L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

C - La décision d'action : la stratégie de l'acteur

Pour Crozier M. & Friedberg E. la décision de s'engager de l'acteur est à mettre en relation avec l'affirmation de son existence sociale et les processus de négociation qui ont lieu sein de l'organisation.

"L'élément décisif du comportement, c'est le jeu de pouvoir et d'influence auquel l'individu participe et à travers lequel il affirme son existence sociale malgré les contraintes^30(*)".

"Son comportement pourra et devra s'analyser comme l'expression d'une stratégie rationnelle visant à utiliser son pouvoir au mieux pour accroître ses "gains", à travers sa participation à l'organisation. En d'autres termes, il tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa "participation", en s'efforçant de "manipuler" ses partenaires et l'organisation dans son ensemble de telle sorte que cette participation soit payante pour lui. La mise en oeuvre de telles stratégies comportera toujours deux aspects contradictoires et complémentaires. En effet, chaque acteur s'efforcera simultanément de contraindre les autres membres de l'organisation pour satisfaire ses propres exigences (stratégie offensive) et d'échapper à leur contrainte par la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manoeuvre (stratégie défensive)^31(*)".

L'individu s'engagera s'il perçoit des enjeux suffisants dans la situation que propose le projet.

"Dans la mesure même où l'organisation ne constitue jamais pour ses membres qu'un champ d'investissement stratégique parmi d'autres, il n'y a à l'engagement de ceux-ci aucune automaticité... Ils n'accepteront de mobiliser leurs ressources et d'affronter les risques inhérents à toute relation de pouvoir, qu'à condition de trouver dans l'organisation des enjeux suffisamment importants au regard de leurs atouts et de leurs objectifs, et suffisamment important pour justifier une mobilisation de leur part (en d'autres termes, leur participation à l'organisation variera en fonction des enjeux qu'ils perçoivent)."^32(*)

C'est la liberté de décision de l'acteur qui est l'élément déterminant de son engagement. Cette liberté de s'engager ou de ne pas s'engager est une source de pouvoir qui va lui permettre d'engager des négociations avec les autres participants de l'organisation.

"Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celle-ci garde toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge de liberté (qui signifie source d'incertitude pour ses partenaires comme pour l'organisation dans son ensemble), chaque acteur dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs, pouvoir qui sera d'autant plus grand que la source d'incertitude qu'il contrôle sera pertinente pour ceux-ci, c'est-à-dire les affectera de façon plus substantielle dans leurs capacités propres de jouer et de poursuivre leurs stratégies".^33(*)

Cette liberté est cependant limitée par un certain nombre de facteurs. En ce qui concerne la liberté de l'individu dans sa décision de s'engager et le contexte organisationnel nous pouvons faire les remarques suivantes :

la rationalité de l'individu en ce qui concerne ses choix est limitée par les informations dont-il dispose,

l'influence du contexte organisationnel, et plus particulièrement ce que nous avons présenté comme la sclérose des processus d'apprentissage induit par la routinisation, peut conduire dans le cadre d'une décision complexe à une évaluation faussée des opportunités. March J.^34(*) indique que "les décisions complexes dans ce cadre organisationnel tendent à être de plus en plus "fausses".... L'esprit de la décision devenant plus important que ses fins, et la rationalisation remplaçant la rationalité",

La cohérence avec les choix passés peut limiter d'un point de vue cognitif le traitement de l'information existante et limiter la liberté de l'individu dans la définition de sa stratégie et de ses objectifs,

dans des situations de décision, les stéréotypes et les habitudes (réponse systématique à un stimulus) de l'individu vis-à-vis de l'action peuvent "fausser" son processus de décision.

La décision de l'individu, bien qu'influencée par son système cognitif et la situation, est altérée par le contexte organisationnel au sein duquel elle s'inscrit. L'analyse des comportements organisationnels doit tenir compte de la stratégie et des objectifs des acteurs (groupe ou individu) et des processus de négociation qui entrent en jeu.

Dans une seconde et une troisième partie nous allons intégrer la dimension contextuelle de notre problème à résoudre, c'est-à-dire la participation à un groupe projet afin de mettre en évidence son influence sur l'implication et l'engagement. L'appartenance à un groupe projet induit pour nous 2 types d'influences :

l'influence du groupe en tant qu'organisation composée d'individus ayant en charge un projet (deuxième partie),

l'influence du responsable projet en tant que manager de ce groupe (troisième partie).

* ³⁰ M. Crozier & E. Friedberg "L'acteur et le système", ed Du Seuil, 1977, p-334.

* ³¹ M. Crozier & E. Friedberg, p 79-80.

* ³² M. Crozier & E. Friedberg, p 69.

* ³³ M. Crozier & E. Friedberg, p 79-80.

* ³⁴ March J. G. "Decision in organizations and theories of choice" in Van de Ven A. & Joyce W. F. "perspectives on organizational design and behavior" Wiley, 1981.