Memoire Online - Pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin télécoms S.A.

Ce dernier chapitre (03) de notre étude est consacré dans un premier temps à la présentation et à l'analyse des données issues de nos enquêtes, et dans un second temps à la discussion et à la formulation des suggestions.

Section 1 : Présentation, analyse des données et validation des hypothèses

Cette section est consacrée de manière générale à la présentation et à l'analyse des données d'enquêtes. Il s'agit dans un premier temps, de la présentation et de l'analyse des données relatives aux statistiques descriptives et dans un second temps, de celles relatives aux corrélations bivariées qui nous permettrons de valider ou non nos hypothèses.

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données des statistiques descriptives

Ce paragraphe présente les résultats de nos enquêtes en ce qui concerne les pratiques de gestion des ressources humaines (variable explicative ou indépendante) à BT/SA. Il s'agit entre autres de : la formation ; du recrutement ; de la gestion des carrières ; de l'évaluation et enfin de la rémunération incitative.

Cependant, les tableaux ci-dessous présentent les résultats de nos enquêtes après leur traitement au moyen de SPSS.

Tableau n°4 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Formation »

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 1

2 Total

45
48
93

48,4 51,6 100,0

48,4

100,0

Le tableau ci-haut laisse paraître que tous les enquêtés ont donné des avis défavorables quant à la pratique de gestion des ressources humaines qu'est la formation. En effet, 51,60% des enquêtés affirment ne pas être d'accord pour ce qui est de l'existence de cette pratique. Aucun avis favorable n'a été enregistré (d'accord ou tout à fait d'accord). Et comme le pourcentage cumulé croissant des enquêtés qui ont donné des avis défavorables est égal à 100%, ce qui est supérieur au seuil de 90% définit pour la détermination de la pertinence d'une pratique RH, nous pouvons conclure que la pratique Formation n'est pas pertinente.

Tableau n°5 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Recrutement »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 2	24	25,8	25,8	25,8
3	24	25,8	25,8	51,6
4	39	41,9	41,9	93,5
5	6	6,5	6,5	100,0
Total	93	100,0	100,0

Après lecture de ce tableau relatif aux statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Recrutement », nous soulignons le fait que 25,80% des enquêtés sont restés indifférents à l'égard de la pratique recrutement. Seulement 6,50% des avis ont été, tout à fait d'accord, relativement à la mémé pratique RH. De ce fait, le pourcentage cumulé croissant des enquêtés ayant donné des avis allant de pas d'accord à pas d'avis (avis défavorables) est de 51,06%, inférieur au seuil de 90%. Ce qui nous emmène à trancher en faveur de la pertinence de cette pratique.

Tableau n°6 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « gestion des carrières »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 1	30	32,3	32,3	32,3
2	24	25,8	25,8	58,1
3	24	25,8	25,8	83,9
4	12	12,9	12,9	96,8
5	3	3,2	3,2	100,0
Total	93	100,0	100,0

Le tableau supra transcrit que 25,8% des personnes interrogées dans le cadre de notre étude sont restées indifférentes par rapport à la pratique « gestion des carrières ». Un faible pourcentage (3,20%) des enquêtés ont estimé être tout à fait d'accord en ce concerne le degré d'implantation de la pratique gestion des carrières.

Toutefois, ce faible pourcentage d'avis favorable n'est pas de nature à contester l'existence de cette pratique, puisque le pourcentage cumulé croissant des avis des enquêtés ayant donné des avis défavorables et ceux qui sont restés neutre est de 83,90%, nettement au dessous du seuil. Par conséquent, nous affirmons de la pertinence de cette pratique.

Tableau n°7 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Evaluation »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 1	27	29,0	29,0	29,0
2	54	58,1	58,1	87,1
3	3	3,2	3,2	90,3
4	6	6,5	6,5	96,8
5	3	3,2	3,2	100,0
Total	93	100,0	100,0

Les résultats de nos enquêtés après analyse au moyen de SPSS figurants dans le tableau ci-dessus intitulé statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Evaluation » traduit la réalité selon laquelle 3,20% des enquêtés sont d'une part, restés sans avis à l'endroit de la question relative à l'évaluation et d'autre part, ce même pourcentage d'enquêtés donne un avis favorable (tout à fait d'accord).

Ainsi, pour déterminer de la pertinence ou non de cette pratique, nous allons tabler sur les pourcentages cumulés croissants. Nous constatons que le pourcentage cumulé croissant des avis défavorables et neutres (pas d'avis) est égal à 90,30%, pourcentage légèrement supérieur à 90%.

Tableau n°8 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Rémunération incitative »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 1	30	32,3	32,3	32,3
2	9	9,7	9,7	41,9
3	48	51,6	51,6	93,5
4	3	3,2	3,2	96,8
5	3	3,2	3,2	100,0
Total	93	100,0	100,0

A la lecture de notre tableau des statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Rémunération incitative », nous remarquons que 51,60% des éléments de notre échantillon ont donné des avis neutres qui dans notre questionnaire est traduit par ; pas d'avis. Dans le même ordre d'idées, seulement 3,20% des éléments du même échantillon ont été tout à fait d'accord, quant à l'existence de cette pratique. Aussi, nous faisons le constat selon lequel le pourcentage cumulé croissant des avis défavorables et neutres (93,50%) est largement au dessus de 90% considéré comme seuil de pertinence pour une pratique RH dans le cadre de notre travail.

Ce faisant, nous pouvons statuer en disant que la pratique « Rémunération incitative », dans le cadre de notre étude n'est pas pertinente.

Toujours dans le même ordre d'idées, et pour avoir une vue panoramique de la pertinence ou non d'une pratique, nous avons procédé à une autre analyse descriptive, cette fois-ci pour mesurer le lien entre les pratiques RH de notre grappe.

Les résultats issus de cette analyse sont transcrits dans le tableau cidessous :

Tableau n°9 : Statistiques descriptives liées à la mesure de l'ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines entre elles

	N	Minimum	Maximum	Mean	Variance
RECRUTEMENT	93	2	5	3,29	,860
FORMATION	93	1	2	1,52	,252
GESTION DES CARRIERES	93	1	5	2,29	1,317
EVALUATION	93	1	5	1,97	,879
REMUNERATION INCITATIVE	93	1	5	2,35	1,144
Valid	93

Contrairement aux tableaux précédents pour lesquels ont s'est basé sur les pourcentages cumulés croissants pour déterminer de la pertinence ou non d'une pratique RH, ici on s'est intéressé à la moyenne (mean en anglais). Et pour qu'une pratique soit considérée comme pertinente elle doit avoir une moyenne arithmétique comprise dans la fourchette [2-3,30]

Ainsi, de ce tableau, nous lisons les informations selon lesquelles les pratiques considérées comme pertinentes sont les suivantes :

Au regard de ces résultats, nous pouvons constater que parmi les pratiques RH considérées comme pertinentes se retrouve la rémunération incitative, or, qui auparavant prise de manière isolée n'était pas pertinente. De ce fait, sa pertinence découle de son association avec d'autres pratiques que sont : le recrutement et la gestion des carrières.

A travers l'analyse de ce tableau, nous avons pu identifier les pratiques déterminantes à BT/SA et par ricochet de trouver réponse à notre question fondamentale de recherche qui est « Quelles sont les pratiques de GRH

qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de BT / SA ? »

Après la présentation des résultats issus des analyses statistiques descriptives, passons à présent à la présentation de celles corrélationnelles pour la validation de nos hypothèses.

Paragraphe 2 : Interprétation corrélationnelle des données et Validation des hypothèses

Ce paragraphe est consacré à l'interprétation des données et à la validation de nos hypothèses de recherche. Mais pour la validation de ces hypothèses, nous avons d'abord interprété les résultats issus de nos enquêtes cette foisci pour ce qui est de chacune des pratiques de notre grappe avec la performance organisationnelle (variable expliquée ou dépendante). C'est après interprétation de ces données que nous avons procédée à la vérification de nos hypothèses, c'est-à-dire les affirmer ou les infirmer.

Cependant, les tableaux suivants présentent les résultats de nos enquêtes après leur traitement au moyen du logiciel le plus utilisée en sciences de gestion « SPSS ».

Tableau n°10 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Formation » et la performance organisationnelle

Le tableau ci-dessus, obtenu à partir de l'analyse des corrélations bivariées
liées à la mesure du lien entre la pratique « Formation » et la performance

organisationnelle laisse paraître que la corrélation entre la formation et performance organisationnelle est positive mais pas significative (r = 0,048), donc la formation n'est pas une pratique ayant une très grande influence sur la performance organisationnelle à BT/SA.

Ainsi, notre hypothèse n° 1 selon laquelle la formation a un impact sur la performance organisationnelle de BT/SA est partiellement vérifiée. Cette partialité de vérification de cette hypothèse réside dans le fait que (r) bien que positif n'est pas significatif.

Tableau n°11 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Recrutement » et la performance organisationnelle

Le tableau ci-dessus intitulé ^?Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre de la pratique « Recrutement » et la performance organisationnelle^? fait ressortir qu'il existe bien un lien entre le recrutement et la performance organisationnelle.

En effet, la corrélation entre le recrutement et la performance organisationnelle est positive et très significative (r = 0,367 ; p < 0,01). De ce fait, l'hypothèse n°2 de notre étude formulée de la manière suivante : plus le recrutement est formalisée, plus il est lié à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée donc validée.

Tableau n°12 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Gestion des carrières » et la performance organisationnelle

A la lecture du tableau supra, nous constatons que la corrélation entre la pratique RH qu'est la gestion des carrières et la performance organisationnelle est évidente dans la mesure où cette corrélation est non seulement positive mais aussi très significative (r = 0,419 ; p < 0,01). Ce qui dans le même ordre d'idées veut dire que la gestion des carrières influence positivement et significativement la performance organisationnelle à BT/SA.

Dès lors, l'hypothèse n°3 de notre étude selon laquelle l'existence d'un plan de gestion des carrières participe à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée (validée).

Tableau n°13 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Evaluation » et la performance organisationnelle

Le tableau ci-dessus présentant les résultats d'analyse de la Corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre de la pratique « Evaluation » et la performance organisationnelle, traduit l'existence d'un certain lien entre l'évaluation et la performance organisationnelle, puisque la corrélation entre ces deux variables est positive (r = 0,197), mais pas significative.

Cela nous emmène à conclure que notre hypothèse n°4 qui suppose que l'évaluation du rendement des employés favorise la performance organisationnelle de BT/SA est partiellement vérifiée.

Tableau n°14 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Rémunération incitative » et la performance organisationnelle

De ce tableau, il ressort qu'il existe un lien très important entre la pratique RH qu'est la rémunération incitative et la performance organisationnelle, parce que la pratique rémunération incitative influence positivement et très significativement (r = 0,452 ; p < 0,01) la performance organisationnelle dans le cadre de notre étude.

Par conséquent, nous pouvons aisément affirmer que notre hypothèse n°5, formulée comme suit : la rémunération incitative contribue à la performance organisationnelle de BT/SA, est vérifiée (validée).

Après avoir procédé à la validation des hypothèses de l'étude, qu'en est-il de ses limites ?

La raison d'être de ce travail est d'identifier à travers certains facteurs, les pratiques de GRH qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de BT/SA.

Dans ce travail, nous nous sommes basé sur les quatre (04) facteurs de mesure de la performance organisationnelle tels que identifiés par Kalika (1988) dans ses travaux à avoir : la qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure.

Comme tout oeuvre humaine et partant tout travail de recherche comporte des insuffisances, le nôtre ne déroge pas à cela, et sa limite principale réside dans le fait que nous avons utilisé uniquement les travaux de Kalika (1988) pour retenir les facteurs de mesure de la performance organisationnelle figurants dans notre travail. Aussi, nous pouvons souligner au rang des limites le fait que les enquêtes de notre étude sont limitées à la Direction Générale de BT/SA sise à Cotonou.

De ce fait, nous souhaitons que des recherches futures intègreront parmi les facteurs de mesure de la performance organisationnelle ceux identifiés par Way (2002), à savoir : la productivité, la flexibilité, l'innovation et la satisfaction des clients et, dans la mesure du possible étendre les enquêtes sur l'ensemble du territoire national (Bénin).

Section 2 : Discussion et suggestions

Cette section est consacrée d'une part à la discussion des résultats issus de nos enquêtes d'une part, et à la formulation de suggestions à l'endroit des dirigeants de la structure sur laquelle l'étude a porté (Bénin Télécoms SA) d'autre part. Ces suggestions ne sont en fait que des recommandations à l'endroit des acteurs concernés.

Pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin télécoms S.A.

CHAPITRE 3 :

Section 2 : Discussion et suggestions