Partenariat et médiation commerciale: la situation de la société d'état québécoise.

1.3.2 Les besoins

Le partenariat est une démarche dialogique créatrice⁹⁴ de valeur et une forme de coordination des actions où vivre ensemble est un élément particulier des relations complexes entre un grand donneur d'ouvrage et ses fournisseurs. Ainsi, dans un contexte de partenariat à long terme où les deux partenaires s'engagent dans une véritable collaboration, le judiciaire cède la place à un mode de résolution des conflits en mesure de préserver et de renforcer la relation d'affaires. Abordant dans le même sens, Madame I. Mercedes Gloksein de l'Université McGill énonce que :

« Nous n'entendons pas ici un simple lien mais bien une relation privilégiée entre deux parties qui poussent la collaboration au point d'établir une réelle obligation. L'avènement d'un tel devoir obligera les parties à revoir la méthode de résolution en cas de conflit. Abandonnant le litige à caractère hargneux et optant pour une solution qui se veut plus équitable dans le but de préserver ce privilège. »95

Cela démontre que le judiciaire n'est pas un mode idéal pour assurer et renforcer une bonne alliance d'affaires, car ce mode traite uniquement le litige selon la normativité légale basée sur le contrat, sans tenir compte du contexte et des besoins du partenariat. Par contre, la médiation prend en compte les préoccupations réelles des parties et permet une solution

⁹⁴ Desrouene Anthony, Dreano Valéry, Gauvrit, Richard, Le Coz Yann et Romano Frédérique (2005). La création de la valeur dans la relation client/fournisseur IAE Grenoble, France : Université Pierre Mendès.

⁹⁵ I. Mercedes Glockseisen (2000). L'amiable composition : instrument fragile ou assise du renouveau juridique? Université McGill, Faculté de droit.

contextualisée selon une internormativité particulière au partenariat. Cette affirmation est confirmée par les propos de Guillaume Huchet, docteur en droit, à savoir que :

« Cette inclination en faveur de la négociation ne garantit certes aucun aboutissement favorable mais offre la possibilité d'appréhender plus globalement le conflit dans ses dimensions technique, économique, sociale et juridique. Une solution imposée et nécessairement juridique ne résout généralement pas la réalité intrinsèque du conflit opposant deux parties dans une relation certes contractuelle mais avant tout économique. »96

D'autre part, les insuffisances du mode judiciaire se manifestent par le manque d'une certaine expertise recherchée par les partenaires d'affaires en raison de la complexité du conflit : « Les gens d'affaires sont aussi à la quête d'une justice privée confidentielle et offrant une expertise souvent absente chez les juges. »⁹⁷ Dans une relation de partenariat, les partenaires voudront assurer le maintien de leur relation d'affaires en la recherche d'une décision équitable.⁹⁸ À cet effet, certains auteurs recommandent même de donner une interprétation large et non rigide au contrat qui lie les parties afin de rechercher une meilleure solution selon les circonstances : « Les contrat doivent s'interpréter avec bon sens, justice et équité. »99

En effet, le judicaire s'apparente à un mode curatif pour régler un litige particulier sans se préoccuper des problèmes sous-jacents au litige comme la poursuite des relations d'affaires à long terme : « Dans un climat où le recours aux tribunaux est la méthode de résolution des conflits, le partenariat qui unissait auparavant les parties ne peut plus reprendre. »100 Tandis que la médiation se présente comme un mode à la fois curatif et préventif, car elle embrasse le conflit avec toute son amplitude, ce qui contribue à renforcer le partenariat et à prévenir que d'autres litiges surviennent dans le futur :

« Les relations commerciales s'inscrivent aujourd'hui dans des logiques de partenariat à long terme. Elles sont sujettes à de multiples incidents de parcours, insatisfactions, litiges qui bien gérés peuvent cimenter durablement la relation ou au contraire la fragiliser de la désaffection progressive à la rupture. La capacité à

⁹⁶ Guillaume Huchet (2007). Les clauses favorisant un rapprochement amiable, Village de la justice, 13 novembre 2007.

⁹⁷ I. Mercedes Gloksein (2000). L'amiable composition : Instrument fragile ou assise du renouveau juridique? Université McGill : Faculté de droit, 19 avril 2000.

⁹⁸ Ibid.

⁹⁹ Ibid.

100 Arnaud Stimec (2001). Avocats et médiateur: état des lieux et perspectives. Médiateur, formateur et enseignant-chercheur, Nantes, 31 janvier 2001.

intervenir comme médiateur pour trouver des solutions à valeur ajoutée devient une compétence clé pour toutes les fonctions commerciales de l'entreprise. >>¹⁰¹

En ce sens, les travaux de recherche menées par Arnaud Stimec confirment que 76 % des répondants sont d'avis que << la médiation externe semble plus acceptable en situation de relation externe (relations clients-fournisseurs) >>¹⁰² et qu'il est souhaitable que ce mode de règlement soit géré par un tiers neutre provenant de l'extérieur : << Les situations externes (relations commerciales par exemple) devraient être plus propices à l'intervention d'un médiateur externe >>¹⁰³. Ainsi le mode de médiation replace la loi non pas comme une finalité, mais comme un moyen parmi d'autres d'assurer une finalité : des relations équilibrées, de préservation de la paix sociale¹⁰⁴ et du bien vivre ensemble.

Cela explique que dans une alliance partenariale d'affaires, il est important d'adopter un mode de règlement de différends compatible avec la vision du partenariat et en conformité avec ces valeurs énoncées précédemment. En premier lieu, il est utile, dans une relation de partenariat, de se doter d'un mode de règlement équitable qui neutralise le rapport de forces afin de résoudre le problème d'accès à la justice des petits fournisseurs : << L'asymétrie des pouvoirs et les tendances qui en résultent sont problématiques pour la négociation >>¹⁰⁵. Car souvent, le partenaire qui a plus de pouvoir et de ressources a tendance à user de son pouvoir pour faire accepter sa position par son fournisseur qui n'est pas dans une position lui permettant de la refuser. À ce sujet, Jean Poitras, Ph.D. Professeur agrégé au HEC Montréal, se basant sur des études antérieures, dénote que :

<< Les personnes détenant plus de pouvoir sont habituellement moins intéressées à tenir compte des besoins de celles ayant moins de pouvoir. De plus une personne en meilleure position de pouvoir sera moins intéressée à accepter une solution conjointe pouvant satisfaire toutes les parties. >>¹⁰⁶

D'ailleurs, des auteurs comme Jacques Caillouette de l'université de Sherbrooke sont d'avis
que la médiation va de pair avec le partenariat : << Nous invitons le lecteur à saisir les

101 Institut français de la médiation (2005). La médiation commerciale.

102 Arnaud Stimec (2001). La médiation et l'entreprise en France : État des lieux et perspectives. Université Paris I, Panthéon, Sorbonne. Courriel : [e-mail].

103 Ibid.

104 Arnaud Stimec (2001). Avocats et médiateur: état des lieux et perspectives. Médiateur, formateur et enseignant-chercheur, Nantes, 31 janvier 2001.

105 Jean Poitras (2008). Conflits & Stratégies, développez votre leadership en gestion des conflits. [En ligne] http://jeanpoitras.blogspot.com (Page consultée le 6 janvier 2008).

106 Ibid.

partenariats en tant qu'espace à la fois de conflit, de négociation et de médiation »¹⁰⁷. En cas de conflit, chaque partie a tendance à demeurer sur sa position et manifeste peu d'ouverture envers le partenaire d'affaires : << La médiation tient du fait que les pratiques de partenariat mettent en communication des gens, des organismes, des systèmes d'action qui, laissés à eux-mêmes, tendent au repli sur soi. »¹⁰⁸ D'où l'utilité de prévoir dans une alliance de partenariat d'affaires un mode de résolution de conflits en mesure d'atténuer la méfiance afin de permettre aux partenaires de s'engager dans une collaboration basée sur la confiance et le respect mutuel : << L'existence de méthodes de résolution des conflits réduit les réticences et pousse les différents acteurs à s'impliquer pleinement dans le partenariat. »¹⁰⁹ Ce mode de règlement de conflit gagnant-gagnant doit être en mesure d'écarter tout doute de favoritisme ou de perception d'iniquité vis-à-vis les petits fournisseurs.

En deuxième lieu, le mode de règlement des différends doit être en mesure de développer et de préserver de bonnes relations à long terme entre un grand acteur économique et ses fournisseurs de la même manière qu'avec ses employés. Une grande entreprise comme Hydro-Québec est un grand donneur d'ouvrage sur une base permanente et elle achète des produits et services stratégiques spécialisés dont les fournisseurs sont de plus en plus en nombre restreint. En plus, lors de la réalisation d'un projet, les priorités sont d'abord accordées à la qualité du produit livré et à la fiabilité du fournisseur avant l'aspect financier, car en cas de défaillance du produit ou de retard dans la livraison, le manque à gagner dépasse largement le montant d'argent en litige. Donc, elle a tout intérêt à encourager les bons nouveaux fournisseurs à faire affaires avec elle et à aider les fournisseurs habituels fiables et compétents à rester sur le marché.

Le mode de règlement doit donc tenir compte des valeurs communes partagées telles que la transparence, l'équité, le partage de risque, la confiance, la satisfaction de la clientèle et la dignité des personnes impliquées dans le projet.

107 Caillouette, Jacques (2001). Pratique de partenariat, pratique d'articulation identitaire et mouvement communautaire, NPS, vol, no1, Sherbrooke, Université de Sherbrooke, page 83.

108 Ibid. page 93.

109 Brulhart, Frank et Favreau, Christophe (2003). Les modes de coordination et d'organisation des partenariats interfirmes. XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Les Côtes de Carthage. 3, 4, 5, et 6 Juin 2003.