2.1 La dimension économique et financière
Une application sur Smartphone idéale serait donc
crée en partenariat non seulement de la ville mais aussi des commerces
alentours. L'investissement de départ doit revenir à l'office de
tourisme et doit être mis en perspective avec les capacités
financières de celle-ci. Le budget moyen d'un office de tourisme
équivalait en 2004 à 45 000 €. Il était
financé à hauteur de 57% par des subventions publiques, 11% par
les cotisations et 18% par le produit des ventes135. Les charges se
répartissent entre frais de personnel (53%), édition et Internet
(9%), affranchissement/expédition (5%), promotion (8%), achats (8%) et
divers. L'excédent budgétaire est faible (moins de 1% du
budget)136.
Les budgets d'investissement sont à
réévaluer. Le coût initial d'investissement dans les outils
se situait dans les ordres de grandeur suivants137 :
· 5 000 à 10 000 € pour un site ou une
application pour Smartphone ;
· 10 000 € pour une table tactile ;
· 500 € pour une tablette numérique (sans
application).
Le coût de maintenance se situe, quant à lui,
à environ 5% par an du coût d'acquisition. Mais ces données
ne constituent qu'une base à laquelle d'autres coûts viennent
s'ajouter :
· L'élaboration des contenus adaptés;
· La communication liée au lancement des services
(ceci vaut principalement pour les Tags 2D et les sites et applications
mobiles) ;
· La formation du personnel ;
· Les développements complémentaires à
réaliser tous les 2 ou 3 ans ;
Aux dépenses monétaires viennent s'ajouter le
temps passé pour l'élaboration et le suivi du projet, la
formation du personnel et la sensibilisation des prestataires.
2.2 Qui investit ?
La ligne de partage entre maîtrise d'ouvrage par
l'office de tourisme ou par la collectivité renvoie à celle du
domaine public et de la limite floue entre le « hard et le soft ». En
clair, les travaux et les bornes en extérieur sont prises en charge par
la mairie, les applications et leur
135 Le numérique et les offices de tourismes, ATOUT
France op.cit
136 Ibidem
137 Ibidem
68
contenu entrent dans le budget de l'office de tourisme. Un
autre critère joue : le classement de l'office. Un office de tourisme
qui a les moyens comme celui de Paris pourra mener à bien un projet
d'investissement plus que celui d'une ville disposant de peu de moyens
financiers. Auquel cas, l'investissement sera davantage pris en charge par la
commune ou l'intercommunalité. Cette ligne de partage sera sans doute
difficile à remettre en question. Si le budget global est limité,
la passation d'un marché unique (éventuellement en plusieurs
lots) simplifiera les démarches administratives et assurera, en
théorie, une cohérence au niveau de la mise en oeuvre. Cette
question se pose en termes différents dans le cas d'une location de
matériel, solution qui peut être intéressante pour un parc
de tablettes, et d'autant plus adaptée que l'usure du matériel
est rapide. Auquel cas, l'office de tourisme sera seul décideur. Dans un
contexte où les collectivités tendent à réduire
leur engagement financier, les offices de tourisme sont de plus en plus
nombreux à financer eux-mêmes leurs investissements, sans en avoir
toujours la capacité. Les subventions publiques n'étant pas non
plus extensibles à la hauteur des besoins, l'investissement dans de
nouveaux outils et services numériques doit être financé
par des économies sur d'autres postes ou sur de nouvelles recettes. En
faisant des économies notamment sur le budget des éditions. Le
personnel (53% du budget) ne peut pas être diminué, sauf
concernant l'accueil par des saisonniers dans les kiosques pouvant être
remplacés par des bornes multimédias, l'office de tourisme ne
peut réaliser d'économies que sur son budget d'intervention, qui
représente environ 30% du budget total. Si l'on considère que les
moyens en promotion ne doivent pas être affectés, le seul poste
sur lequel il est possible et légitime de couper est celui des
éditions, qui représentent 9% des charges. En termes de
coût et d'impact, les données sont les suivantes :
· Pour un office de tourisme disposant de budget moyen,
le budget éditions s'élève à 50 000 €, pour un
volume de 120 000 documents (et une moyenne de 60 000 demandes
traitées).
· Un investissement de 30 000 € dans des outils
numériques, amortissable sur 5 ans, soit 6 000 € par an,
représente donc 12% du budget éditions, soit 13 000 documents
diffusés en moins, pour une demande traitée que l'on peut estimer
à 10 000 consultations. Les ordres de grandeur sont donc comparables. A
titre d'exemple, à l'office de tourisme de Roissy-en-France, le
coût annuel de l'implantation des bornes est entièrement
compensé par la suppression du guide d'information diffusé dans
les hôtels. De plus, les cotisations et autres recettes perçues
des prestataires représentent en moyenne 11% des recettes des offices de
tourisme. Il existe un potentiel de recettes pour les applications pour
Smartphone, dont il faut souligner le fait qu'elles sont encore très peu
exploitées. Il convient de distinguer deux approches. D'une part, les
packs de prestations de services : lorsque l'office de tourisme intègre
dans le business plan
69
de nouveaux outils d'accueil et d'information tels qu'une
offre de visibilité aux prestataires locaux, sous forme de forfait
annuel. Ce type de pratique doit être compatible avec le statut de
l'office de tourisme. Elle implique surtout une démarche commerciale
active pour convaincre les prestataires de la valeur ajoutée du service
rendu par rapport aux outils traditionnels. Au-delà, c'est tout une
organisation spécifique qui doit être mise en place, avec une
planification des annonces, des outils de reporting, etc. Cette politique de
services doit naturellement être déclinée sur une gamme de
supports fixes et mobiles. D'autre part, comme évoqué
précédemment, les modèles économiques en
matière de monétisation sont encore balbutiants dans l'univers du
mobile, y compris chez les infomédiateurs d'envergure nationale. Ce type
de stratégie ne peut être mise en place qu'en partenariat avec les
éditeurs de solutions informatiques, dans la mesure où ces
derniers ont intégré cette compétence.
On assiste à une émergence des technologies
au travers des supports tablettes, Smartphone et des applications. Cette
émergence donne naissance à un nouveau marché à
fort potentiel économique dans lequel les acteurs privée, qui
sont les développeurs d'applications, vont se multiplier. On peut se
réjouir que de plus en plus d'applications interviennent dans le domaine
culturel, car cela participe à la diffusion de la culture et apporte
à celle-ci un support économique. En outre, les nouvelles donc
futures générations de visiteurs culturelles ont totalement
intégrés dans leurs usages et leur comportement sociaux ces
nouvelles technologies, il est donc incontournable que les acteurs du tourisme
doivent prendre en compte cette tendance lourde. Le danger est de voir la
notion de culture absorbée et dénaturée par une culture de
masse dans un marché sans contrôle et dans un environnement qui
est celui d'intérêt et qui est difficile à contrôler.
Les valeurs de la culture de masse qui sont l'instantané et le le
ludique peuvent s'imposer par rapport aux valeurs de la culture qui est
l'assimilation des informations et la préservation. Pour cela il faut
associer le format des contenus à ces nouvelles technologies et à
ces nouveaux publics et le fond qui lui doit être cadré par les
acteurs cultures. D'autre part, il y a deux mondes qui vivent côte
à côte qui n'ont pas d'autre choix que de se rejoindre à
travers des applications, ce sont les gestionnaires du patrimoine culturel qui
doivent aller à la rencontre et répondent aux sollicitations des
acteurs privées afin de construire ensemble des applications de
qualité qui seront tout à la fois satisfaire les exigences
économique de diffusion et d'acceptation par le public et les exigence
culturelles lié à la consommation de patrimoine.
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