CHAPITRE 4 : PERSPECTIVES ET PLANS D'ACTIONS POUR
UNE GESTION OPTIMALE DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS
Comme nous l'avons précédemment vu, le
vieillissement est souvent défini en termes de déclin des
capacités fonctionnelles des individus. Néanmoins, il existe une
série de moyens et de ressources afin de contourner cette involution.
Plus encore, le recours à certaines stratégies permettrait non
seulement de détourner les effets négatifs du vieillissement
biologique mais également ceux des différentes contraintes
inhérentes à l'organisation actuelle du travail. Ainsi, il
s'agira pour nous dans ce chapitre de présenter dans la première
section les plans d'actions pour une meilleure gestion des travailleurs
vieillissants, et dans la deuxième section, les composantes clés
à la mise en oeuvre de ces plans d'actions.
SECTION 1 : PLANS D'ACTIONS POUR UNE MEILLEURE
GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS
Nous allons dans cette section recenser différentes
pratiques gestionnaires liées au vieillissement des effectifs.
I. LA GESTION DES CARRIERES ET LE DEVELOPPEMENT DES
PARCOURS PROFESSIONNELS
La gestion des travailleurs vieillissants passe par une
meilleure appréciation des performances et une meilleure gestion de la
mobilité dans les parcours professionnels
1. La gestion des performances
Dans l'optique d'une gestion des parcours et des
carrières, il est nécessaire de pouvoir apprécier
les performances des travailleurs en vue de prendre les meilleures
décisions possibles en termes de rémunération, de
formation, de mobilité interne ou externe, voire de promotion. A
ce titre, l'entretien d'évaluation annuelle et le bilan de
compétences constituent des outils privilégiés pour ce qui
a trait aux besoins de formation et aux désirs d'évolution des
travailleurs. ENEO doit développer ces outils de manière
proactive en instaurant un dialogue auprès de l'ensemble des
travailleurs sur la nature de leurs attentes, de leurs intentions, ou de leurs
aspirations, et en tentant d'y donner une suite favorable.
Ø L'entretien d'évaluation
annuelle
L'entretien d'évaluation annuelle est un outil
personnalisé de gestion des carrières au cours duquel un
collaborateur et son N+1 discutent de l'atteinte ou non d'objectifs
fixés préalablement. L'entretien prend place dans le contexte
plus général de l'évaluation des performances des
collaborateurs. Cette évaluation est d'une grande importance
étant donné qu'elle a notamment pour objectif de
déterminer les pistes et axes d'évolution de carrière des
travailleurs en tenant compte des forces et des faiblesses
manifestées au cours de l'année écoulée. Selon
Hindley & Aparisi (2008), trois éléments principaux
doivent être estimés au cours d'un entretien d'évaluation.
Il y a tout d'abord la performance, qui se mesure en comparant le
résultat obtenu pour un indicateur donné avec l'objectif
fixé. C'est donc le résultat des actions passées. Ensuite,
il y a les compétences qui ont été
développées durant l'année et qui doivent être
évaluées par rapport au référentiel de
compétences défini par l'entreprise. Enfin, il y a le potentiel.
Celui-ci s'apprécie plus difficilement et fait souvent l'objet d'une
discussion ou d'une appréciation collective. Alors que
l'évaluation des compétences permet à l'employeur de
définir des plans de développement pour chaque travailleur,
l'évaluation de la performance et du potentiel aident à la prise
de décision au niveau salarial et vis-à-vis de l'orientation de
carrière. Il est nécessaire de veiller à ce que
l'entretien d'évaluation annuelle soit destiné à tous et
à ce que les critères d'évaluation ne soient pas
discriminants en matière d'âge. Enfin, il est recommandé de
former les jeunes managers à l'évaluation des seniors, ces
derniers pouvant mal vivre un entretien avec un supérieur ayant
20 ans d'expérience de moins qu'eux.
Ø Le bilan de compétences
Le bilan de compétences est également un
outil de gestion des carrières qui se destine ici
particulièrement aux travailleurs en milieu de carrière,
ainsi qu'aux seniors. L'objectif de ce bilan est de récolter des
informations (au cours d'un entretien) auprès de chaque collaborateur
concerné afin de développer avec lui un plan permettant
de lutter contre le plafonnement de carrière et d'utiliser au maximum
son potentiel.
Guérin et Saba (2003) ont déclaré qu'il
était nécessaire d'adapter ces pratiques aux
caractéristiques des travailleurs. Ainsi, il est important
d'établir un climat de confiance avec eux afin de lutter contre
l'éventuelle gêne (intolérance des autres, jugement,...)
associée à la modification de leur plan de carrière. En
outre et cela est d'autant plus important que les travailleurs concernés
sont âgés - il semble essentiel d'utiliser des techniques
permettant de lutter contre la diminution possible de certaines de
leurs facultés (par exemple, en leur permettant de s'appuyer
davantage sur leurs acquis que sur de nouvelles méthodes de
travail). Enfin, toujours en ce qui concerne les seniors, il peut
s'avérer nécessaire de mettre en place une organisation
temporelle relativement souple visant à leur permettre de
progresser à leur rythme. La mise en place d'un bilan de
compétences permet par conséquent de cerner et de
répondre du mieux possible aux besoins et aux souhaits du
travailleur, tout en conciliant ceux-ci à l'évolution et au
développement des emplois et des compétences dans
l'entreprise.
| 
