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Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

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par Albert Legrand TODJOM MABOU
Université Catholique d'Afrique Centrale - Master Développement et Management des Projets en Afrique 2014
  

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B. Durabilité et Viabilité: indicateurs majeurs de la pérennisation d'un projet

1. Culture managériale et durabilité

La culture managériale de la structure est déterminante pour sa survie. En effet, pour garantir sa durabilité, il est recommandé au NAPTPC d'évaluer et de redéfinir son style managérial, car les entreprises évoluent aujourd'hui dans un contexte de plus en plus complexe, incertain et ouvert. Elles doivent en permanence faire face à des enjeux de changement et de transformation, et ce à un rythme qui s'est considérablement accéléré compte tenu de l'évolution rapide de la société. Pour mettre en oeuvre et accompagner ces évolutions en interne, le NAPTPC doit mobiliser son équipe managériale et miser sur un relais efficace et cohérent à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique, de l'échelon le plus haut aux managers de proximité ou responsables des différentes unités qui travaillent à la ferme. Chaque niveau doit subir une profonde mutation dans la manière de concevoir l'autorité et d'entretenir des relations avec elle.

Il est vrai que les évolutions de la société aujourd'hui requièrent une mutation profonde du rôle de manager et un changement de sa posture, qui désormais l'implique à mettre en oeuvre, dans le cadre de ses missions, des compétences nouvelles ; celles-ci étant désormais davantage axées sur les comportements et les aspects relationnels, que sur la technicité du métier. De fait,

« Nombre d'organisations faisant preuve d'une gestion saine renvoient plutôt une image loyale, solide et durable. A l'opposé du tableau, piètre management rime avec perte de clientèle et bénéfice amoindri, et donc survie compromise. (...) Autant d'entreprises d'abord prospères, employant des dizaines de milliers de personnes et fournissant tous les jours biens et services à des milliers de clients, terrassées par des erreurs de gestion qui ont causé leur perte ».236(*)

L'équipe managériale du NAPTPC constituée au sens large de promoteurs et de l'équipe de direction dans un souci de pérenniser le projet, affronte un double défi notamment celui de la production des services de qualité au niveau de la formation et de la production, et le défi de la canalisation des efforts des équipes vers davantage d'innovations. Pour relever ces défis, l'équipe managériale doit mettre en place un processus de management qui combine les cinq principales fonctions managériales énoncées par Henri Fayol à savoir la planification, l'organisation, la direction et le contrôle237(*). Mais il convient que cette combinaison se fasse en mettant un accent particulier sur l'aspect relationnel afin de mobiliser le personnel vers une performance individuelle et collective. C'est pourquoi le charisme est une qualité capitale dans le processus managérial comme le relève Henri Mintzberg lorsqu'il parle des compétences interpersonnelles du manager :

« Les compétences interpersonnelles englobent la capacité de travailler en équipe, de comprendre autrui, de le guider et de le motiver, tant au niveau individuel qu'en groupe. Sachant que les managers comptent sur d'autres pour obtenir des résultats, ces compétences leur permettent de communiquer, d'encourager et de déléguer ».238(*)

Par ailleurs, l'équipe managériale du NAPTPC est invitée à choisir un modèle d'administration de la ferme susceptible de conduire celle-ci, non seulement à l'autonomisation financière, mais aussi à sa pérennisation. Une triple option s'offre à l'équipe, notamment le « corporate model » et le « community model »239(*) de Françoise Gerbeaux et d'Emmanuelle Marcelpoil ou un choix hybride. Le corporate model ou business model repose sur la recherche du profit et met un accent particulier sur la performance. En d'autres termes, c'est une gestion intégrée dont la stratégie est orientée par la clientèle. C'est un modèle pertinent pour une structure en quête d'autonomie financière comme c'est le cas de du NAPTPC. Cependant, ce mode de gestion a l'inconvénient de privilégier le secteur commercial et de lui soumettre le reste des secteurs d'activités de la structure car la priorité est de maximiser l'écoulement des produits afin d'optimiser le profit.

Le community model laisse une place importante à la coopération entre les différents acteurs qui contribuent au fonctionnement de la structure. Ceux-ci ont la possibilité d'apporter une impulsion particulière au développement de l'organisation dans laquelle ils interagissent. C'est le modèle qui correspond à la nécessité pour le NAPTPC de se constituer en acteur collectif pour la protection de l'intérêt commun. En d'autres termes, c'est le mode de gestion propice à un management participatif ou démocratique.

Afin de favoriser les prises de décision en collégialité et après concertation au NAPTPC, il est proposé à l'équipe actuelle de direction un rythme de huit réunions mensuelles à raison de deux par semaine. La première réunion de la semaine appelée réunion de « Coordination générale » pourra se tenir à la fin de chaque semaine et réunira l'équipe de direction avec les responsables des unités de production. Elle permettra d'évaluer les activités de la semaine écoulée et de planifier les activités de la semaine suivante sur la base des acquis et des difficultés de la semaine précédente. La deuxième réunion de la semaine, appelée réunion de « coordination administrative et financière » réunira uniquement l'équipe dirigeante. Au cours de cette rencontre, les thèmes abordés seront ceux jugés nécessaires ou délicats pour les responsables d'unité de production. Par ailleurs, elle sera la réunion d'évaluation et de planification du NAPTPC qui définira la politique de gestion et de fonctionnement du NAPTPC.

Toutefois, si community model est favorable à la stabilisation et à la mobilisation de toutes les ressources disponibles, il ne garantit pas forcément l'autonomie financière du NAPTPC. C'est la raison pour laquelle il convient de trouver un modèle managérial hybride qui prenne en compte aussi bien l'intérêt économique que son besoin de stabilité et de cohésion.

A la question de savoir quel modèle entre le corporate model et le community model est capable de conduire à une autonomisation financière de manière pérenne, une réponse exhaustive ne peut être donnée, ni un choix tranché opéré. En effet, pendant que l'un tente de résoudre le problème de l'autonomie financière du NAPTPC en mettant l'accent sur l'aspect commercial, l'autre veut l'inscrire dans une logique de pérennisation, en lui construisant un acteur collectif. C'est au constat de la difficulté pour l'un et l'autre des modèles d'apporter une solution complète à la situation qu'il est recommandé d'opter pour une fusion des deux modèles comme le préconisent d'ailleurs Françoise Gerbeau et Emmanuelle Marcelpoil.240(*)

En effet, en fusionnant les deux modèles, nous aurons d'une part un accent mis sur le développement d'une gestion commerciale efficace qui réalise des performances susceptibles de relever le niveau financier de la ferme en vue de la rendre autonome. Il s'agira pour l'unité de gestion commerciale de multiplier des contacts et des partenariats avec d'autres acteurs économiques à l'instar des restaurants, des hôtels et des communautés religieuses. Il s'agira en outre pour elle d'intéresser la population environnante à travers la politique marketing afin de conquérir une part importante de marché et de redonner au NAPTPC son ancienne renommée dans le domaine agropastoral au Nord Ouest. Pour y parvenir, il est important de renforcer la collaboration avec les partenaires internationaux, les universités et centres de formation agropastorale, mais surtout de cultiver particulièrement chez les employés le sentiment de coresponsabilité dans le développement du NAPTPC. Ceci se fera en donnant aux employés un cadre de travail agréable, en ménageant des relations personnelles plus chaleureuses entre les promoteurs et l'équipe de direction, entre l'équipe de direction et le reste du personnel, en planifiant l'intégration socioprofessionnelle des apprenants après leur formation agropastorale au NAPTPC.

Voilà les conditions qui, si elles accompagnaient la culture managériale évoquée, rehausserait l'éclat du NAPTPC. En effet, elles seront source de motivation pour le personnel car le climat social au sein de l'entreprise et les conditions de travail lorsqu'ils sont déplorables, justifient la démotivation du salarié et entraînent la décroissance de la performance personnelle et celle de l'entreprise.

* 236 Stephen ROBBINS et al, Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Paris, 7e Ed, Pearson Education, 2011, p. 39.

* 237 Henri FAYOL in Stephen ROBBINS et al, Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Op. cit., pp. 27-29.

* 238 Henri MINTZBERG, The nature of managerial work, in Stephen ROBBINS et al., Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Op. cit., p. 31.

* 239 Françoise GERBEAU, Emmanuelle MARCELPOIL , « Gouvernance des stations de montagne en France: les spécificités du partenariat public-privé », in Revue de géographie alpine, Vol. 94, N°94-1, 2006, p. 2.

* 240 Françoise GERBEAU, Emmanuelle MARCELPOIL , « Gouvernance des stations de montagne en France: les spécificités du partenariat public-privé », in Revue de géographie alpine, Vol. 94, N°94-1, 2006, p. 2.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.