3/ Le rôle du leadership dans la
motivation :
D'après Lakhdar et al., le leadership
est l'ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un
supérieur hiérarchique influence le comportement de ses
subordonnés en les orientant vers la réalisation volontaire des
objectifs du groupe et de l'organisation.
Le leader doit :
- se comporter de manière conforme à son
environnement, en assumant son rôle qui est de le faire évoluer
pour atteindre ses objectifs ;
- fournir les informations nécessaires à chacun
à propos des buts de l'organisation, ses produits, la place du
secteur... ;
- préciser les finalités du travail de
l'équipe à travers des objectifs clairs ;
- prendre des décisions après écoute des
subordonnés ;
- déléguer des responsabilités ;
- vivre avec son équipe en employant le langage du
groupe pour être compris ;
- intervenir rapidement en cas de conflit.
Des diverses théories du leadership, on peut retenir
qu'il faut se méfier de rechercher un leadership idéal. Il ne
peut y en avoir qui s'appliquerait en tout temps et à toutes les
circonstances. Le leadership est éminemment
situationnel ; tout dépend de : la
personnalité du leader ; la nature des relations
leader-membres ; l'emploi ; le climat de travail, ...
Il faut être ouvert à une
flexibilité et à une
adaptabilité du style de leadership.
La contingence de Fidler, dans l'approche situationnelle fait
du reste noter que le leadership est un processus en vertu duquel
l'habileté d'un leader à exercer son influence dépend de
la structure de l'emploi et de la mesure dans laquelle le style, la
personnalité et la façon de procéder du leader conviennent
au groupe.
II-3-4-THEORIE EXPLICATIVE
La conjonction harmonieuse des ressources humaines
avec les autres ressources de l'organisation (informationnelle,
financière, matérielle, temporelle), permet d'aboutir au
développement d'une culture du service public.
L'administration publique camerounaise présente, les
différentes formes d'organisation sus-évoquées. Mais comme
il a été constaté, toutes ne sont pas optimalement
productrices ou rentables.
Or, la vision moderne et contemporaine de l'administration,
est de la transformer en une unité générant une plus-value
quantitativement ou qualitativement estimable, identifiable, mesurable. Pour y
parvenir, les pratiques courantes, surannées et du reste, fortement
décriées, doivent connaître une mue, et mieux, une
révolution.
Si le capital financier et le capital humain font rarement
défaut dans l'administration publique, le véritable
problème est celui de l'utilisation qui en est souvent faite : sa
conjonction n'est pas toujours judicieuse. Et comme nous l'avons
déjà souligné, le capital humain restera notre centre
d'intérêt, parce que c'est lui qui détermine le sens
même de l'utilisation du capital financier ou de toutes autres ressources
de l'organisation.
Il s'agit d'être inventif dans la recherche des
stratégies susceptibles de susciter au mieux l'adhésion de
l'agent public, au projet global de son administration d'appartenance, afin de
tirer de lui, le meilleur rendement qui forcément rejaillirait sur
celui de son organisation.
En clair, l'action motivée de l'agent public ne
s'effectue qu'à partir d'un dénominateur commun d'aspirations
individuelles où le développement de la personne est
perçu comme allant de pair avec celui de l'organisation.
Il faut donc créer une dynamique dans laquelle chacun trouve le motif
essentiel de son
implication. C'est une sorte d'approche
gagnant-gagnant.
La première partie de cette étude avait pour objet
de baliser le champ conceptuel de la recherche, dans le sens de la formulation
concrète du problème qui se pose, du choix d'une démarche
pertinente de démonstration, et de l'affinement de la perception
théorique de la question. Nous nous avançons maintenant vers
l'observation concrète du phénomène sur le terrain.
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