Chapitre 03 :
La mise en oeuvre d'un système CRM Bancaire
Introduction :
Le CRM n'est pas simplement une technologie. C'est avant tout
une stratégie d'entreprise qui place le client au coeur d'un dispositif
stratégique. Cette stratégie se formalise notamment avec la mise
en oeuvre d'une solution capable de supporter la gestion des processus
concernés. Dans certains cas, cette mise en oeuvre suppose la refonte
des processus mais pas nécessairement. Une solution CRM doit s'adapter
à l'entreprise et se mettre au service de la stratégie afin
d'atteindre les objectifs fixés.
Comme il a été vu dans le chapitre
précèdent, le secteur des services est le plus demandeur des
solutions CRM plus particulièrement le secteur bancaire.
On va consacrer ce chapitre à expliquer la démarche
d'une mise en oeuvre CRM bancaire dans la première section, et
évaluer ce dernier dans la deuxième section.
Section 1 : La démarche de mise en oeuvre d'un
CRM
Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de
l'entreprise. La direction générale doit soutenir la
démarche auprès de ses services : commerciaux, marketing,
communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa
fiabilité et sur la nécessité de mise en place de
formations métiers et de formations à l'outil. Tous ces services
doivent donc être associés aux décisions et se
responsabiliser.
Le manque d'adhésion de l'entreprise au projet peut mener
à une solution CRM qui sera peu ou mal utilisée. Pour vaincre cet
obstacle, un programme de gestion du changement doit donc être mis en
place. Ce programme doit notamment communiquer fortement sur l'avancement du
projet et les succès obtenus.
En amont de la mise en oeuvre d'un projet CRM, l'entreprise
doit développer un cas d'affaires qui évalue la situation
actuelle. A travers de ce cas elle examinera les applications
appropriées aussi bien pour faciliter la manière de faire des
affaires que pour gérer la relation client. Une majorité des
établissements bancaires se font aider par des consultants qui les
aident à se poser les bonnes questions et y voir clair dans une offre
compliquée.
Une démarche CRM relève d'abord d'une gestion du
changement avant d'être un projet technologique. Il faut faire
adhérer les utilisateurs aux outils qu'on veut mettre en place et
s'assurer de créer un environnement propice à l'utilisation du
CRM.
Le CRM appliqué au milieu bancaire doit répondre
notamment à ces questions :
- Quels sont les nouveaux types d'agence en cours de
développement ?
- À quoi pourrait ressembler l'agence de demain ?
- Comment mettre au point les meilleures configurations et les
points de vente les mieux adaptés ?
- Comment assurer le bon traitement de données et disposer
du système de collecte de donnée adapté pour garantir un
bon support client ? La problématique ici repose sur le véritable
rôle de l'agence et sur ce qu'elle devrait faire.
Pourtant il apparaît que les échecs ne dissuadent
pas les candidats de s'y essayer, car les bénéfices sont
énormes. Mais pour atteindre cet objectif, le chemin est long. Avant
toute chose, il faut bien définir le périmètre de
l'application avec un management du changement car la gestion de la relation
client est synonyme de bouleversements dans l'entreprise. Les processus de
divisions du marketing, du commercial et des services sont souvent revus en
profondeur.
La refonte des processus précède souvent la mise en
place du logiciel, Car ce nouvel outil censé répondre à la
problématique client de l'entreprise, se doit de remplacer des outils
partiels, techniquement obsolètes, qui ne donnent pas une vision
unifiée. Tous les processus sont donc à redéfinir à
partir d'une nouvelle perspective. D'où un reengineering20 lourd, qui a
nécessité un accompagnement approprié à chaque
étape du projet : communication interne pour faciliter.
19site internet : www.memoireenligne.com
L'acceptation future de l'outil et infuser la culture client,
formations métier et formations à l'outil seront ainsi
envisagés. Ces mesures permettront d'éviter les éventuels
rejets, particulièrement fréquent avec les commerciaux et les
personnes réticentes aux nouveaux outils et aux nouvelles
technologies.
Il s'agissait de percevoir le modèle classique du cycle de
la relation client qui consiste en quatre étapes et de la retranscrire
dans une interface facile d'utilisation et automatisé : connaître,
cibler, vendre et servir.
1.1. Mise en place d'un CRM opérationnel :
Automatisation de la force de vente : l'automatisation de la force de
vente vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente.
L'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions
en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est
l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente.
Mais elle concerne également toutes les activités
commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps réel
(relances, propositions). La visibilité sur chaque dossier client est
accrue grâce à des fiches détaillées (historique
notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est
facilité par la prise en compte de l'intégralité des
données.
L'automatisation de la force de vente est aussi connue sou
l'abréviation "SFA" Un logiciel CRM vise à automatiser le cycle
de vente par une automatisation de la force de vente:
Saisie des objectifs et prévisions; plans d'action et
diffusion personnalisée aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis
la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions
effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus
d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système
d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des
ventes sous forme de tableaux de bord.
En remplaçant ces processus jusqu'ici manuels
(échanges de documents papier) par des échanges
électroniques formalisés, l'automatisation de la force de vente
se veut synonyme de gains de productivité. Exemple : après un
mailing ciblé sur des profils particuliers de clientèle, le
logiciel prendra ensuite en charge les retours de la campagne et les
distribuera vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus, tout en
comptabilisant les informations essentielles dans une base de
données.
1.1.1. L'Organisation au niveau des agences (le front
office)
Au niveau des agences, l'objectif est de vendre, rassembler les
informations et non d'analyser les données. Il faudra motiver en
priorité les commerciaux. Peu organisés ces derniers rechignent
souvent à travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes
logicielles liées à cette démarche GRC, comme les outils
d'automatisation du travail de la force de vente peuvent passer pour des outils
de contrôle contraignants pour les commerciaux. Il sera nécessaire
voire indispensable d'associer les utilisateurs à la démarche en
leur démontrant les apports de l'outil dans leur travail quotidien.
20Démarche consistant à réorganiser la
séquence et le contenu d'un processus, voire du fonctionnement de
l'entreprise dans son ensemble
Il faudra intégrer la multiplication des canaux. Dans le
même temps, cette démarche gagne en complexité lorsqu'il
faut intégrer un nouveau canal d'interaction avec le client. Il sera
impératif d'intégrer les divers canaux utilisés par le
logiciel afin de faire fonctionner efficacement toutes ses fonctions.
L'entreprise devra rassembler les informations lui permettant de
décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner
sur son marché et de détecter de nouveaux segments afin
d'être plus efficace.
Tous les moyens technologiques existent et sont en sa possession
aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités
massives de données. Gérer la relation client consiste à
valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de
capturer, au niveau des agences, l'ensemble des données clients,
collectées en interne ou auprès d'organisations
extérieures, et de les Intégrer dans le DataWarehouse
(entrepôt de données) orienté client qui sera mis en place
partagé entre la direction et les agences.
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