Les styles de commandement et leurs implications dans l'atteinte des objectifs d'une entreprise de télécommunication (cas de la société Airtel/Lubumbashi)

2°) Le leadership démocratique

Ce style de commandement s'appuie sur les méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du dirigeant en rien la continuité du travail.

Dans le leadership démocratique, la coopération est grande, la qualité de la production est très nettement supérieure par rapport à celle du leadership autoritaire, même si la quantité demeure inférieure.

3°) le leadership du laisser-faire

Dans ce style de commandement, le leader ne s'implique pas totalement dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités, cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d'information et des consignes de la part d'un leader peu impliqué.

Le leadership du « laisser-faire » produit des résultats extrêmement peu productifs en ce sens qu'il favorise la non coopération entre les ressources humaines. En l'absence du leader, celles-ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantité produite peu élevée avec une faible qualité.

En définitive, ces recherches sur la théorie des groupes démontrent la supériorité du leadership démocratique sur d'autres styles de commandement.^30(*)

1.2.2.2 La théorie X et Y

La théorie X et Y a été élaboré par Douglas Mc Gregor, qui fait remarquer qu'il n'existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management ou de direction, et que par conséquent, les leaders des organisations sont loin de se rendre compte du potentiel que représentent les ressources humaines recrutées pour l'organisation.

Dans cette même logique, chaque acte du management repose sur une théorie et que jusqu'à présent, la théorie implicite utilisée par la grande majorité des entreprises, a été bâtie sur des principes classiques de l'organisation du travail. Ces principes traditionnels ne se révèlent pas bons dans des nombreuses circonstances :

- Ils dérivent des modèles (armée, église...) qui sont éloignés des entreprises actuelles ;

- Ils souffrent d'ethnocentrisme dans le sens où ils ignorent l'influence du milieu ;

- Ils retiennent des suppositions sur les comportements humains qui ne sont au mieux que partiellement vraies.

Les principes traditionnels tournent autour du concept central qu'est l'autorité, vue comme le moyen indispensable de contrôle et d'influence pour la direction des hommes. Or d'après Douglas Mc Gregor, l'autorité n'est qu'une forme de contrôle parmi d'autres (comme la contrainte physique, la persuasion, l'autorité du savoir) et dont l'efficacité dépend certes des sanctions possibles (condamnation, renvoi, ...). L'autorité ne devrait donc pas être le moyen exclusif de la direction des hommes. La manière dont une organisation est dirigée résulta directement de la conviction de ses dirigeants. Derrière chaque décision de commandement ou d'actions, il y'a des dispositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes.

Au terme des observations et de recherche, Mc Gregor met en place deux théories qui doivent guider le leadership et le management au sein d'une organisation, à savoir :

- La théorie X

- La théorie Y

* ³⁰ KURT LEWIN, Psychologie dynamique, les relations humaines, Ed. PUF, Paris, 1964, P.79