvent altérer de façon sensible la teneur initiale de l'attitude, au point que les opinions et les comportements peuvent se révéler contraires aux valeurs et croyances à la base de l'attitude. Il présente le modèle suivant :

D'une façon générale la plupart des auteurs considèrent l'attitude comme un précurseur du comportement. Mais les termes de prédisposition et d'état de préparation n'impliquent pas nécessairement que les attitudes doivent se manifester dans le comportement. Postuler un lien direct entre attitudes et comportements revient à ignorer l'existence d'autres facteurs importants dans la détermination (situation d'interaction, la norme existante, l'enjeu de la situation, le conflit entre différents objets, etc.).

Pour Ghiglione R. & Bromberg M :

"Dire qu'une attitude est un état de préparation exerçant une influence directive sur les réponses de l'individu ne sont sous-entend pas que c'est la seule influence, qu'il n'en existe pas d'autres... Ainsi on peut dire que le comportement est conjointement déterminé, d'une part par les attitudes individuelles et d'autres part la situation^29(*)".

En ce qui concerne notre problème à résoudre ce modèle peut nous permettre de définir l'engagement et l'implication comme étant des attitudes spécifiques résultant des croyances et des valeurs de l'individu. Elles sont liées par l'objet vers lequel elles se portent (le projet, le groupe ou l'entreprise dans son ensemble) et se traduisent par des comportements particuliers.

La relation entre attitude et comportements n'est pas linéaire et doit tenir compte du contexte et de la situation. Ces résultats suggèrent que les attitudes peuvent ne pas toujours prédire le comportement, mais il serait inexact de prétendre qu'elles ne le font jamais ou tout du moins qu'elles ne l'influencent pas. A chaque situation est associée un ensemble de facteurs (normes, règles, habitudes etc.) qui s'imposent à nous et atténuent l'influence des prédispositions favorables ou défavorables que nous avons pu acquérir.

Après avoir tenté de clarifier la relation existant entre les attitudes de l'individu, il nous faut nous attacher à l'acte fondateur des comportements qui manifestent l'implication ou l'engagement, c'est-à-dire la décision de l'individu de faire ou ne pas faire.

* ¹⁸ Rogers C. "Liberté pour apprendre?" Dunod 1984.

* ¹⁹ Schön D. A. "Champions for radical new inventions" Harvard Business Rreview, n°41, 1963, p77-86.

* ²⁰ Howell & Higgins "Champions of technological innovation" Administrative Science Quaterly,

n°35,1990.

* ²¹ Howell & Higgins, déjà cité.

* ²² R. M. Kanter "Votre productivité dépend de l'attitude des cadre" Harvard L'Expansion ,1982

* ²³ Michel S. "Management, aspects humains et organisationnels", N; Aubert, J.P. Gruère, J. Jabes, H. Laroche, S. Michel, Paris, PUF Fondamental, 1991.

* ²⁴ Brem J. W. et Cohen A. R. "Explorations in cognitive dissonance" Wiley, 1962.

* ²⁵ Lapierre R. cité par Gruère J. P. in "Management aspects humain et organisationnels" avec Aubert N., Jabes J., Laroche H. et Michel S., PUF, 1994.

* ²⁶ Bickman L. cité par Gruère J. P. in "Management aspects humain et organisationnels", déjà cité.

* ²⁷ cités par Ghiglione R. & Bromberg M. in "Cours de psychologie" tome 1, Dunod, 1992, p-215.

* ²⁸ Gruère J. P. "Management aspects humain et organisationnels", déjà cité.

* ²⁹ Ghiglione R. & Bromberg M. "Cours de psychologie" tome 1, Dunod, 1992, p-215.