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Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel


par Salma Zone
Faculté des sciences Economiques et de Gestion Tunis - DEA en sciences de Gestion 2003
  

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III- Le management japonais et le changement

Pour comprendre le Japon aujourd'hui, sa façon de penser et d'assurer les prises de décision, il faut tout d'abord comprendre ce qu'était hier et ce qu'a été son évolution.

Plusieurs écrits ont publié sur l'essor ou le miracle japonais. Ne laissant personne indifférent, le japon a su organiser et s'organiser pour tirer le meilleur de son facteur travail. En plus de cette capacité à forcer le facteur travail, le japon possède une capacité à améliorer la productivité, la créativité et l'innovation sans ignorer les coût sociaux, psychologiques et humaines.

En partant de la formule d'Albert Jacquard « ce n'est pas la vitesse qui est la vraie valeur à considérer, mais bel et bien la direction »141(*). Il fallait ainsi étudier les modèles du japon, pour des considérations socio-historiques et socio-politiques, pour tirer le meilleur et se prémunir des erreurs et des facteurs de souffrance. Pour tracer ces voies nous allons tenter d'étudier les principales étapes de l'évolution historique des modes de fonctionnements des entreprises en Japon. Ces études chronologiques nous ont aider à éclaircir le style de direction du dirigeant Japon en soulignant les valeurs qui diffèrent, la nature de la communication entre employés-dirigeant, la structure de l'organisation qui retrace la nature des relations ainsi que le respect de la planification, les objectifs et le leadership . Y-a-t-il des différences de respect de ces éléments ? C'est le but de notre recherche.

A - Les constantes du management asiatique

Il y a quatre grandes constantes qui caractérisent le management asiatique. En effet, les asiatiques sont souvent caractérisés par une stabilité de civilisation et de leurs systèmes politiques ainsi que d'une faible mobilité de la main d'oeuvre en comparaison avec ces quatre éléments constituent en fait l'essence de l'éthique et du management asiatique.

1-L'acteur économique

Le centre décisionnel en Asie est une affaire familiale où la personne se définit en fonction de son appartenance à un groupe social. Discipliné et respectant l'ordre, l'individu pris dans le cadre d'un groupe, il sera sanctionné s'il n'entretient pas de bonnes relations avec ses collaborateurs. En effet, la société asiatique est régie par un esprit de communauté et d'intérêt réciproque quasi familiale.

La culture asiatique est basée sur les valeurs sociales et les spécificités contextuelles et insiste sur les moeurs et les coutumes, sur l'éthique et le code de conduite.

2-L'horizon temporel

C'est l'une des caractéristiques importantes de distinct entre l'occident et l'orient. En Asie, l'accent est plutôt mis sur « l'aspect ressource humaine avec l'insertion de la personne, la recherche de l'amélioration continue et la flexibilité »142(*). Il s'agit donc de prendre des mesures à long terme afin de réaliser des objectifs de croissance de long terme, de pérenniser et de perdurer l'institution en impliquant tout le personnel de l'entreprise et par la valorisation des ressources humaines.

3-Le consensus

La prise de décision est basée sur la collectivité, la coordination non explicite ainsi que sur la confiance et le compromis. En Asie, la place prépondérante de la confiance s'oppose à l'idée du contrat. Il convient aussi de souligner que l'équilibre dans la société asiatique est basée sur le silence. Les asiatiques ne conceptualisent pas les situations ni définissent les statuts ni expriment les opinions mais ce sont les ambiances qui comptent. En fait « le conflit est vécu comme un drame social... et le non consensus est une violence psychique »143(*).

En effet, c'est l'harmonie, l'intégration, la décision collective qui tracent le modèle asiatique où il faut éviter le conflit qui peut impliquer la rupture et l'isolement de l'individu aussi bien de l'entreprise que de la communauté.

4-La création du risque

L'asiatique, évitant le conflit, est averse au risque. En effet, il se dote d'une capacité apparente pour l'évolution et la transition en créant lui même en permanence une zone d'incertitude. L'asiatique remet en cause son système en s'orientant vers d'autres à la recherche d'une valeur ajoutée plus importante. « Singapour constitue ainsi un cas exemplaire et correspond au passage classique du stade de pays industriel à celui de pays industrialisé »144(*).

B- La nature des changements au Japon

1- Le rythme des changements

Le management japonais est basé sur une réflexion à long terme. Les japonais se basent sur le système préexistant pour construire le futur. Ils font les choses en douceur. En effet, Omar Aktouf souligne que « l'essentiel de la tradition et des valeurs de la socioculture ancestrale a été sauvegardé et utilisé comme moule d'intégration de la civilisation industrielle »145(*).

Dans la mentalité japonaise, l'accent est mis sur le long terme, le temps, la patience, le gain différé, l'esprit « marathonien » où le problème est conçu comme un élément contournable qui nécessite du temps. C'est ainsi que la qualité totale, visant le succès à long terme et basée sur la participation de tous, est porteuse de grande innovation du japon. Ce changement vise essentiellement la réduction des niveaux hiérarchiques, un engagement personnel de la direction, une autonomie des employés, un recours à un travail d'équipe, et une réduction continue de coûts.

Les japonais cherchent donc des changements à long terme qui affectent des activités de l'entreprise ou modifient les systèmes qui régissent le fonctionnement de l'organisation. C'est ainsi que « l'industrialisation du Japon s'est faite en douceur, sans dresser radicalement »146(*). L'essentiel c'est d'assurer une institution qui va faire mieux en satisfaisant loyalement les besoins de ses membres. Les changements à la japonaise sont donc lents étant donné qu'ils nécessitent une démarche graduelle, ils sont donc incrémentaux ou par palier touchant aussi bien les activités que les comportements.

2- La profondeur des changements

Les japonais ont recours à certaines modifications pour l'évolution et en faveur de l'apprentissage. Leur capacité d'apprentissage est plutôt la recherche d'une valeur plus importante en adoptant de nouveaux services et de nouvelles activités. L'exemple de Singapour à ce sujet reste impressionnant.

Les asiatiques montrent en effet une capacité de remise en question et d'évolution rapide en dépit qu'ils se trouvent dans le cadre d'une société hostile. L'essentiel était de favoriser la formation et de privilégier l'apprentissage. Il comporte donc d'assurer un changement plutôt marginal et spontané. Il « ne s'agit-il pas d'une rupture radicale mais d'une `hubridation' »147(*).

3- L'ampleur des changements

Les japonais sont les premiers à développer la pratique de la qualité totale. Bien qu'ils ne sont pas les fondateurs, ils sont arrivés à réaliser des succès au niveau d'un tel projet. Cherchant la participation de tous les membres de l'organisation, les japonais adoptent de petits pas pour implanter un changement. En effet, les modifications sont réalisées graduellement.

Conclusion de la quatrième section

Sans être exhaustif ; nous allons présenter le tableau ci dessous des caractéristiques des changements à partir de l'observation. Nous remarquons une forte idiosyncrasie des modes d'organisation de travail dans la triade. Derrière cette immobilité apparente des modèles de management se cache une accélération relative vers le recentrage sur les activités principales. En effet, la mondialisation fait la naissance de l'unité dans la diversité.

 

ASIE

AMERIQUE

EUROPE

Le rythme des changements

Les changements se basent sur une réflexion à long terme. En effet, la mentalité japonaise porteuse de grande innovation souligne un tel type de changement.

« L'industrialisation japonaise s'est faite en douceur »148(*). Les changements sont donc lents et graduels.

Les américains n'interviennent que lors d'une crise. Leur perspective de management se limite à un horizon de court terme. « Les organisations américaines sont en général plus rapides à changer que les organisations ayant des cultures différentes »149(*). Les changements sont donc plutôt rapides en mettant l'accent sur le résultat immédiat.

Les européens cherchent toujours à s'affirmer en tant que des individus autonomes. Dans le cadre des changements réalisés, on constate que les européens cherchent à travers la planification un changement échelonné dans le temps.

La profondeur des changements

Les asiatiques montrent une remise en question des changements et d'évolution rapide tout en favorisant l'apprentissage et la formation. L'exemple de Singapour reste le plus frappant.

Les américaines cherchent la performance et la pérennité. Leurs organisations enregistrent en effet de « grands sauts »150(*). Les changements marquent une grande discontinuité.

On parle de la discontinuité et des ruptures par rapports aux habitudes ancestrales. Les changements européens marquent une accélération apparente et une aptitude étendue.

L'ampleur des changements

Les changements constituent à adopter une démarche graduelle « sans se dresser radicalement »151(*). Ils sont plutôt des changements partiels tels que la qualité totale.

Les changements sont perçus par le directeur dont le remplacement« est un signal puissant pour le groupe concerné indiquant qu'il est sujet à une sérieuse remise en question »152(*). Les changements sont plutôt globaux qui marquent une discontinuité au niveau de la stratégie, de la structure et de la culture.

Les changements sont réalisés selon les besoins de l'entreprise. Il convient cependant de souligner qu'ils peuvent parfois affecter la mission même de l'entreprise telle que VIVENDI.

Tableau n°4 : Les caractéristiques des changements dans la triade

On fait souvent appel à certaines variables tels que le talent, les habilités, l'expérience, l'énergie, être à la bonne place au bon moment, pour détecter les facteurs de succès d'un manager. Il est évident que ces facteurs contribuent à un succès certes ; cependant il y a un facteur tête qu'on essaie d'éviter à savoir le style utilisé pour réaliser les objectifs importants ou demandés. En effet, quand vous les retrouvez vous pouvez identifier votre style de décision et aboutir à la réalisation de vos objectifs.

Le style de décision est ainsi un mélange de tous les facteurs cités précédemment ; quand il est aligné avec les exigences du travail, la performance sera un succès mais dans le cas contraire, elle ne se rencontre pas avec le potentiel personnel. L'essentiel reste de savoir ce qu'est un style de décision. Il convient aussi de souligner que chaque exécutant doit savoir le style à adopter afin de réaliser ses objectifs dans un environnement fréquemment en changement. Il doit être conscient de la façon dont ceux qui l'entourent agissent, leur manière d'affronter ou d'accepter le changement.

Plus précisément, un management efficace a besoin de lier entre les capacités individuelles et les exigences particulières du travail. Cet examen reste encore introuvable par les chercheurs en management de temps plus que certains individus occupent des postes incompatibles avec leur style personnel.

Encore faut-il souligner que le style de décision est conditionné par le comportement. En effet, le comportement individuel est déterminé par une série de facettes aussi bien personnelles que conjoncturelles qui définissent son mode de fonctionnement propre. Pour bien comprendre le comportement d'un individu, il faut alors analyser ses besoins, ses croyances et ses valeurs. On a toujours tendance à avoir recours aux idées toutes faites, fondées sur les expériences personnelles, il faut aussi fonder ses jugements sur la vision du monde et les motivations des autres. En effet, toute action entreprise et tout sentiment ressenti possèdent chacun un sens très précis. Ainsi l'analyse du comportement passe par l'analyse de l'image de la personne, son attitude, ses valeurs et ses croyances.

Plusieurs théoriciens, sur la base de ses facteurs et des déterminants du style ont proposé des modèles sur le style de direction. Nous allons les étudier afin d'éclaircir la relation qu'étant donné que "c'est la consistance du comportement nous aide à comprendre le style et de déterminer si le nôtre correspond à la situation donnée"153(*). On ne peut donc étudier le style sans étudier le comportement. L'essentiel cependant reste de connaître l'âme du leadership qui n'est autre que le style. Et comme le leadership conduit le changement alors le style nous fournira les portes du comment et du pourquoi des modifications.

PREMIERE SECTION : LE CONCEPT ET LES TYPOLOGIES DU STYLE DE DIRECTION

Dans cette première section ,nous allons développer la notion du style de direction et la façon avec laquelle les preneurs de décision peuvent prendre la décision finale en tenant compte de leur environnement interne et externe.

La prise de décision obéit à un modèle que tout dirigeant y doit tenir compte et suivre les commandements qui en découlent. Décider est un choix qui obéit à plusieurs hypothèses.

I- La définition du style de direction

Le langage du style de direction est utilisé à plusieurs niveaux pour déterminer si une personne est bien suivie dans sa position ou sa carrière. Dans chaque groupe, il peut aider à clarifier les ressemblances et les différences des styles des membres et peut être utilisé pour améliorer la communication et la coordination dans l'organisation. Finalement le langage de style de décision détermine l'arbitrage entre les styles des individus dans l'organisation et les tâches qui lui sont attribuées. Il peut aussi nous aider à comprendre les raisons du succès et d'échec et peut nous fournir les clefs du comment et du pourquoi d'un changement. Ne sera-t-il pas un déterminant dans la gestion du changement ?

Cependant, il reste à savoir ce qu'est un style de direction. Les auteurs le définissent comme "le chemin que nous remarquons les stimuli ou les comprenons et nous choisissions son comment de faire afin d'y répondre aux stimuli en question"154(*). A partir de cette définition et d'autant plus que chacun d'entre nous est conditionné par des stimuli propres à lui (les besoins personnels, les exigences du travail, l'interaction avec les autres, les demandes de l'environnement externe...), chaque manager assure la gestion avec un style différent, il adopte le succès pour réaliser ses objectifs, gère une ou plusieurs institutions et possède une influence sur le monde du management et actuellement tout individu dans son propre chemin fait preuve de limites : c'est la caractéristique essentielle du style, à savoir la prédisposition d'une personne à réfléchir et à agir dans une voix spécifique dans une situation donnée.

"Le style de direction reflète le chemin visualisé et auquel on pense lors d'une situation. Il est le point de départ d'une prédisposition mentale qui concerne aussi bien les objectifs personnels, les situations qu'on pense éviter, les types de travail jouissants, les choses détestées, la manière de communiquer et la façon dont une personne côtoie les problèmes et prend les décisions"155(*). Le style de décision est donc l'un des chemins qu'un exécutant peut identifier quand il réalise un succès. Le concept du style de décision aide l'exécutant à comprendre les prédispositions mentales des gens, pourquoi ils perçoivent les choses selon un seul chemin et pourquoi ils réagissent en accord. Il peut aussi les aider à comprendre les différences entre les approches des individus dans leur travail.

Les preneurs de décisions sont-ils rationnels ? Evaluent-ils prudemment les problèmes ? Identifient-ils tous les critères pertinents ? Utilisent-ils la créativité afin d'identifier toutes les alternative viables ? Evaluent-ils soigneusement chaque alternative pour trouver le choix optimum ? Lorsque les preneurs de décision se trouvent en face d'un simple problème ayant peu d'alternatives d'action, et lorsque le coût de la recherche et l'évaluation des alternatives sont bas, le modèle rationnel fournit une description honnête du processus de prise de décision. Mais quelques situations peuvent être exceptionnelles. Plusieurs décisions dans le monde réel ne suivent pas le modèle rationnel. Les gens ont tendance généralement à trouver une solution acceptable ou raisonnable solution à leur problème plutôt qu'une solution optimum. Par conséquent, les preneurs de décision se limitent dans leur créativité. Les choix ont tendance à être prisonniers au voisinage du problème ou de l'alternative en cours, et comme l'a déclaré récemment un expert dans la prise de décision « plusieurs décisions significatives sont prises suite à un jugement plutôt que par un modèle défini et prescriptif » 156(*).

Les gestionnaires dans la tornade quotidienne, cherchent les styles les plus appropriés pour l'avenir. En effet, ayant l'impression qu'ils sont parfois dépassés par les idées et les concepts nouveaux, ils se sentent la nécessité de posséder certaines habiletés spécifiques pour avoir du succès. Leur défi est loin d'être technologique mais plutôt d'ordre humain. Ceci est d'autant plus souligné par Yvon Chouinard qui voit dans le gestionnaire l'homme qui va préparer l'entreprise pour les défis de demain mais surtout celui qu doit trouver les bonnes personnes pour assurer l'évolution et les meilleures façons pour aboutir à ceci. Le dirigeant donne de la vie à l'entreprise. Il choisit les bonnes personnes en place et les engage avec constance et tenacité dans la réalisation d'objectifs clairement définis et exprimés. La difficulté réside de trouver la capacité de prendre de bonnes décisions dans la sélection de leur personne et d'utiliser ses habiletés de manière éclairée.

* 141 AKTOUF Omar « Le management entre tradition et renouvellement », Edition révisée, Gaetan Morin, 1989, p 330.

* 142 COVA Bernard et PRAS Bernard, op.cit, p22

* 143 Idem, p22

* 144 Idem , p23

* 145 AKTOUF Omar, op.cit, p334.

* 146 Idem, p339.

* 147 MARC Maurice et HIROATSU Nohara « Les mutations du modèle japonais de l'entreprise», Problèmes politiques et sociaux, n°820, 23 Avril 1999, p5.

* 148 AKTOUF Omar, op.cit, p339.

* 149 HAFSI Taieb « La capacité de changement stratégique :vers un nouveau paradigme », op.cit, p144.

* 150 Idem, p142.

* 151 AKTOUF Omar, op.cit, p339.

* 152 DEMERS Christine, op.cit, p23.

* 153 ROWE Alan.J & MASON Richard.O "Managing with style : A guide to understanding assessing, and improving decision making", Jossey - Bass Publishers , London 1987, p19.

* 154 Idem, p18

* 155 Idem, p2

* 156 BAZERMAN « Judgement in Managerial Decision Making », 3rd edition, New York, 1994, p5, cité par ROBBINS Stephen P. , op.cit, 1997, p80.

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