WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Quelles perceptions des contenus sur smartphone dans les visites culturelles à  paris?


par Céline Cauderlier
Groupe EAC - MBA management de projets dans les industries créatives 2012
  

précédent sommaire suivant

2.1 La dimension économique et financière

Une application sur Smartphone idéale serait donc crée en partenariat non seulement de la ville mais aussi des commerces alentours. L'investissement de départ doit revenir à l'office de tourisme et doit être mis en perspective avec les capacités financières de celle-ci. Le budget moyen d'un office de tourisme équivalait en 2004 à 45 000 €. Il était financé à hauteur de 57% par des subventions publiques, 11% par les cotisations et 18% par le produit des ventes135. Les charges se répartissent entre frais de personnel (53%), édition et Internet (9%), affranchissement/expédition (5%), promotion (8%), achats (8%) et divers. L'excédent budgétaire est faible (moins de 1% du budget)136.

Les budgets d'investissement sont à réévaluer. Le coût initial d'investissement dans les outils se situait dans les ordres de grandeur suivants137 :

· 5 000 à 10 000 € pour un site ou une application pour Smartphone ;

· 10 000 € pour une table tactile ;

· 500 € pour une tablette numérique (sans application).

Le coût de maintenance se situe, quant à lui, à environ 5% par an du coût d'acquisition. Mais ces données ne constituent qu'une base à laquelle d'autres coûts viennent s'ajouter :

· L'élaboration des contenus adaptés;

· La communication liée au lancement des services (ceci vaut principalement pour les Tags 2D et les sites et applications mobiles) ;

· La formation du personnel ;

· Les développements complémentaires à réaliser tous les 2 ou 3 ans ;

Aux dépenses monétaires viennent s'ajouter le temps passé pour l'élaboration et le suivi du projet, la formation du personnel et la sensibilisation des prestataires.

2.2 Qui investit ?

La ligne de partage entre maîtrise d'ouvrage par l'office de tourisme ou par la collectivité renvoie à celle du domaine public et de la limite floue entre le « hard et le soft ». En clair, les travaux et les bornes en extérieur sont prises en charge par la mairie, les applications et leur

135 Le numérique et les offices de tourismes, ATOUT France op.cit

136 Ibidem

137 Ibidem

68

contenu entrent dans le budget de l'office de tourisme. Un autre critère joue : le classement de l'office. Un office de tourisme qui a les moyens comme celui de Paris pourra mener à bien un projet d'investissement plus que celui d'une ville disposant de peu de moyens financiers. Auquel cas, l'investissement sera davantage pris en charge par la commune ou l'intercommunalité. Cette ligne de partage sera sans doute difficile à remettre en question. Si le budget global est limité, la passation d'un marché unique (éventuellement en plusieurs lots) simplifiera les démarches administratives et assurera, en théorie, une cohérence au niveau de la mise en oeuvre. Cette question se pose en termes différents dans le cas d'une location de matériel, solution qui peut être intéressante pour un parc de tablettes, et d'autant plus adaptée que l'usure du matériel est rapide. Auquel cas, l'office de tourisme sera seul décideur. Dans un contexte où les collectivités tendent à réduire leur engagement financier, les offices de tourisme sont de plus en plus nombreux à financer eux-mêmes leurs investissements, sans en avoir toujours la capacité. Les subventions publiques n'étant pas non plus extensibles à la hauteur des besoins, l'investissement dans de nouveaux outils et services numériques doit être financé par des économies sur d'autres postes ou sur de nouvelles recettes. En faisant des économies notamment sur le budget des éditions. Le personnel (53% du budget) ne peut pas être diminué, sauf concernant l'accueil par des saisonniers dans les kiosques pouvant être remplacés par des bornes multimédias, l'office de tourisme ne peut réaliser d'économies que sur son budget d'intervention, qui représente environ 30% du budget total. Si l'on considère que les moyens en promotion ne doivent pas être affectés, le seul poste sur lequel il est possible et légitime de couper est celui des éditions, qui représentent 9% des charges. En termes de coût et d'impact, les données sont les suivantes :

· Pour un office de tourisme disposant de budget moyen, le budget éditions s'élève à 50 000 €, pour un volume de 120 000 documents (et une moyenne de 60 000 demandes traitées).

· Un investissement de 30 000 € dans des outils numériques, amortissable sur 5 ans, soit 6 000 € par an, représente donc 12% du budget éditions, soit 13 000 documents diffusés en moins, pour une demande traitée que l'on peut estimer à 10 000 consultations. Les ordres de grandeur sont donc comparables. A titre d'exemple, à l'office de tourisme de Roissy-en-France, le coût annuel de l'implantation des bornes est entièrement compensé par la suppression du guide d'information diffusé dans les hôtels. De plus, les cotisations et autres recettes perçues des prestataires représentent en moyenne 11% des recettes des offices de tourisme. Il existe un potentiel de recettes pour les applications pour Smartphone, dont il faut souligner le fait qu'elles sont encore très peu exploitées. Il convient de distinguer deux approches. D'une part, les packs de prestations de services : lorsque l'office de tourisme intègre dans le business plan

69

de nouveaux outils d'accueil et d'information tels qu'une offre de visibilité aux prestataires locaux, sous forme de forfait annuel. Ce type de pratique doit être compatible avec le statut de l'office de tourisme. Elle implique surtout une démarche commerciale active pour convaincre les prestataires de la valeur ajoutée du service rendu par rapport aux outils traditionnels. Au-delà, c'est tout une organisation spécifique qui doit être mise en place, avec une planification des annonces, des outils de reporting, etc. Cette politique de services doit naturellement être déclinée sur une gamme de supports fixes et mobiles. D'autre part, comme évoqué précédemment, les modèles économiques en matière de monétisation sont encore balbutiants dans l'univers du mobile, y compris chez les infomédiateurs d'envergure nationale. Ce type de stratégie ne peut être mise en place qu'en partenariat avec les éditeurs de solutions informatiques, dans la mesure où ces derniers ont intégré cette compétence.

On assiste à une émergence des technologies au travers des supports tablettes, Smartphone et des applications. Cette émergence donne naissance à un nouveau marché à fort potentiel économique dans lequel les acteurs privée, qui sont les développeurs d'applications, vont se multiplier. On peut se réjouir que de plus en plus d'applications interviennent dans le domaine culturel, car cela participe à la diffusion de la culture et apporte à celle-ci un support économique. En outre, les nouvelles donc futures générations de visiteurs culturelles ont totalement intégrés dans leurs usages et leur comportement sociaux ces nouvelles technologies, il est donc incontournable que les acteurs du tourisme doivent prendre en compte cette tendance lourde. Le danger est de voir la notion de culture absorbée et dénaturée par une culture de masse dans un marché sans contrôle et dans un environnement qui est celui d'intérêt et qui est difficile à contrôler. Les valeurs de la culture de masse qui sont l'instantané et le le ludique peuvent s'imposer par rapport aux valeurs de la culture qui est l'assimilation des informations et la préservation. Pour cela il faut associer le format des contenus à ces nouvelles technologies et à ces nouveaux publics et le fond qui lui doit être cadré par les acteurs cultures. D'autre part, il y a deux mondes qui vivent côte à côte qui n'ont pas d'autre choix que de se rejoindre à travers des applications, ce sont les gestionnaires du patrimoine culturel qui doivent aller à la rencontre et répondent aux sollicitations des acteurs privées afin de construire ensemble des applications de qualité qui seront tout à la fois satisfaire les exigences économique de diffusion et d'acceptation par le public et les exigence culturelles lié à la consommation de patrimoine.

70

précédent sommaire suivant