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Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

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par Albert Legrand TODJOM MABOU
Université Catholique d'Afrique Centrale - Master Développement et Management des Projets en Afrique 2014
  

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2. Le management autocratique La concentration de l'autorité dans la gestion

Encore appelé modèle de management directif et caractérisé par le management autocratique ou la concentration de l'autorité dans un seul pôle ou sur une même personne prône une relation verticale dans l'entreprise. En effet, les décisions sont prises par l'instance supérieure et doivent être exécutées sans résistance par l'instance inférieure. Comme l'affirme Albert Lorent « Le chef hiérarchique, et lui seul, a le droit d'avoir des idées sur les décisions à prendre ; les inférieurs sont des exécutants ».201(*)Or, dans la conduite des projets de développement, ce style managérial doit être généralement éviterévité, car il personnalise la gestion et encourage le trafic d'influence conduisant à des frustrations.202(*)

Dans les premières années de la mise en oeuvre du projet du NAPTPC, les populations de la localité ainsi que les ouvriers étaient impliqués aussi bien dans le processus de prise de décision que dans le déroulement des activités. Mais avec le changement de l'équipe de direction, il s'est progressivement développé Le management participatif du début a fait place à un modèle autocratique au Nazareth Centre. En effet, au fil des années, il s'est développé une structure fortementune culture de hiérarchie dans la gestion. La prise en compte de la population et de celle t même du personnel a régressé à la ferme : n'est plus pr le pôle des décideurs et celui des exécutants se sont constitués.

Ceci Cette dichotomiea à court terme, a anéanti l'initiative chez les employés qui sont devenus des pantins juste occupés à obéir aux décisions prises sans aucune considération de leur avis. L'actuel directeur de la ferme ne cache pas son amertume : « Quand je m'occupais encore des poulets, on ne me demandait jamais mon avis. On m'informait juste de ce que je dois faire »203(*). Ces propos se trouvent corroborésD'autres membres du personnel partagent son ressentiment par ceux d'un autre employé qui : « Il s'est installé un complexe ici au Centre entre les dirigeants et nous. Ils pensent que comme nous n'avons pas fait de grandes études, nous ne pouvons rien dire pour aider la ferme »204(*). Ces expériences des employés de la ferme corroborent la théorie d'Albert Lorent dans sa description du management autocratique : « Il n'est donc pas étonnant que la lutte pour le pouvoir prenne une importance particulière dans ces contextes. Les dirigeants font tout pour conserver leurs privilèges et les subalternes font tout pour les obtenir. »205(*)

La collaboration entre décideurs et exécutants pourtant prônée par la gestion managériale participative est donc ici mise à mal dans un style de gestion fortement hiérarchisée. Dans le long terme, la pérennité en pâtit car, les employés se sentent de moins en moins coresponsables de l'avenir de la ferme et certains d'entre eux nous l'ont fait remarquer pendant notre enquête avec des propos tels que : « la ferme nous décourage et nous déçoit beaucoup »206(*). De ce fait,A cause de la grande ingérence des promoteurs dans la gestion quotidienne de la ferme et celle des dirigeants dans les tâches quotidiennes des employés, ils la plupart des membres du personnel se sont résignés à ne fairene font que ce que ce qui leur est demandé par la hiérarchie même si cela n'aide pas nécessairement la ferme. Par exemple, le responsable par exemple de l'unité de poulet de chair ne manifeste aucun remord lorsque la peste porcine décimeextermine les porcs. D'autre part ou alors par contre le responsable de la ferme porcine en constatant que les pouletpoulets de chair n'ont pas d'eau à boire ne serane se porte pas volontaire pour naturellement leur en donner. La justification de son attitude est imparable : puisque selon lui celacette tâche n'est pas mentionnée dans son cahier de charges et aucun responsable hiérarchique ne peut exiger de lui qu'il l'accomplisse.

Dans un contexte si tendu, le « principe de subsidiarité  selon lequel ce qui est autorisé à être décidé à un échelon inférieur ne doit pas l'être par l'échelon supérieur »207(*) ou encore « le principe de suppléance selon lequel le niveau supérieur n'intervient que si le problème excède les capacités du niveau inférieur »208(*) sont contestés puisque la ferme est dirigée de manière autocratique. Il convient de dire que ce n'est pas le comportement des employés qui installe ce climat délétère, mais plutôt la mentalité des agents de développement représentés ici par les promoteurs du NAPTPC et l'équipe de direction. En effet, les bénéficiaires ont parfois été accusés à tort d'avoir hypothéqué la pérennité des projets de développement alors que comme l'affirme Guy Belloncle, c'est l'attitude peu coopérative des promoteurs qui est à remettre en cause209(*).

La prépondérance du style managérial autocratique ne sévit pas seulement utiliser au niveau interne. Son impact se fait également sentir en particulier entre l'équipe de direction e staff directif du NAPTPC et les supérieurs de la congrégation des Piaristes ainsi que certains bailleurs de fonds, notamment le siège de l'Espagne de la FundacionFondation Itaka Escolapios. L'équipe de direction du NAPTPC accuse ces deux instances d'une très grande ingérence dans sa gestion interne, du manque d'autonomie dans la définition des objectifs et dans la mobilisation des moyens pour les atteindre. On peut ajouter à ces griefs l'absence d'encouragement véritable de la part de ces instances. On comprend alors les propos d'un ancien directeur du NAPTPC lorsqu'on lui demande ce qu'il attend du NAPTPC et comment rendre celui-ci pérenne :

« « J'attendJ'attends que le Centre devienne un point focal pour le développement agro pastoral dans la région du Nord Ouest. Pour que ceci soit possible, les objectifs du Centre doivent être clarifiés, un business plan doit être développé, le personnel doit être renforcé, les procédures managériales doivent être clarifié et codifiées, un système comptable doit être mis en place et les investissements doivent se faire selon le business plan. »210(*)

Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire que l'adoption d'un système de gestion fortement hiérarchisé hypothèque la pérennisation du NAPTPC et justifie le ralentissement des activités et l'absence de cohésion entre les différents acteurs du projet : le personnel, le'équipe de direction, staff les promoteurs et les bailleurs de fonds. Les autres modèles managériaux notamment le modèle bureaucratique et le modèle pervers ne sont pas totalement absents mais à peine perceptibles. Ils n'affectent pas de manière particulière le fonctionnement et la pérennisation. Toutefois, le style managérial n'est pas l'unique élément décisif de la pérennisation d'une structure. La qualité de la coopération et du partenariat est un autre élément

Tu fais une bonne analyse dans cette partie ! Tu peux faire davantage en renforçant par des exemples pertinentes !

influence également la durabilité du projet dans le temps.

* 201Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Op. cit., LORENT Albert, Opt.Cit., pP. 68.

* 202 Alain Cf. BONNASSIEUX Alain, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p.P. 112.

* 203Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l' Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).Enquête du.....

* 204 Ibibid.

* 205 Albert LORENT, Management et structures d'Eglise, vers un sens pastoral de la gestion, Op. cit., p. 68.

* 206Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l'enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même). Ibid.

* 207 Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Op. cit., p. 120.

* 208 Ibid.

* 209 Guy BELLONCLE, Le chemin des villages, formation des hommes et développement rural en Afrique, Paris, Harmattan, 1979, p. 47.

* 210 Propos de l'ancien Directeur du Centre recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).Enquête du....

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.