CONCLUSION ET IMPLICATION MANAGERIALE
Avant de présenter les résultats finaux du
travail, il nous semble opportun de noter que certains comportements ne visent
pas à satisfaire le besoin qui a enclenché le processus de
motivation, mais à permettre à l'individu de faire face à
la frustration ; qui est principalement le résultat de la
perception que quelque chose entrave la réalisation de l'objectif
visé.
La frustration se manifeste de multiples façons dans
l'entreprise, qu'il s'agisse du sabotage, d'un taux très
élevé d'absentéisme, du roulement d'accidents ou d'un
moral très bas chez les employés, etc. l'individu tente alors de
se protéger en maintenant au plus bas niveau possible son
anxiété.
C'est pour cette raison que le gestionnaire, au lieu de
souhaiter la suppression de ces comportements d'ajustement adoptés par
les employés, devra rechercher les causes de frustration et travailler
à son niveau.
La lecture que nous avons faites des résultats sur le
terrain nous amènes à conclure que :
1. 70% d'employés de SEP - CONGO/Matadi sont
motivés par leur travail ;
2. 55% d'employés sont insatisfaits des conditions ou
de l'ambiance de leur travail ;
3. 85 % d'employés pensent avoir des
possibilités de développement personnel et
d'épanouissement professionnel.
Les résultats obtenus dans cette recherche
possèdent un intérêt pratique sensible d'autant plus
qu'établir des stratégies pour améliorer la motivation des
employés reste un impératif pour les entreprises qui veulent
survivre et réussir à long terme.
Comme la motivation ne se décrète pas au sein de
l'organisation, les dirigeants doivent considérer des actions durables,
destinées à améliorer l'ensemble des variables
indiquées afin de favoriser l'implication organisationnelle et de
diminuer ainsi les frustrations ; d'autant plus si l'on considère
le volume de travail, la nature et l'influence du pétrole sur la
santé.
Les résultats de la présente recherche
suggèrent que les facteurs du contexte de travail contribuent à
l'implication organisationnelle des employés. On voit que les pratiques
de gestion de ressources humaines influencent significativement la motivation
des professionnels du pétrole. Cela entraine d'importantes
répercutions pour les managers des ressources humaines.
A partir de nos résultats, les responsables disposent
de plusieurs variables d'action afin de concevoir, de mettre en place et
d'actualiser des pratiques de gestion de leurs employés en mesure
d'influencer réellement la motivation au travail.
La recherche présente montre que les dirigeants
devraient mettre l'accent sur les pratiques de rémunération
(accès aux avantages), de gestion de carrière
(sécurisation de l'employé) et d'information, d'hygiène
(ergonomie) et de communication. Ces aspects sont susceptibles de favoriser
l'engagement des salariés, car ils permettent aux employés de
savoir que l'organisation les valorise, et qu'elle prend soin de leur bien
être et leurs attentes professionnelles. Rappelons que l'importance de
ces aspects est d'autant plus sensible que la motivation est très
fortement corrélée avec la frustration des salariés.
Une organisation qui met en place des systèmes de
gestions des ressources humaines qui veillent aux variables indiquées
auparavant est susceptible de disposer des avantages d'une motivation
intrinsèque plus élevée de la part de ses
employés.
En définitive, bien que l'entreprise ne puisse pas
décréter la motivation de ses salariés, elle peut
créer les conditions nécessaires qui la favorisent. Une bonne
motivation détermine une forte performance dans un environnement sein,
adapté à l'homme et à la nature du travail ; dans le
cas de SEP - ANGO être à l'écoute, comprendre, soutenir et
communiquer permettront aux manager de disposer des leviers d'action pour
accroitre la motivation intrinsèque et ainsi, mieux affronter la
problématique de la qualité finale du service.
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