Convergence technologique et stratégies industrielles. Le cas particulier des consoles de jeux et des smartphones.

IV. Manoeuvres stratégiques des acteurs traditionnels

1. Groupes stratégiques (typologie de la concurrence)

Le modèle de groupements stratégiques est difficile à mettre en place du fait que Nintendo ait suivie une stratégie totalement différente de Sony (Playstation) et de Microsoft (Xbox) et qu'il y'ait beaucoup de caractéristiques les différenciant. Nous avons donc sélectionné deux critères, le prix et la puissance, car ce sont les critères les plus mesurables.Mais ces critères ne peuvent pas tout expliquer à eux seuls.

Tandis que Sony et Microsoft ont à peu près la même stratégie, c'est à dire, proposer une console haut de gamme, très puissante avec de grandes possibilités multimédias visant principalement les gamers, Nintendo propose des consoles simples, spécialisées dans le jeu, peu puissantes mais innovantes dans la manière de jouer et plus abordables pour viser le grand publique. Avant de changer de cap avec la DS et la Wii, Nintendo faisait partie des mêmes groupes stratégiques que ses concurrents.

Ce modèle met aussi en avant le fait que les consoles de salon résistent bien à la mobilité grâce à leur puissance (et bien-sûr d'autres attributs) et que les consoles portables sont prises en étau par les smartphones qui ont un meilleur rapport qualité/prix.

Comment on a pu l'évoquer précédemment, Nintendo a un positionnement stratégique qui lui permet de résister à cette concurrence. Il peut viser les parents qui ne préfèrent offrir une console portable abordable à leurs enfants plutôt qu'un smartphone, les fans de licences Nintendo (avec Mario, Pokemon Nintendogs...), les anciens possesseur de DS grâce à la rétrocompatibilité de la console ...Nintendo dispose de nombreux atouts sur le marché des consoles et n'a pas besoin de miser sur les performances pour survivre.

Sony au contraire, qui principalement misé sur la puissance avec sa PS Vita., est dans une position délicate. Alors que cette stratégie avait fonctionnée avec la première PSP qui n'avait pas de concurrente comparable à l'époque, cette stratégie ne fonctionne plus maintenant. De nombreuses plateformes puissantes et abordables ont été lancées par la concurrence mobile et Sony a perdu son avantage concurrentiel. Les ventes la PS Vita sont donc largement inférieures aux ventes de sa prédécesseure. Aujourd'hui  Sony semble avoir abandonné sa console portableet on ne sait pas si l'entreprise Nipponne se relancera par la suite sur cette activité.

2. Objectifs et modes de croissance des acteurs traditionnels

A. Stratégies de croissances (Matrice d'Ansoff)

Comme nous avons pu le voir dans la partie I, le but des constructeurs de consoles est de vendre le plus de consoles, le plus rapidement possibles, pour pouvoir rentrer dans un «cercle vertueux» en attirant les éditeurs et toujours plus de joueurs. Les constructeurs vont donc utiliser plusieurs stratégies pour parvenir à leurs moyens.

L'internationalisation est une stratégie commune à ces 3 constructeurs. Elle permet l'augmentation du parc de consoles installées plus rapidement, la baisse des coûts de production via les économies d'échelle, et le «cercle vertueux» sera atteint plus rapidement.

Le fait s'internationaliser va aussi permettre de se faire connaître auprès de plus d'éditeurs étrangers, d'avoir plus de partenariats, de contrats, et de jeux et va aussi permettre de réduire les risques d'échecs, car certaines consoles ne rencontre aucun succès sur certains territoires (exemple : La Xbox sur le marché Japonais)

Quoiqu'il en soit, pour être leader du marché, il faut être présent sur tous les marchés, pour surpasser ses concurrents et car chacun des marchés est très important, que ce soit en terme de ventes, ou tout simplement, pour attirer les éditeurs de chacun des marchés.

La matrice d'Ansoff ci-dessous va nous permettre de détailler les stratégies de croissance des 3 constructeurs.

1- Nintendo

Les stratégies de croissance de Nintendo sont essentiellement basées sur le développement de produits et la diversification. Comme les autres constructeurs, Nintendo a aussi joué sur la pénétration de marché grâce à la promotion de ses produits via les publicités (télévision, web, magazines spécialisés) et la promotion sur le lieu de vente (Trade-Marketing)

Développementde produits:

Le développement de nouveaux produits est la spécialité de Nintendo. Il développe de nouvelles consoles qui sont basées sur des innovations de rupture (contrairement à celles des concurrents, qui sont basées sur des innovations incrémentales), il développe régulièrement de nouveau jeux, des accessoires et des produits dérivés, ainsi que des services (jeu en ligne, catalogue virtuel de jeux).

En développant de nouvelles consoles très innovantes, Nintendo cherche à viser un public toujours plus large. En développant des jeux, il va pouvoir attirer plus de joueurs (et va aussi réduire sa dépendance auprès des éditeurs-tiers) et en développant d'accessoires, de produits dérivés et de services, il va pouvoir fidéliser ses clients sur le long terme, et en attirer de nouveaux.

Diversification :

En se lançant de les jeux vidéo, Nintendo s'est très peu diversifié hors de son domaine d'activité, mis à part les produits dérivés (cartes, figurines, divers accessoires).

Ses diversifications sont donc principalement apparentées, on peut prendre l'exemple des consoles de salon (Wii/ Wii U) où une nouvelle façon de jouer est proposée grâce à des manettes/accessoires gyroscopiques ; ou les consoles portables via à un système de double écran, dont un tactile, et un autre en 3D (Nintendo DS/ 3DS). Cette diversification avait pour but de toucher les joueurs occasionnels.