2- Les théories des processus de
motivation :
Abord de Chatillon et les autres, (op. cit.),
nous donnent la quintessence de la théorie des processus de motivation,
à travers trois auteurs.
a/ SKINNER : la théorie du
renforcement.
Elle vient à la suite des expériences de
Pavlov, c'est-à-dire acquisition de comportements à la suite d'un
apprentissage (comportement réflexe). Le principe de la
répétition est acquis ici, afin d'assurer la fixation, la
permanence, la rémanence du comportement identifié, même
après disparition du stimulus.
b/ VROOM : la théorie de
l'expectance.
C'est un dispositif circulaire qui se développe selon
le circuit suivant :
1- effort ? 2- performance ? 3-
résultats ? 4- satisfaction ? 1(bis)- supplément
d'effort.
La contrainte ici est d'entrer dans la dynamique du
« cercle vertueux »,
système d'attribution des récompenses, au constat d'effort
réalisé.
A l'opposé, le cercle vertueux se transformerait en
« cercle vicieux », en cas
d'absence de récompense à l'effort consenti. D'où
l'attitude d'« expectance »
générée par le fait de la dépendance de l'effet par
rapport à la cause, similaire au style de dépendance aux
substances psychotropes.
La notion d'équité
apparaît ici, par le fait du lien de causalité entre l'effort et
la récompense. Herzberg dit à ce propos que le
sentiment d'injustice fait partie de causes d'insatisfaction les plus
fréquemment invoquées à l'égard du travail. Il
faudrait donc le combattre énergiquement afin de ne pas compromettre le
développement d'un sentiment d'appartenance qui se nourrit, entre
autres, du sentiment d'équité, pour générer une
culture du service public.
Enonçant le principe
d'équité, Adams pense
qu'une situation est équitable si l'égalité suivante est
respectée :
Ce que je fais/ les gratifications que je
perçois =
ce que les autres font/ les gratifications qu'ils
reçoivent.
Conséquence :
Tout déséquilibre de cette égalité
conduirait à une insatisfaction potentielle que l'individu cherche
à combler en modifiant un des membres de l'égalité. Son
comportement, celui des autres, ou les gratifications perçues par lui ou
les autres. Cela pourrait se lire à travers des attitudes
spécifiques telles que la corruption, le laxisme, les grèves
perlées, etc.
Il est à noter qu'une différence importante
doit être faite entre la notion d'équité et celle
d'égalité. Le traitement juste dont il est question ici,
vis-à-vis des agents publics, se rapproche plus de
l'équité que de l'égalité. En ce sens qu'il s'agit
de justifier le caractère différentiel appliqué par
exemple dans la récompense de l'effort. Alors que
l'égalité fait valoir le caractère identique de deux
entités, deux valeurs, deux traitements, à l'exclusion de tout
élément, tout facteur ou tout argument qui justifierait
l'application d'une aune de mesure différentielle entre eux.
Il ne faut par ailleurs pas oublier
l'équité dans la motivation dite
négative, par opposition à celle positive faite de
récompenses, félicitations... Les motivations négatives
sont comprises comme les punitions infligées à un agent, du fait
des fautes qu'il aurait commises. Elles peuvent être le retard de
l'avancement, la diminution des gratifications,...Le manager doit veiller
à ne pas créer un autre type de frustration lié au fait
que
« l'individu peut mal vivre des
comportements non sanctionnés quand ils sont hors
jeu.» in « Dynamique de groupe »,
fr.wikipedia.org/wiki, 2006.
c/ David Mc Clelland : la
théorie de la motivation par l'accomplissement.
D'après cet auteur que reprennent Hellriegel et al.,
tout le monde ressent trois besoins : accomplissement, appartenance,
pouvoir.
La motivation d'un individu serait proportionnelle à la
force de son désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un
modèle d'excellence, soit de l'emporter sur des concurrents.
Mais tout ceci dépend de l'enfance, des
expériences personnelles et professionnelles, du type d'organisation
pour laquelle on travaille.
Mc Clelland énonce la
démarche motivationnelle ainsi qu'il suit :
- développer la rétroaction en entreprise :
apprécier le travail des collaborateurs;
- encourager chez les employés, le goût des
héros à imiter ;
- modifier l'image que l'employé se fait de
lui-même ;
- calmer l'imagination des employés : objectifs
réalistes et procédures adéquates.
Pour finir, Lakhdar Sekiou et les autres
(op. cit. : 453), présentent les leviers de la motivation en
entreprise :
i- avoir : l'argent est important ;
il permet de se procurer les objets de son choix, de s'assurer un minimum de
confort et de sécurité pour s'engager dans le travail.
ii- faire : l'individu s'implique si le
travail l'intéresse
* lisibilité du travail : pourquoi je
travail ; à quoi je suis utile ; quels sont les objectifs
poursuivis ; quel sort est réservé à mon
travail ?...
* les défis : envie d'en relever ; ni trop
haut placés ni trop faciles.
* la qualité : l'amour du travail bien fait.
iii- être :
* désir d'être reconnu dans son travail ; au
risque de rechercher des signes négatifs de reconnaissance tels que
l'accident de travail ;
* besoin de considération : environnement physique
de l'employé ;
* Besoin de valorisation : se sentir utile pour
l'organisation ;
* Désir d'information : sur l'évolution de
l'organisation, sa politique, ses orientations...
iv- donner : donner des conseils, faire
partager son expérience... ; notamment à travers les cercles
de qualité.
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