Intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises

Section 2 : Méthodes Et Techniques Empruntées

Dans la présente section, nous tentons de décortiquer les méthodes et techniques auxquelles nous avons recouru pour mener à bien cette recherche.

III.2.1. Aspects définitionnels a. La méthode

Une méthode est un chemin, « méta » qui signifie vers, au-delà, près. C'est un ensemble des règles ou de procédures pour atteindre un objectif (une vérité, une expérience, une vérification ou un apprentissage) dans les meilleures conditions (temps, argent,...). C'est une démarche de l'esprit consistant à classer, sélectionner et ordonner les idées pour effectuer une tâche avec ordre, logique et cohérence.

Au sens philosophique de terme, méthode est l'ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre une certaine fin, une découverte ou preuve d'une vérité. La position philosophique inspire une attitude concrète vis-à-vis de l'objet. C'est aussi une tentative d'explication, elle est rattachée à une théorie appliquée à la réalité (MULUMA, 2003, p.37).

Quant à MUKUNA BWATSHIA, la méthode est l'ensemble des règles et des principes qui organisent le mouvement d'ensemble de la connaissance, c'est-àdire, les relations entre l'objet de recherche et le chercheur, entre les informations concrètes rassemblées à l'aide des techniques et le niveau de la théorie et des concepts. C'est une procédure qui organise un va et vient théorique entre les faits et les théories et qui préside aux choix des techniques (MUKUNA BWATSHIA, 2006, p.28)

Pour SHOMBA K. et al, c'est un chemin à suivre pour arriver à la vérité dans les sciences, selon le raisonnement cartésien et la technique, un ensemble de

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procédés exploités par le chercheur dans la phase de collectes des données qui intéressent son étude (SHOMBA k, et al, 1995, p.85).

C'est au sens de MUKUNA BWATSHIA que nous considérons ce concept de méthode dans ce présent travail tout en l'alliant au contenu que lui donne MULUMA Albert.

b. Technique

Parlant des techniques, MUKUNA BWATSHIA les qualifie d'instruments, des procédés opératoires pour récolter les données sur le terrain. C'est l'ensemble des moyens et des procédés qui permettent à un chercheur de rassembler des informations originales ou de seconde main sur un sujet donné (MUKUNA BWATSHIA, 2007, p.33).

Le recours à une méthodologie dans la conduite d'une recherche scientifique tient toujours compte de la nature des données, des hypothèses émises et des objectifs visés. C'est ce qui détermine le choix des méthodes ou techniques appropriées au contexte de l'investigation en question. En ce qui concerne notre travail, le choix méthodologique est plus justifié par notre souci d'expliquer comment une variable modératrice (I.E) peut jouer sur la relation entre une variable causale (pratiques managériales) et une variable expliquée (entreprise congolaise) dans une perspective interprétatrice. Si l'importance de la variable modératrice s'avérait, notre volontarisme gagnerait en sens et substance.

Pour y parvenir, nous nous sommes inspiré d'une méthodologie proche d'une réflexion stratégique. En règle générale, la réflexion stratégique débute par un état de la situation actuelle de l'entreprise. Ensuite, sommairement parlant, elle se poursuit par l'analyse de l'environnement externe, l'analyse des ressources et compétences internes, pour déboucher sur une synthèses des menaces, opportunités, forces et faiblesses, mieux connue sous l'acronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Delà, des axes stratégiques sont envisagées et une stratégie est arrêtée sur un horizon temporel plus au moins long (BEGIN, DESCHAMPS, et MADINIER, 2007, p.7).

Ainsi, de toute la multitude de méthodes et techniques de recherche qui existent en sciences humaines pour conduire une recherche et récolter les données y relative, nous avons choisi celles qui conviennent le mieux à notre sujet quoique chaque entreprise ait ses spécificités et particularités lui imposées par son environnement immédiat. L'étude étant exploratoire et qualitative, nous avons recouru aux techniques de l'interview, l'observation et de la documentation propres aux études qualitatives, et la méthode MEDESSIE que les précurseurs de l'I.E ont pu mettre au point en puisant dans leurs expériences afin de montrer largement la voie de ce qui est souhaitable de faire en cette matière, et le modèle incrémental de Franck BULINGE. Ici bas, nous décortiquons et décrivons toutes ces méthodes et techniques.

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III.2.2. Description des méthodes et techniques III.2.2.1. La Méthode MEDESSIE

La méthode MEDESSIE, entendez Méthode de Définition des Systèmes D'information pour L'intelligence Economique, est une méthode mise au point par les experts en intelligence économique de Midi Pyrénées en France et rapportée ici par Maryse SALLES. Cette méthode est très inspirée de l'analyse stratégique, de l'approche systémique et du modèle IDC de SIMON.

Le principe de la méthode est de recueillir un ensemble des besoins en IE exprimés par une entreprise, que ceux-ci soient déjà satisfaits ou non par une action d'entreprise (SALLES, 2003). On notera que ces besoins correspondent à divers niveaux de décision, ainsi qu'à différents degrés de précision dans la formulation. Ces besoins ont deux caractéristiques principales :

1) l'unité de besoin en IE : il s'agit d'un besoin que le décideur ressent comme présentant une certaine cohérence quant à son contenu et à son enjeu ;

2) l'état de besoin : l'expression par le décideur d'un besoin en IE peut renvoyer à deux types de besoins :

- un besoin conscient pour la satisfaction duquel il y a eu des actions mise en oeuvre.

- un besoin conscient, mais non satisfait (le fait que le décideur sache qu'il aurait besoin de tel type d'information, mais il n'en dispose pas et aucune action n'est envisagée au moment de l'entretien pour y remédier).

L'ensemble des unités de besoin en I.E expression, que l'on aura dans un premier temps recueillies, puis, dans un second temps, sera indexé selon les trois dimensions de la méthode décrites ici-bas. Le tout va constituer le besoin en IE global exprimé. C'est ce besoin qui fera l'objet d'une analyse, notamment par comparaison avec le besoin type correspondant au type auquel appartient l'entreprise concernée. Voici les dimensions sur lesquelles s'articulent les besoins en IE dans le cadre de la méthode MEDESSIIE :

· Dimension 1 : le niveau de pilotage

Quatre valeurs sont utilisées pour rendre compte de cette dimension :

- la valeur stratégique : qui est celle du niveau de pilotage stratégique, qui regroupe les décisions pouvant affecter directement le sort de l'entreprise, sa survie ou son développement. Il s'agit essentiellement de la redéfinition des objectifs et finalités de l'entreprise, du choix et de la mise en place des politiques concernant les ressources, l'organisation, les procédés et les produits.

- la valeur tactique correspond au niveau de pilotage tactique (ou d'adaptation) qui concerne les décisions d'adaptation des ressources, de l'organisation, des procédés et des produits aux changements de l'environnement.

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- la valeur opérationnelle renvoie au niveau de pilotage opérationnel, qui correspond à des décisions concernant les activités quotidiennes de l'entreprise, qui ont pour vocation le contrôle et l'optimisation des produits et des procédés de l'entreprise.

- la valeur tâche a été rajoutée pour rendre compte des besoins d'informations qui correspondent non pas à une décision, mais à une aide à la réalisation d'une procédure.

· Dimension 2 : le processus de décision

Cette dimension permet d'affecter le besoin à l'une des trois étapes du processus de décision tel qu'il a été défini par SIMON. Quatre valeurs sont utilisées pour le compte de cette dimension :

- la valeur intelligence : qui renvoie à la phase de même nom, la première du processus, qui correspond à l'identification du problème et la construction de sa représentation.

- la valeur design (conception) correspond à la phase de construction des

scénarios ou des solutions envisageables pour la résolution du problème.

- la valeur choice (choix), correspond au choix de la solution retenue, considérée par le décideur comme la meilleure pour résoudre le problème posé ;

- enfin, l'élément non pertinent qui correspond à la valeur tâche de la dimension précédente que nous n'allons pas considérer dans cette étude pour des raisons de commodité et de conformité par rapport à notre objet d'étude. Nous préférons à la place l'élément évaluation pour compléter les trois valeurs précédentes qui fondent le modèle IDC de SIMON (intelligence- design-choice) cité en référence par de nombreux travaux de KM et D'IE (cf. (HALL et al, 2001), (ROMELATER, 2002), (SALLES, 2003) et (BOUAKA, 2004) par exemple).

Nous présentons donc cette deuxième dimension enrichie de l'étape d'évaluation, en fonction des commentaires qu'a pu notamment faire N. BOUAKA (BOUAKA, 2004) dans ses considérations sur le processus décisionnel, en fonction d'un rapport au processus d'intelligence économique. La dimension 2 devient alors constituer du modèle IDC (faite de trois valeurs précédentes) augmentée d'un quatrième élément dit : évaluation où l'on estime l'adéquation de la solution une fois appliquée avec les objectifs établis.

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· Dimension 3 : le contenu informationnel du besoin

Cette dimension prend en compte le modèle de l'entreprise et de l'environnement développés par SALLES (SALLES, 2007) et dont nous présentons cidessous un aperçu :

Le modèle de l'entreprise est organisé en quatre grandes fonctions précédées d'une section d'identification :

- identification préalable de l'unité ;

- fonction productive ;

- fonction économique/lien au marché ;

- fonction financière ;

- fonction d'innovation/gestion du changement/système d'information.

Le modèle de l'environnement comprend deux parties, l'une centrée sur l'environnement au travers des décisions que doit prendre l'entreprise (environnement endogène) et l'autre sur l'environnement exogène à l'entreprise. La première partie est organisée selon la structure du modèle de l'entreprise (4 grandes fonctions + identification). La seconde partie décrit l'environnement exogène, c'est-à-dire extérieur selon 3 grands types de déterminants :

- demande ;

- géométrie variable du marché ;

- technologie ;

- concurrence ;

- régime financier ;

- conditions d'offre ;

- cadre réglementaire, normes diverses publiques et privées ; - environnement politique et géographique.

III.2.3. La technique documentaire

D'après NGONGO DISASI (1999, p.192) la technique de documentation s'occupe des preuves muettes qui sont des textes écrits ou des oeuvres produits des hommes, en un mot des documents, contrairement aux paroles, les documents ont une longévité plus grande et sont susceptibles d'être séparées de leurs productions pour étude et interprétation ». SHOMBA K. et al (1995, p.46) eux considèrent que les techniques sont ainsi désignées parce qu'elles mettent en présence le chercheur d'une part et de l'autre des documents supposés contenir des informations recherchées.

Cette technique nous a été d'un apport essentiel dans ce sens qu'elle nous a permis de rassembler et analyser des documents textuels et électroniques recueillis dans les entreprises pour éclairer notre religion sur les voies et moyens d'intégrer l'IE dans le management congolais. Ces documents sont soit des relevés de décisions des procès verbaux, des documents de presses, des comptes-rendus les rapports sociaux,

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des conventions collectives, des rapports annuels, des point des presses... pour les documents audiovisuels et électroniques nous nous sommes beaucoup appuyés sur les techniques desk research et direct disk pour les recueillir et les exploiter.

III.2.4. L'interview

KEATS, D. M. cité par NGONGO DISASI (1999, p.188) définit une interview comme une conversation contrôlée dans laquelle l'interviewer tente d'obtenir des informations auprès de son interlocuteur (l'interviewé)... le mode

d'interaction est essentiellement verbal mais les messages non verbaux sont ^aussiprésents et nécessitent d'être interprétés ensemble avec les éléments verbaux de

l'interaction. Cette technique nous a permis d'entrer en contact oral et direct avec les dirigeants de ces différentes entreprises qui nous ont fourni des réponses à nos préoccupations majeures. C'est l'interview des leaders car c'est à eux qu'appartient la décision d'impulser une nouvelle dynamique dans leurs entreprises respectives

L'interview se passait sous forme de conversations libres basées sur des questions de structure portant sur les facteurs explicatifs retenus sur notre instrument de recherche, c'est-à-dire le guide d'entrevue au sens de NGONGO DISASI. C'est-àdire que nous laissions le temps à l'interviewé d'aborder librement et dans l'ordre qui lui plait les questions qui lui sont proposées à partir de notre guide d'entretien. Nous en tant que chercheur, nous n'intervenions que pour relancer la conversation ou le débat avec des questions portant sur les thèmes que l'interviewé n'a pas abordé.

III.2.5. L'observation participante

L'observation est une technique qualitative qui implique le chercheur dans l'activité de recherche et combine plusieurs démarches pour recueillir les informations sur le milieu, les individus, les objectifs et la réalité s'il faut paraphraser NGONGO DISASI (1999, p.183).

A notre niveau, le participariat a commencé par la non-participation pour passer à la participation passive puis active. Nous avons commencé par suivre des émissions spécialisées en intelligence économique sur les chaînes de télévision telles que france24, Euronews, Discovery Chanel... puis grâce au réseau interuniversitaire Bitnet mis en place par la société IBM, qui relie à travers 26 pays plus de 2600 centres de recherche et universités, nous avons créé un groupe de discussions autour de thème « strategic information and management » . Ce qui a plus suscité notre intérêt pour le sujet traité. Cela nous a, par après, poussé à effectuer des visites dans nos entreprises pour observer et chercher à comprendre leurs stratégies et mécanismes de gestions. Comment définissent-elles leurs politiques, quels modes ou style de management appliquent elles et comment y remédier ? Ce sont là les questions qui nous préoccupaient.

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Bref, cette technique nous a permis de prendre contact avec l'environnement de travail dans toutes ces quatre entreprises et à suivre personnellement les phénomènes quoi font de notre étude et vivre de visu certaines réalités du monde des affaires.

III.2.3. Présentation de l'instrument de travail

Recueillir des informations sur la pratique ou non de l'IE dans une entreprise n'est pas chose aisée. Deux solutions se présentaient :

· soif, faire un questionnaire précis, avec des questions fermées. Cette solution avait l'avantage de donner des points de comparaison clairs, et de faciliter l'analyse des réponses.

· soit, concevoir une interview plus libre, ouverte, durant laquelle on laisserait l'interlocuteur exposer ce qui lui convient. La deuxième solution a été retenue et le questionnaire mis au point reflète cette prise de position.

Plusieurs raisons qui justifient ce choix :

- D'abord, notre but n'était pas d'étalonner les entreprises entre elles.

- Ensuite, on n'était pas en mesure « d'exiger » quoi que ce soit. On proposait

simplement un canevas d'entretien, comme fil conducteur de l'interview. Le

canevas en question a quatre thèmes majeurs et plusieurs indicateurs qui se

présentent comme suit :

1) Contexte environnemental : par contexte environnemental nous entendons l'état de la situation actuelle de l'entreprise. les questions portant sur ce thème répondent aux indicateurs suivants :

- effets de la mondialisation ;

- système concurrentiel ;

- interaction avec l'environnement.

N.B : les deux derniers indicateurs représentent les grandes questions liées aux quatre types de veilles spécifiques.

2) Le comportement organisationnel, ressources et compétences : ce thème vise à renseigner sur l'entreprise en général, les indicateurs retenus sont :

- mode de fonctionnement ; - culture stratégique ;

- culture informelle (de renseignement) ;

- système d'information ;

- ressources informatiques ;

- capacités et compétences des ressources humaines

- mode et culture managériale ;

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L'intérêt de ce thème est de faire ressortir les comportement et cultures organisationnels qui empoisonnent les pratiques managériales.

3) Performances et la compétitive : ici, nous avons plus cherché à comprendre comment ces entreprises parviennent à faire des résultats et que font-elles pour être compétitives, les indicateurs retenus ici sont :

- performance collective ;

- atteinte des objectifs ;

- résultats réalisés ;

- liaison entre résultat et compétitivité.

4) Intérêt à intégrer l'IE : dans ce thème, nous avons juste voulu qu'après avoir eu une idée sur le contexte environnemental, le comportement organisationnel ainsi que ses ressources et compétences, les performances, la compétitivité, nous puissions un peu sonder les intentions et ambitions des ces dirigeants interviewés par rapport à l'IE voir aussi dans quelle mesure une entreprise congolaise peut être tentée à intégrer un dispositif d'IE comme mode managérial. Les indicateurs retenus ici sont :

- appréhension et conception de l'IE ;

- besoins en information stratégique ;

- liaison entre l'IE et management, efficacité et compétitivité des entreprises ; - corrélation entre besoins en IE et système managérial ;

- intentions stratégiques ;

- l'I.E peut-elle réellement répondre aux besoins de l'entreprise.

III.2.3.3. Ambiance lors des entretiens

Nous l'avons voulu sereine, pleine de cordialité, de compréhension et de confiance compte tenu de la délicatesse de la problématique abordée. Nous avons insisté sur la liberté, la discrétion des informations reçues sur l'interviewé (anonymat pour des raisons d'éthique et de déontologie professionnelle). On enregistrait tous les propos de notre interlocuteur mais on prenait aussi note de la communication non verbale (gestes, signes car la mimique faite partie intégrante de la communication).

III.2.3.4. Pourquoi une étude qualitative ?

Nous nous sommes résolus de mener une recherche qualitative pour aller plus loin dans la compréhension de cette pratique et confronter notre cadre conceptuel à 4 cas par le simple fait de recueillir des faits, d'écouter et analyser des opinions, des avis et considérations des dirigeants et de relever certains de pratique d'IE. De part sa définition, l'étude des cas est « une étude isolée et approfondie d'un seul sujet de recherche souffrant d'une condition particulière, faisant l'objet de l'étude menée par le chercheur » (DELMINE et DE MOULI, 1975, p. 24).

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Aussi, dans ce travail, notre investigation est plus portée par une approche descriptive. Ce qui nous permet de décrire les faits tels qu'ils existent plutôt que de manipuler les variables pour tester les causes et leurs effets. Les études descriptives répondent mieux à des questions telles que les entreprises de différents secteurs d'activités économiques se fondent sur les mêmes indices pour décrire un profil.

En suivant POUPART, DESLAURIERS, GROULX et al (1997), nous pouvons affirmer que les approches qualitatives ont progressivement remis en cause plusieurs postulats du positivisme conventionnel. C'est-à-dire l'existence d'une réalité strictement objective et unique, une réalité pouvant être découpée en parties indépendantes les unes des autres, une séparation de l'observateur et de son objet d'observation, la neutralité du chercheur, etc. la recherche conventionnelle tente d'évacuer la subjectivité en la neutralisant, elle doute de la neutralité du chercheur, de la suffisante distanciation du chercheur par rapport à ses valeurs et à son objet d'étude.

La recherche qualitative prend en compte, dans sa démarche, la subjectivité et les interactions complexes entre les divers niveaux de la réalité sociale ; leur but n'est pas de les neutraliser mais de les « contrôler » en cernant leur effet sur l'action sociale ou en balisant les ressources de la subjectivité plutôt qu'en essayant de l'exclure des processus de recherche. Ce qui est important c'est que le chercheur s'assure de la justesse des interprétations qu'il recueille auprès des sujets étudiées. En effet, les chercheurs qualificatifs admettent d'emblée la possibilité d'une distance entre les faits observés et leurs interprétations possibles et, conséquemment, entre ces interprétations elles-mêmes. Ce qui importe dès lors, c'est d'être en mesure d'expliquer les divergences constatées, le cas échéant, entre les observations et les interprétations, puis entre les diverses interprétations qui sont données d'un même événement » (POUPART, DESLAURIERS, GROULX et al, 1997, pp.371-372).

III.2.3.5 Difficultés Rencontrées

Il n'est point besoin de rappeler que la conjoncture socio-économique difficile que traverse notre pays depuis des décennies ait des répercussions sur la recherche scientifique. Notre étude en a eu pour son compte. Au fait, durant tout le déroulement de ce projet de recherche, nous avons été buté aux difficultés de tous ordres qui se sont de fois érigées en obstacle au point de menacer le cours normal du projet. Nous soulignons principalement :

- L'insuffisance des moyens financiers et matériels adéquats à la réalisation d'une recherche de telle amplitude ;

- Manque des statistiques fiables sur le sujet, car peu d'études de ce genre (s'il y en a) ont été menées à ces jours ;

- Difficultés, si non impossibilité d'accéder à certaines informations d'entreprises classées « stratégiques et top secret », dans la plupart d'entreprises locales qui en ont fait une culture stratégique ;

- Manque de définition claire des pratiques de renseignement économique qui fait que l'on nous ait collé l'étiquette d'espion dans certaines entreprises où nous

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sommes passé solliciter un cadre de collaboration et coopération pour le compte de notre recherche, etc.

Bien que ces conditions aient pesé quelques fois sur les coûts et le timing de notre projet, cela n'a en rien affecté notre morale et la détermination à respecter les spécifications scientifiques recommandées.