Culture et performance de l'administration publique camerounaise : le cas du ministère de l'enseignement supérieur

II-2-4- Les mémoires :

1- Samuel KOMBOU, « place des ressources humaines dans le processus de modernisation de l'administration publique camerounaise. Le cas du MINEDUB », 2005, CRADAT, inédit.

La question principale que se pose l'auteur est la suivante : les ressources humaines influencent-elles la modernisation de notre administration ?

Des trois hypothèses de recherche énoncées par l'auteur, il y en a une qui nous intéresse :

La culture d'administration permet l'amélioration des performances de l'administration publique camerounaise.

Au terme de la recherche, les trois hypothèses d'étude ont été confirmées. Cela signifie bien que les armes de la fonction ressources humaines peuvent s'avérer efficaces dans le processus de modernisation de l'administration.

Commentaire :

La notion de culture d'administration renvoie d'après l'auteur, au respect de la déontologie administrative. Nous notons que cette notion est proche de celle de culture du service public.

Néanmoins, la caractérisation de ce concept nous paraît diffuse dans sa saisine, peu illustrée à travers la notion de respect de la déontologie administrative.

Par ailleurs, la notion de « modernisation », un peu trop généralisante, aux allures de slogan, ne permet pas une appréhension pertinente de l'effet recherché sous l'action des ressources humaines.

Nous nous démarquons de cet auteur sur les aspects suivants :

- à la lecture du titre du mémoire, ce travail semble embrasser tous les aspects de la fonction Ressources Humaines ; alors que nous entendons nous en tenir à un seul volet qui a trait à la motivation, et précisément la « culture du service public ».

- nous partageons peut-être la même population d'étude (population cible), mais les population accessibles sont différentes : MINEDUB et MINESUP. Il serait donc intéressant de vérifier l'identité ou non des résultats obtenus à l'issue des différentes recherches.

2- Rachel Yvonne LEUNGA KAMGA, « Vision stratégique du dirigeant et adhésion du personnel dans les organisations. Le cas de la CAMPOST », 2005, CRADAT, inédit.

Cet autre auteur intervient dans le vaste champ de la mobilisation du personnel pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Il s'agit d'une autre stratégie de motivation dans la GRH. Sa question principale est la suivante : quelle est la position des salariés de la CAMPOST face à la vision stratégique de son dirigeant ? Quelles sont leurs attentes ? En clair, il s'agit de vérifier dans quelle mesure la vision stratégique de l'Administrateur provisoire de la CAMPOST suscite l'adhésion de son personnel.

Comme tentative de réponse, l'auteur dit que l'adhésion du personnel est acquise s'il existe des éléments motivationnels pour celui-ci. En l'occurrence, les attentes du personnel ; la communication suffisante ; des actions concrètes indiquant l'engagement de l'entreprise dans la poursuite de sa propre vision.

Après vérification sur le terrain constitué des employés de la CAMPOST, les hypothèses de recherche ont été toutes confirmées. Cela signifie que le personnel peut se mobiliser aussi, lorsqu'il a une claire connaissance de la vision du principal leader de l'organisation.

Commentaire :

- Notre étude se rapproche de la présente, par le fait que les deux se penchent sur la question de la mobilisation du personnel à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, la GRH consacre plusieurs armes destinées à atteindre cet objectif. La vision du leader en est une. Il s'agit là, certes de la qualité du dirigeant, en termes de personnalité et de sa capacité à mobiliser les énergies.

- Mais en réalité, il s'agit également et surtout, de la définition claire et non équivoque, par l'institution, des missions de chaque intervenant. C'est du reste le cas dans cette étude où la vision du dirigeant se résume en un ensemble de prescriptions à lui données par sa hiérarchie, au moment de son installation. Quel usage en fera-t-il en tant que dirigeant face à ses responsabilités propres ? Peut-être à ce moment parlera-t-on de vision du dirigeant.

- Il est certes intéressant de se pencher sur l'attitude du sommet stratégique de l'organisation, mais il est encore plus intéressant de se préoccuper de la sécrétion et l'appropriation collective du destin de l'organisation. En clair, comment aboutir à une situation d'identification des travailleurs à la destinée de leur entreprise. Là est la préoccupation d'une Culture du Service Public.

II-2-2-5- Le Programme National de Gouvernance

Le 29/06/2000, le Président Camerounais, Paul BIYA, approuve le

Programme National de Gouvernance (PNG) du Cameroun, élaboré avec l'appui du PNUD.

Ses objectifs sont les suivants :

- soutenir la croissance et le développement durable ;

- réduire la pauvreté ;

- renforcer les capacités des acteurs du développement (Etat-secteur privé, société civile, ONG, médias, collectivités territoriales décentralisées...) ;

- promouvoir le partenariat secteur public/secteur privé/société civile ;

- renforcer l'état de droit et réformer la justice ;

- promouvoir une véritable culture de responsabilité dans la gestion des affaires publiques ;

- renforcer la transparence de l'appareil d'Etat et lutter résolument contre la corruption.

Pour atteindre ces objectifs, certains axes d'action sont retenus dont celui de la mise en place d'une administration publique performante, citoyenne et au service du développement. Nous sommes bien là, dans le domaine des stratégies d'amélioration du rendement des services publics.

L'effondrement de l'économie dirigée, la crise de l'Etat-providence, l'interdépendance des Etats et la mondialisation des échanges ont créé une nouvelle donne internationale et modifié radicalement le gouvernement des hommes et des entreprises.

Relever le défi de la pauvreté implique une politique volontariste qui prenne en compte le nouvel environnement socio-politique tant au Nord qu'au Sud, qui soit davantage centrée sur la personne humaine et qui instaure un dialogue politique et une réelle coordination entre partenaires au développement.

La gouvernance peut être définie comme étant l'art de gouverner en articulant la gestion des affaires publiques à différentes échelles de territoires, du local au mondial, en régulant les relations au sein de la société et en coordonnant l'intervention des multiples facteurs.

Le respect des principes communs à tout système de bonne gouvernance, tels que la transparence, la responsabilité, l'obligation de rendre compte, l'équité, la non-discrimination et l'efficacité, permettent non seulement d'empêcher les abus dans l'exercice de la puissance publique dont est investi l'Etat, de limiter l'arbitraire des autorités publiques, mais aussi de créer les conditions stables et favorables au développement économique, et au bien être des citoyens. www.diplomatie.gouv.fr, pour_une_gouvernance_démocratique.