I.1.5. IDENTIFICATION DES
NIVEAUS DE DEFAILLANCE.
Le niveau observable de la défaillance est toujours
celui de l'exécution et du fonctionnement. Cependant la recherche du
niveau initial de l'erreur est importante pour comprendre le mécanisme
de l'échec et envisager des solutions. La quête de celui-ci nous a
conduit à observer que tous les stades du projet précédent
sa défaillance, pouvaient être concernés.
Cependant beaucoup des dysfonctionnements qui apparaissent ont
pour cause première une mauvaise identification. Cette phase constitue
donc souvent le niveau réel d'erreur initiale.
Celle-ci pouvant être à son tour la cause
d'autres erreurs. Cette "chaine" des erreurs pose un problème
délicat d'identification de la cause initiale que nous avons
rencontré dans l'application de cette méthode.
Nous avons pu repérer plus particulièrement six
sous niveaux réels d'erreur dans le niveau identification.
ü Le niveau de l'identification des
caractéristiques du groupe cible.
ü Le niveau de l'identification du secteur productif.
ü Le niveau de l'identification des
caractéristiques de l'environnement productif.
ü Le niveau de l'identification des objectifs et des
caractéristiques du projet.
ü Le niveau de l'identification des capacités
d'adaptation du projet.
ü Le niveau de l'identification des moyens
nécessaires.
Naturellement le fait que ce niveau soit
particulièrement à celui de l'erreur initiale, ne signifie pas
que des fautes de conception d'exécution et de Contrôle n'existent
pas.
En ce qui concerne l'erreur au niveau de la conception, il
semble que le niveau pertinent de l'erreur qui l'explique reste le plus souvent
celui d'une mauvaise identification.
Selon le groupe canadien MDS (2008), involontaire, le
Suivi-Evaluation peut être voué à l'échec dès
la conception initiale du projet. C'est le cas par exemple, si le budget
prévu est trop limité, si le temps et les compétences
alloués au Suivi-Evaluation pendant la phase de démarrage sont
insuffisants ou si la conception du projet n'est pas assez souple pour
permettre au système de Suivi-Evaluation d'influencer la
stratégie pendant la mise en oeuvre.
Dans Gret-coopérer aujourd'hui n°47, "Les tableaux
logiques simplifiés 2 " : Des outils pour programmer, suivre,
évaluer et présenter ses projets le Groupe de recherche et
d'échanges technologiques a montré que les dispositifs de suivi
et d'évaluation des projets sont des systèmes d'information qui
répondent à trois types d'objectifs :
ü De pilotage : ils
éclairent les décisions à prendre pour la bonne marche de
l'intervention et ses éventuelles suites et prolongations.
ü D'information : ils facilitent
les communications au sein des projets et entre ceux-ci et leur
résultats et de leur impact.
ü D'apprentissage : ils permettent
aux différents acteurs du projet d'en tirer les leçons.
Pour ce fait, ces dispositifs collectent, traitent, puis
diffusent des informations auprès d'acteurs impliqués à
différents titres par la mise en oeuvre de l'intervention.
La qualité de ces dispositifs ne dépend donc pas
seulement de celle des informations qu'ils produisent ou collectent et
traitent. Elle se mesure aussi à l'utilisation effective de ces
dernières dans des processus de décision, d'information, ou
d'apprentissage. Elle se joue en particulier dans le raccordement entre un
système d'information et des dispositifs de pilotage et de direction.
Les décisions qui contribuent à la
réussite d'un projet sont à des échelons et à des
rythmes différents :
ü à des rythmes cours et pour l'essentiel au
niveau des équipes et des acteurs « de
terrain » ;
ü à des rythmes intermédiaires (du mois au
semestre) au niveau d'instances de direction et de coordination
opérationnelle ;
ü à des rythmes intermédiaires (du mois au
semestre) au niveau d'instances de pilotage ;
ü enfin des décisions stratégiques
(ajustements, réorientations, suites à donner) sont prises par
les structures maîtresses d'ouvrage en fin de phase (deux à trois
ans) ... ou en cas de crises imprévues.
Ces différents niveaux traitent donc de questions de
natures différentes, opérationnelles ou stratégiques, dont
les objets évoluent au fur et à mesure du déroulement d'un
projet et des évolutions de son contexte.
Les informations issues des systèmes de
suivi-évaluation sont donc destinées à des interlocuteurs
différents, aux attentes constatées, et aux grilles de lecture
dissemblables.
Les dispositifs de suivi et d'évaluation des projets ne
devaient pas être conçus indépendamment de leurs
dispositifs de pilotage et de coordination.
La plupart des agences de développement
apprécient la qualité des projets de développement en
déclinant six critères généraux : la
pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'impact et la
viabilité. Ces six critères structurent à la fois la
conception des dispositifs de suivi-évaluation et la préparation
des évaluations. On peut en résumer les définitions comme
suit :
ü la pertinence examine
l'adéquation entre les objectifs d'un projet et les
spécificités de la situation sur laquelle il se propose d'agir.
Ces objectifs sont-ils « intelligents » au regard du
contexte de l'action ?
ü la cohérence s'interroge sur la
stratégie et les méthodes : les moyens, activités,
résultats attendus vont-ils permettre d'atteindre les objectifs
visés ? Sont-ils cohérents les uns avec les autres
(cohérence interne) ? Sont-ils adaptés au
contexte du projet (cohérence externe) ?
ü l'efficience s'intéresse
à l'optimisation des moyens mobilisés par le projet, et donc en
général, aux rapports coûts/efficacité de ses
réalisations (infrastructures ou services).
ü L'efficacité concerne les
réalisations effectives du projet, en comparaison de celles qui
étaient initialement prévues, et/ou appréciés au
regard des objectifs auxquels elles devaient contribuer.
ü La mesure de l'impact est celle des
effets directs, indirects et induits des résultats du projet.
ü La viabilité (la durabilité ou la
reproductibilité) s'attache aux effets à long terme du projet et
à la plus ou moins grande pérennité de ses
résultats et de ses effets .
Pour Adikpeto(2008), il n'existe pas une définition
standard du suivi-évaluation. Toute fois, il souligne que
l'évaluation contribue à améliorer l'efficacité des
programmes et des politiques en fournissant des informations en retour pendant
toute la duré de l'intervention.
Degny(2010) rapporte qu'en 2009, la Conférence
internationale sur l'économie et l'administration, organisée
à la faculté d'administration et de business, Université
de Bucarest, Roumanies, s'est appesantie sur les causes du retard dans
l'industrie de construction en Lybie. Elle a dégagé les causes du
retard en un certains nombre de points parmi lesquels nous pouvons citer :
ü la mauvaise planification;
ü le manque de communication efficace;
ü la période d'approvisionnement en
matériaux et matériels de travail;
ü le problème de trésorerie pendant le
déroulement des travaux;
ü la mauvaise gestion des fonds par l'entrepreneur;
ü l'augmentation des quantités;
ü le changement de site;
ü le changement de conception.
Cette conférence a également
préconisé des pistes pour éviter les retards :
ü une bonne planification du projet;
ü un paiement approprié;
ü un bon suivi des activités;
ü une anticipation des problèmes techniques et
financiers.
Dans la même optique, Bagoudou B. (2004), cité
par Degny à l'issue de ses recherches a précisé les
conditions qui favorisent la bonne exécution des projets à savoir
qu'il faut réaliser des activités en utilisant les ressources
disponibles pour atteindre des résultats prédéfinis d'une
part, et réaliser l'adéquation entre les caractéristiques
des produits obtenus après le processus de transformation des intrants
avec la description du produit souhaité ou les termes de
référence d'autre part.
Le séminaire sur la mise en oeuvre de la
gouvernance des projet/programmes d'investissements publics (2007), a
constaté que des difficultés subsistent malgré les mesures
prises par le gouvernement pour accroître le taux de décaissement
des projets. Le diagnostic général est que les résultats
des projets sont mitigés, aucun d'eux ne représentant un cas de
succès avéré. Les facteurs d'échec sont de
plusieurs ordres :
ü retard ou abandon des activités;
ü conciliation des procédures de gestion
financière et les exigences des bailleurs;
ü manque de cohérence dans les approches et les
exigences des bailleurs de fonds;
ü mise en place des cadres institutionnels
opérationnels pour la conception et l'exécution efficace des
projets;
ü amélioration des processus de planification et
du suivi-évaluation;
ü processus de planification insuffisant;
ü faiblesse de l'implication des
bénéficiaires;
ü planification non optimale avec trop de composantes
sans liens réels les unes avec les autres;
ü financements non bouclés;
ü Déficit de formation ou d'information par
rapport aux procédures et mécanismes de la dépense
publique. (Léon F. DEGNY)
| 
