Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

A- Les constantes du management européen

Le management européen se caractérise par quatre éléments qui tracent essentiellement son éthique. En effet, les européens sont des individus ayant une importance primordiale pour gérer l'organisation où leur comportement oscille entre un comportement individuel et celui collectif.

1-l'acteur socioéconomique

Dans un environnement où le côté intangible prend une place de plus en plus prépondérante, la firme reste l'acteur socioéconomique de base dans la pensée économique occidentale. Le marché de travail existe étant donné qu'il y a interchangeabilité des individus pour une même fonction.

L'occident n'est pas attaché à son entreprise mais il est « en permanence libre de nouer et de casser des liens plus instrumentaux que communautaires »^138(*). Il a du mal à comprendre les relations des asiatiques vis à vis de leur entreprise. Ces relations asiatiques sont vues plutôt comme un frein qu'un facteur de motivation. L'individu sera pris isolement et sera sanctionné en tenant qu'un membre de l'organisation indépendamment de sa relation avec se collaborateurs.

En effet, l'individualisme domine tout l'occident. En plus, les occidents ne cessent de se débarrasser des liens traditionnels et des croyances archaïques où la société est émergée par des cultures éclatées et pluralistes.

2-L'horizon temporel

L'horizon temporel en occident est plus court qu'en Asie en mettant l'accent sur les systèmes instrumentaux (comptabilité, contrôle) que ceux communautaires à la recherche des projets souvent réalisés à partir des ruptures.

3-Le conflit 

Les décisions sont plutôt individuelles basées sur un modèle hiérarchique où la relation entre les individus s'accorde avec la notion du contrat. L'individu libre à exprimer des idées contradictoires peut entraîner la discussion à un conflit et il ne sera pas rejeté étant donné que les européens accordent peu d'importance aux liens sociaux. C'est sur la base des conflits que les solutions peuvent surgir.

4- La réduction du risque 

La prise de décision axée sur le manager lui permet de prendre le risque de remise en cause et d'assurer l'évolution. Cependant, les individus sont rarement impliqués dans le risque encouru. Les européens sont caractérisés par une responsabilité collective à travers un comportement individuel. On constate ainsi que l'individualisme européen est maquillé et l'incertitude est moyennement présente.

B- L'Europe et le changement

1- La nature de changement européen

Le manager européen développe une méthodologie planifiée visant une croissance prévue où le changement est échelonné dans le temps afin de minimiser les résistances des individus auxquels ces changements sont destinés. En effet, étant donné que la prise de décision est au niveau de la direction, les subordonnés seront amenés à exécuter les ordres de la hiérarchie. Ainsi il faut que les dirigeants doivent se doter d'un langage compréhensif du changement afin de pouvoir l'implanter et assurer sa mise en oeuvre par les subordonnés.

Des coups de reins ont toujours placé l'Europe vers l'avant, la complexité de l'environnement économique et l'accès à l'information y ont contribués. Face à cette situation, de nouvelles méthodes techniques émergent. Pour y faire, les dirigeants se voient devant la nécessité d'assurer une formation aux ouvriers. Cette formation bouleverse ces derniers et laisse émerger à son tour de nouvelles valeurs. Elle est un enjeu stratégique qui modifie en profondeur les stratégies des acteurs et les rapports du pouvoir. En effet, Sainsaulieu^139(*) souligne que l'effet de la formation sur ces deux dimensions se développe autour et à propos des structures d'organisation du travail.

Depuis ces dernières années, la vitesse des changements s'est accélérée et leur aptitude s'est étendue. On parle que de la discontinuité et de rupture par rapport aux règles du jeu établies au fil du temps. Demain ne ressemble plus de tout à aujourd'hui. Nous sommes continuellement confrontés à de nouvelles incertitudes. De nouveaux concurrents apparaissent offrant de nouveaux produits et services. Les consommateurs demandent de nouvelles créations, les gouvernements énoncent de nouvelles réglementations. Les exemples au niveau de la complexité et de l'information augmentent. Les changements ne permettent plus le statu quo. L'industrie est devenue plus complexe par l'arrivée de nouveaux concurrents (exemple Lafarge), de nouvelles sources d'avantages concurrentiels ou de contraintes réglementaires.

3- L' évaluation des principales transformations

Une enquête^140(*) menée auprès d'une trentaine de dirigeants de grandes sociétés françaises qui ont affecté le management des entreprises depuis les 25 dernières années et leur impact sur les performances de l'entreprise. Elle s'interroge surtout sur les innovations qui vont marquer les prochaines années. Ces innovations semblent grâce à une analyse factorielle être regroupées en six facteurs indépendants dont on retient que les principales innovations dans les deux dernières décennies et dans le futur forment un groupe stable :

*L'internationalisation : qui apparaît comme « le changement le plus important dans la conduite des entreprises au cours des deux dernières décennies ». plusieurs entreprises offrent la logique de l'internationalisation telle que Carrefour, EDF, Lafarge, Coppée et Sony.

*La flexibilité qui consiste à développer les capacités et la rapidité d'adaptation.

*La qualité qui fait partie des valeurs positives qui font l'objet d'un très large consensus. Il s'agit essentiellement de reproduire les comportements de l'interface entreprise-marché dans toute l'entreprise.

*Esprit d'entreprise : il s'agit essentiellement d'augmenter la capacité de contrôle managérial par développement et l'autonomie et de la responsabilité pour mieux maîtriser des processus qui tendent à se complexifier.

*Transversalité : « c'est la logique du service. Le vrai patron c'est le client ou le responsable de projet et non de fonction ».De même Michel Bon précise que « c'est un mode d'organisation qui affirme la primarité du client (roi !) ».

On constate que la recherche de flexibilité prend le pas sur l'internationalisation ou encore le souci de répondre par des adaptations fines aux demandes des marchés l'emporte sur les recherches d'effets d'échelle au plan international. Cette enquête nous permet de constater les enjeux futurs ainsi que le profil futur des dirigeants. Les conclusions les plus importantes sont :

*La recherche de l'efficacité au plan mondial.

*Former les managers en développant leur capacité d'attention et d'écoute, de compréhension et d'intégration.

*Disparition des réserves organisationnelles.

*La recherche de flexibilité.

*Pouvoir de l'encadrement lié à la contribution de chacun aux performances de la collectivité entreprise, à la capacité de motiver, animer et organiser des équipes.

*La capacité à décider et agir, vite et efficacement en situation de risque et d'urgence.

* ¹³⁸ Cova Bernard et Pras  Bernard « Que peut-on apprendre du management asiatique ? », Revue Française de gestion, n°130, 1995, p21

* ¹³⁹ SAINSAULIEU « L'effet de la formation sur l'entreprise », cité par DE BETTIGNIES, op.cit, p60.

* ¹⁴⁰ Enquête réalisée par TARONDEAU Jean-Claude, JOLIBERT Alain et CHOFFRAY Jean-Marie sous le titre de « Le management à l'aube du 21^ème siècle », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1994,pp9-21.