Pratiques de responsabilité sociétale et création de valeur des entreprises

I - 2 - 2 - La théorie des parties prenantes : plus qu'une théorie, une doctrine

Le management des parties prenantes (stakeholders) occupe une place importante, voire cruciale dans la conceptualisation et la mise en oeuvre de la RSE au sein des entreprises. De plus, Callon et al. (2001) ajoutent qu'au delà des entreprises, le concept de stakeholder semble aussi se diffuser dans l'ensemble de la société à travers la montée en puissance d'une démocratie participative.

Acquier A. et Aggeri F. (2005) ont fait de la théorie des stakeholders un modèle construit autour de quatre principes : l'entreprise a des stakeholders qui ont des exigences à son égard, tous les stakeholders n'ont pas la même capacité d'influence sur l'entreprise, la prospérité de l'entreprise dépend de sa capacité à répondre aux stakeholders influents (responsiveness), la fonction principale du management est de tenir compte et d'arbitrer entre les demandes potentiellement contradictoires des stakeholders.

C'est dans le sillage des approches managériales de la Corporate Social Responsiveness (CSR) que le terme de stakeholders va se développer, à partir de la fin des années 1970 et du début des années 1980.

Ces premiers travaux font écho à un « projet stakeholder », mis en place en 1977 à la Wharton School, au sein du Centre de recherche appliqué (Applied Research Center). «L'objectif de ce projet était de réunir de nombreux courants de pensée et de développer une théorie du management qui permette aux cadres dirigeants de formuler et de mettre en place des stratégies d'entreprises dans des environnements turbulents. » (Freeman R. et Reed D., 1983). L'originalité de ces approches est d'inclure au coeur de l'analyse, ce que Voguel D. (1978) a appelé les « groupes adverses ».

A ce titre, on peut définir un stakeholders comme « n'importe quel groupe dont le comportement collectif peut affecter de manière directe le futur de l'organisation, mais qui n'est pas sous son contrôle direct » (Emshoff et Freeman R., 1978)^8(*). Ou tout simplement comme : « tout agent ou groupe d'agents homogène, dont le bien être peut être affecté par les décisions de l'entreprise » (Charreaux G., 1997). Les stakeholders constituent alors un outil stratégique de management, car la prise en compte de leurs intérêts n'a d'importance que lorsqu'elle est associée aux objectifs de l'entreprise.

Cependant, la question des parties prenantes pose la question de leur recensement. La littérature effectue toutefois la distinction entre parties prenantes internes et externes. En effet, Lépineux F. (2003) propose de distinguer entre les parties prenantes sur la base d'une classification en catégories d'acteurs : les parties prenantes internes (actionnaires, salariés, syndicats), les partenaires opérationnels (clients, fournisseurs avec, parmi ceux-ci, les sous-traitants, les banques dans la position de prêteur mais aussi en attente d'une stabilité et d'une solvabilité, les compagnies d'assurance dans les termes d'une confrontation au risque dont la substance se renouvelle profondément aujourd'hui), la communauté sociale (pouvoirs publics, organisations spécialisées de type syndicat professionnel, organisations non gouvernementales, société civile).

Le tableau ci-dessous recense les différents stakeholders et leurs objectifs et intérêts.

Tableau 1.3 : Tableau synthétique des parties prenantes et leurs attentes ou intérêts principaux

Parties Prenantes	Exemples de leurs objectifs, intérêts
Équipe de direction / Décideurs	Gouvernance, Culture d'entreprise, ventes à l' exportation, risque juridique, risque de réputation, stratégie (court et moyen terme), responsabilité civile, risque de perte de compétence, performance, rémunération, lien de subordination
Propriétaires / actionnaires	Profit, valeur de l' action en bourse, information, stratégie (long et moyen terme)
Clients	Qualité et absence de défaut des produits/Coût et délai de livraison des produits/qualité de service, relation de confiance et partenariat
État, Mission économique	Souveraineté, sécurité collective ( défense), indépendance énergétique, sécurité des approvisionnements ( énergie, matières premières), exportations, respect des principes du droit ( sécurité juridique), respect des règles ( comptabilité publique, loi), monnaie, impôts
Citoyens des communautés locales	Information sur les impacts environnementaux et sociaux ( emplois), taxes et contributions financières, risque juridique
Employés	Rémunération, sécurité de l' emploi, intérêt du travail, conditions de travail, hygiène et sécurité au travail ( CHSCT)
Syndicats	Négociation d'accords, rémunération, conditions de travail, hygiène et sécurité au travail ( CHSCT)
Fournisseurs / sous-traitants	Prix et volume d'achat, continuité, retombées technologiques, partenariat
Banques	Fiabilité des systèmes de paiement
Investisseurs	Informations sur la solvabilité, la liquidité,
Compagnie d'assurance	Informations sur la gestion des risques et la solvabilité, sur la sécurité informatique ( profil de protection)
ONG	Relativement toutes les attentes des stakeholders ci-dessus

Source: Inspiré de Freeman R. E. (1984)^9(*), « Strategic Management : A Stakeholder Approach », éd. Pitman.

Les stakeholders, tels que développés dans cette sous-section, font partie intégrante de ce qu'il convient d'appeler le « capital immatériel » de l'entreprise.

Selon la Communauté Finance Opérationnelle (CFO^10(*)), différentes cartographies de ces actifs immatériels existent. La plus couramment partagée identifie, outre les partenaires de l'entreprise, sept catégories d'actifs immatériels : le portefeuille clients, le capital humain, le capital organisationnel, les systèmes d'information, les marques, les brevets et technologies, les actionnaires.

Les actifs immatériels seraient ainsi le champ privilégié de la différenciation, des gains de productivité, de la création de valeur. La responsabilité sociétale de l'entreprise qui donne une orientation particulière de la performance sociale et environnementale, valoriserait certaines entreprises par rapport à d'autres. Ce qui ferait de la création de valeur, un aspect particulier à étudier sous un angle RSE.

* ⁸ Freeman (1984) accorde la paternité de la notion de stakeholder à une note interne du Stanford Research Institute (SRI, organisme de recherche et de conseil) de 1963.

* ⁹ Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitnam Publishing Ink;

* ¹⁰ CFO : Communauté Finance Opérationnelle, Journal finacier quotidien finance, comptabilité, risque, trésorerie, crédit, etc. ; édition quotidienne du mercredi 23 Juin 2010 ;