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Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

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par Albert Legrand TODJOM MABOU
Université Catholique d'Afrique Centrale - Master Développement et Management des Projets en Afrique 2014
  

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I. Dans Il importe donc d'analyser.....un premier temps nous analyserons les pratiques managériales au Nazareth Centre ensuite la coopération et le partenariat au Nazareth Centre et enfin la gestion financière du Nazareth Centre. Ceci a s analyses ontauront pour objectif de montrer

« Montrer » n'est pas un verbe d'analyse, de démontration, d'argumentation ; mais plutôt un verbe de narration !

l'impact des points analysés sur la pérennisation du Nazareth Center.

Le modèle managérial du Nazareth Centre et son impact sur la pérennisation du Centre

La typologie des styles managériaux ne fait pas l'unanimité parmi les auteurs. Nous avons choisi celle d'Albert Lorent qui distingue quatre modèles à savoir le modèle autocratique, le modèle participatif, le modèle bureaucratique et le modèle pervers.127(*) L'enjeu lié au choix d'un modèle managérial est principalement celui de faire prospérer l'organisation ou l'entreprise et l'établir dans la durée en la rendant pérenne.

Identifier le modèle managérial du Nazareth Centre depuis sa création peut aider à comprendre l'impact sur la durabilité du Centre. Mais aucun des quatre styles n'est exclusivement celui qui peut qualifier le Centre. De manière général le style managérial du Centre est une synthèse des quatre modèles managériaux.

Le management participatifRevoir ce titre ! Ton titre doit traduire aisément ton contenu ! l'homme de la rue ou étranger à aux sciences sociales ne connait pas le Management Participatif !

L'analyse documentaire et des données de l'enquête de terrain nous a permis de constater l'utilisation du style participatif par les promoteurs du projet à l'origine. Pour ce modèle managérial, « les meilleures décisions sont prises en tenant compte d'avis différents (...) Ainsi el management participatif s'appuie sur l'apport de chacun pour faire croître l'entreprise

Revoir l'écriture de tes notes de bas de pages

 ; favorise un esprit maison et considère les différences comme des ressources à valoriser ; met en place des modalités de participation pour résoudre les problèmes et prendre les décisions qu'impose un environnement qui évolue dans cesse. »128(*)

On note l'implication de la population de Nkwen et de Menteh en particulier dans l'élaboration du projet initial du Nazareth Centre et la sollicitation de leur contribution à travers les dons de terre, de matériaux de construction et de main d'oeuvre pendant les travaux de construction. C'est ce que confirme ces affirmations des promoteurs après le travail de la population de Menteh pour la fabrication des briques de terre: « Nous remercions la population de Menteh pour leur travail splendide et nous espérons que tous vont achever leur contribution dans les deux prochaines semaines afin que le reste des quartiers puisse mettre la main dans cet important projet éducatif et de développement »129(*) et après un appel à contribution :  « Nous appelons toute la population de Nkwen et la population de Menteh en particulier de donner généreusement quelques bon plants d'eucalyptus afin que nous puissions planter pour le projet à Menteh. Puisse le comité de l'Eglise de Menteh et l'association des parents d'élèves faire la campagne »130(*).

Cette forte mobilisation de la population du quartier Menteh et de ses environs au début du projet a permise l'implantation du projet de la ferme dans ses débuts. En effet, la population de Nkwen et de Menteh en particulier considérait ce projet comme le leur c'est ce qui justifiait leur investissement tant sur le plan humain que sur la plan financier.

L'implication de la population locale ne s'est pas limiter uniquement dans la phase de l'implantation du projet. En effet, elle s'est poursuivit quelques années plus tard lorsque la ferme a développé l'unité de production. Ceci s'est concrétisé par la constitution d'un Conseil d'Administration du Centre dans laquelle siégeait le Représentant légal de la Congrégation des Pères Piariste, Directeur du Centre, le chef de quartier de Menteh, des techniciens d'agriculture et de l'élevage du village et le représentant du personnel enseignant. Coordonné par le Représentant Légal de Congrégation des Pères Piaristes, ce conseil, organe de décision avait pour fonction d'approuver tous les projets et grandes orientations du Centre et suivre leur exécution ; d'approuver le budget annuel du Centre ; d'approuver les bilans comptables du Centre ; de suivre le management du Centre et d'approuver tous les recrutements de personnel au Centre.

Au regard de cette forte implication de la population locale dans la conception, la mise en oeuvre et la gestion du projet du Nazareth Centre, l'on peut comprendre pourquoi le Centre s'est très rapidement développé et a eu une grande notoriété dans le village et la région du Nord Ouest. En effet, les gens se déplaçaient de loin pour venir s'approvisionner au Centre à cause de la qualité de ses produits comme cette ménagère : « J'ai entendu parler beaucoup de ce Centre comme un lieu où l'on apprend comment prendre soin des animaux et où l'on élève les animaux. Je suis moi-même allé là-bas et j'ai apprécié tout cela surtout la qualité de leur oeufs, poulet et légume de champs. Quand j'en ai besoin ce n'est que là-bas que je vais acheter. »131(*)

Au regard de ce rayonnement du Centre l'on peut conclure sa durabilité dans le temps et l'espace. Mais, la population locale rencontrée lors de nos enquêtes en plus de témoigner ce rayonnement du Centre à ses début est surpris de constater que le Centre n'est plus l'ombre de lui-même aujourd'hui car les crises au sein de l'équipe dirigeante sont parfois perceptibles même par la population et surtout certaines activités qui drainaient la population vers le Centre fonctionnent maintenant au ralenti et d'autres ont été suspendu. Les propos du Chef de quartier de Menteh corroborent cette idée : « Les gens voyaient l'Eglise comme un oeuf. Ils ont eu confiance en elle. C'est à l'Eglise que les terres ont été données. Les gens espéraient que le développement viendrait rapidement quand c'est un Centre religieux qui est installé chez. Mais maintenant on ne comprend pas pourquoi tout est arrêté ; les poulets et les porcs ne sont plus produits alors que moi-même j'allais m'approvisionner au Centre pour élever. Je suis membre du Conseil d'Administration mais cela fait déjà longtemps que nous n'avons plus siégé comme on le faisait avant. J'ai écouté que l'ancien Directeur n'était pas en bon terme avec ses supérieurs et certains bailleurs de fonds. Nous voulons que les choses reviennent à la normale. »132(*)

Le Centre qui a rayonné à ses débuts se trouve aujourd'hui presque au bout de faillite. Le management participatif qui a fait rayonner ne peut remettre en cause sa pérennisation. Une analyse plus proche du Centre et surtout l'enquête auprès du personnel actuellement en service au Centre révèle la prépondérance d'une certaine manière de gérer qui justifie ce risque de disparition du Nazareth Centre.

Le management autocratique

Encore appelé modèle hiérarchique, le management autocratique prône une relation verticale dans l'entreprise. En effet, les décisions sont prises par l'instance supérieure et doit être exécutée sans résistance par l'instance inférieure. Comme l'affirme Albert Lorent « Le chef hiérarchique, et lui seul, a le droit de d'avoir des idées sur les décisions à prendre ; les inférieur sont des exécutants »133(*)Or dans la conduite des projets de développement ce style managérial doit être généralement éviter car il personnalise la gestion et encourage le trafic d'influence conduisant à des frustrations.134(*)

Le management participatif du début a fait place à un modèle autocratique au Nazareth Centre. En effet, au fil des années, il s'est développé une structure fortement hiérarchisée dans la gestion du Centre ou l'opinion de la population et même du personnel n'est plus pris en compte. Ainsi, on a assisté à la division de la ferme en deux grands pôles d'action : le pôle des décideurs et celui des exécutants. Ceci a à court terme, fait disparaître l'esprit d'initiative chez les employés qui ne font plus qu'obéir aux décisions prises sans aucune considération de leur avis comme nous le livre l'actuel directeur de la ferme : « quand je m'occupais encore des poulets, on ne me demandait jamais mon avis. On m'informais juste de ce que je dois faire »135(*). Ces propos se trouvent corroborés par ceux d'un autre employé qui dit : « il s'est installé un complexe ici au Centre entre les dirigeants et nous. Ils pensent que comme nous n'avons pas fait de grandes études, nous ne pouvons rien dire pour aider la ferme »136(*).

La collaboration entre décideurs et exécutant pourtant prônée par la gestion managériale participative est donc ici mis à mal dans un style de gestion fortement hiérarchisé. Dans le long terme la pérennité de la ferme en pâti car les employés se sentent de moins en moins coresponsables de l'avenir de la ferme et certains employés nous l'ont fait remarquer pendant notre enquête avec des propos tels que : « la ferme nous décourage et nous déçoit beaucoup »137(*). De ce fait, ils ne font que ce qui leur est demandé même si cela n'aide pas nécessairement la ferme. le responsable par exemple de l'unité de poulet de chair n'a aucun remord lorsque la peste porcine décime les porcs ou alors par contre le responsable de la ferme porcine en constatant que les poulet de chair n'ont pas d'eau à boire ne sera pas porté naturellement à leur en donner puisque selon lui cela n'est pas mentionné dans son cahier de charges.

La prépondérance du style managérial autocratique n'est pas seulement utiliser au niveau interne mais aussi au niveau externe notamment entre le staff directif du Centre et les supérieurs de la congrégation des Piaristes ainsi que certain bailleurs de fond notamment la Fundacion Itaka Escolapios au niveau de l'Espagne. En effet, le staff directif du Centre accuse ces deux instances d'une très grande ingérence dans la gestion interne du Centre et de ne pas laisser les responsables du Centre définir leurs objectifs et mettre à leur disposition des moyens pour les atteindre. On comprend ainsi ces propos d'un ancien Directeur du Centre lorsqu'on lui demande ce qu'il attend du Centre et comment rendre le Centre pérenne : « J'attend que le Centre devienne un point focal pour le développement agro pastoral dans la région du Nord Ouest. Pour que ceci soit possible, les objectifs du Centre doivent être clarifiés, un business plan doit être développé, le personnel doit être renforcé, les procédures managériales doivent être clarifié et codifiées, un système comptable doit être mis en place et les investissements doivent se faire selon le business plan. »138(*)

Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire que l'adoption d'un système de gestion fortement hiérarchisé hypothèque la pérennisation du Centre et justifie le ralentissement des activités du Centre et l'absence de cohésion entre les différents acteurs du projet du Nazareth Centre notamment le personnel, le staff les promoteurs et les bailleurs de fonds. L'utilisation des autres modèles managériaux notamment le modèle bureaucratique et le modèle pervers au Centre ne sont pas totalement absents mais ne sont assez perceptibles et n'ont pas affectés de manière particulière le fonctionnement et la pérennisation du Centre. Toutefois, le style managérial n'est pas l'unique élément décisif de la pérennisation d'une structure. La qualité de la coopération et du partenariat est un autre élément

Tu fais une bonne analyse dans cette partie ! Tu peux faire davantage en renforçant par des exemples pertinentes !

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La coopération et le partenariat et leur impact sur la pérennisation du Nazareth Centre

La coopération et le partenariat ont été mis à contribution pour le développement de la ferme école de Menteh dès ses origines. En effet, on retrouve ses promoteurs mobilisant aussi bien la contribution locale de la population que celle de l'Eglise locale et des partenaires internationaux à travaux le réseau d'amis constitué par les promoteurs. Cette première mobilisation de coopération et de partenariat a permis aux promoteurs locaux de rassembler les 19.830.000 F CFA et mobiliser la population et les contributions locales de Menteh, nécessaires à l'implantation de la ferme. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan : « Le développement rural sus sa forme opérationnelle (que ce soit par l'activité ordinaire des services techniques en milieu rural ou par le biais en général privilégié de projets) transite par des agents de développement de terrain qui constituent l'interface incontournable entre un projet et ses destinataires »139(*)

La coopération et le partenariat ne vont pas rester uniquement un intérêt des premiers instants. En effet, à chaque étape importante du développement de la ferme ils été présent. On est même tenté d'affirmer que la ferme repose fortement sur ces deux éléments pour sa durabilité dans l'espace et le temps car majorité des moyens financiers, matériels, humains et spirituels qui ont permis le développement du Centre jusqu'au est essentiellement le fruit de la coopération et du réseau de partenaires que la ferme s'est formé au fils des années.

Toutefois, cette forte mobilisation s'est officialisé par la signature de quatre accords dont deux accords de coopération : avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria) et deux accords de partenariat : avec l'Université de Zaragoza et le MINADER/MINEPIA.

Les accords de coopération avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria

1. L'accord avec la Fundación Itaka Escolapios

La coopération de la Fundación Itaka Escolapios140(*) avec la ferme école de Menteh commence bien avant la signature officielle de l'accord. En effet, depuis 2006 où commence les activités de cette ONG au Cameroun, elle a aidé dans le financement de certains unités de la ferme notamment l'équipement de la ferme avec le matériel agricole à travers l'envoi d'un conteneur comportant lesdits matériels et autres équipements pour d'autres projets de la Fundación ; le conseil dans la gestion de la ferme ; l'investissement dans les animaux.

C'est le 19 juillet 2010 que l'accord de coopération est signé entre officiellement entre la Fundación Itaka Escolapios et la ferme de Menteh. Il s'agit en effet, de la modification d'un accord coopération signé avec la Congrégation des Pères Piaristes au Cameroun dans lequel il apparaît clairement dans le premier point de l'accord que la Fundación Itaka Escolapios s'engage à rechercher dans le mesure du possible des fonds pour l'investissement dans la ferme et à couvrir le déficit de fonctionnement ordinaire de la ferme : « L'on supposera inclus dans la mission partagée à laquelle se réfère la seconde clause de l'accord de collaboration signée entre les deux partie, la ferme école « Nazareth Centre » à Menteh, Bamenda. En relation à cette oeuvre, Itaka-Escolapios contribuera à sa soutenabilité dans la mesure des nécessités et à travers le budget ordinaire d'Itaka-Escolapios au Cameroun. »141(*)

La signature de cet accord de coopération fait connaître à la ferme un printemps en ce qui concerne les subventions d'exploitation et d'investissement. En effet, depuis la subvention de Manos Unidas qui a permis à la ferme de construire certaines structure, la ferme n'avait plus eu de grande subvention. Le but de cet accord est de garantir la pérennisation de la ferme dans le futur en la faisant sortir du déficit de fonctionnement ordinaire à travers l'accroissement de sa capacité de production. C'est pourquoi des fonds sont mobilisés à partir même de la première année de la signature de l'accord par la Fundación Itaka Escolapios pour la construction d'une deuxième porcherie et d'un deuxième poulailler ; la construction d'une chambre froide ; l'achat d'un groupe électrogène ; la création d'une salle multimédia l'acquisition d'une camionnette et l'achat des cages pour l'élevage des pondeuses. Il s'agit d'un plan de subvention étendue sur une période de trois ans (2011-2013).

La Fundación Itaka Escolapios est le principal bailleur de fonds de la ferme de Menteh après Manos Unidas.

* 127Cf. Albert LORENT Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai 2011, pp pp. 68-74.

* 128 Ibid.Lorent Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai 2011, p. 69.

* 129 Saint Michael Catholic mission - Futru-Nkwen, Newsletter, 21 janvier 1996 (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).

* 130 Ibid.

* 131 Propos d'un habitant du village Nkwen recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du........

* 132 Ibibid.

* 133Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Opt. Cit., LORENT Albert, Opt.Cit., pP. 68.

* 134 Alain Cf. BONNASSIEUX Alain, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991Opt. Cit., p.P. 112.

* 135Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l' Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du.....

* 136 Ibibid.

* 137Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l'enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes). Ibid.

* 138 Propos de l'ancien Directeur du Centre recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du....

* 139 Jean Pierre OLIVIER DE SARDANJean Pierre Olivier de Sardan, « Savoirs populaires et agents de développement », In Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991,Opt. Cit., pP. 28.

* 140 La Fundación ITAKA-Escolapios dont le siège est fixé à Bilbao en Espagne est une organisation soutenue par la Congrégation des Pères Piaristes et leurs fraternités pour donner une garantie légale et une présence sociale à leurs projets en Espagne et dans les autres pays où la Congrégation est implantée. Présente depuis 2006 au Cameroun, elle a déjà réalisé de nombreux projets dans divers secteurs (Création de Centres Culturels, Construction d'écoles maternelles et primaires, Collège d'enseignement technique, Collectivités Educatives, Promotion et formation du volontariat, etc.) dans les villes de Bafia, Bamenda, Bamendjou, Bandjoun, Kumbo et Yaoundé. Les activités de la Fundación ITAKA-Escolapios au Cameroun ont connu une croissance très forte au point où il s'est avéré indispensable de créer une représentation au Cameroun. C'est ainsi que le 11 décembre 2006 à Bilbao en son Siège social, le Patronat de la Fundación ITAKA-Escolapios s'est réuni avec la totalité de ses membres et a approuvé à l'unanimité de ses membres l'Ouverture d'une délégation de la fondation dans l'Etat du Cameroun afin de réaliser les activités dans ce pays et a procédé à la nomination des responsables de cette délégation. Les démarchés ont été aussitôt entamées auprès des autorités camerounaises et ont abouti le 19 janvier 2009 avec la signature de l'autorisation (Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009) de fonctionner sous le nom de : FONDATION ITAKA.

* 141 Source : Extrait de l'accord de coopération entre la Fundacion Fondation Itaka Itaka Escolapios et les Pères Piaristes au Cameroun (Traduit de l'espagnol par nous-mêmes).

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.