Tableau n°5 : Les caractéristiques des
styles de Blake et Mouton
Source : LEBEL
Pierre « le triangle de
management », Editions d'organisation,Paris 1986,p 14.
Pour mieux comprendre les styles proposés par Blake et
Mouton, il est nécessaire d'étudier leurs avantages que leurs
inconvénients. Sans être exhaustif, nous allons développer
ces deux points.
2- Les avantages de chaque style
Le modèle de Blake et Mouton prescrit de
l'autorité la voie de la démocratie participative. Il fait appel
à la vision interpersonnelle qui est apparu aux Etats-Unis dans les
années 1950.
1-Le style 1-1 : Il s'agit plutôt
d'un style normatif dont la gestion est un outil pour produire plutôt que
participer. Le dirigeant cherche plutôt à maintenir la situation
et d'assurer un équilibre par un jugement des résultats. Son
souci est donc la stabilité et le confort en dépit de
l'évolution, de la participation. Pour lui, les résultats sont
plus importants, moyennement importants ainsi que l'équipe et la
satisfaction individuelle.
2-Le style 1-9 : L'accent mis sur
l'intérêt du facteur humain favorise la délégation
et la motivation poussant l'équipe à produire en groupe. Ceci
favorise des relations de convivialité qui créent la
solidarité, le travail en équipe et la communication. Rien n'est
valorisé en dehors de l'équipe. Ce style favorise ainsi le
développement de la satisfaction des besoins et la
délégation du pouvoir.
3-Le style 5-5 : Les résultats ne
sont importants que lorsqu'ils sont atteints par l'équipe. Ce style
favorise ainsi bien la technique que la gestion. C'est un management
institutionnel des résultats et les besoins des membres qui vont
participer à la réalisation de ces résultats.
4-Le style 9-1 : Ce style favorise
l'efficacité : Etre performant, c'est être efficace. En
effet, l'équipe n'est présente que pour produire. L'important,
c'est d'atteindre les résultats face aux situations de crise.
5-Le style 9-9 : Si le style 5-5 met
l'accent sur la réalisation des résultats par la participation de
toute l'équipe, ce style souligne cette idée mais avec un
degré plus élevé. En effet, il souligne aussi bien
l'efficacité que la valorisation du facteur humain.
3- Les inconvénients de chaque style
Le modèle de Blake et Mouton s'inscrit dans les
modèles de vision interpersonnelle dont le but de proposer un style
idéal. Selon ce modèle, l'organisation demeure un système
fondé sur des rapports d'autorité vers la réalisation des
résultats tout en négligeant l'influence de l'environnement sur
la prise de décision.
1-Le style 1-1 : L'intérêt
pour les résultats est souligné à travers un jugement et
non une prévision ou une planification. Il semble que ce style
échappe à la réalité. Le dirigeant ne souligne pas
l'importance de la notion du climat, de l'environnement, de la gestion ou de
l'équipe. Il se laisse peu influencer et ne cherche que la
stabilité. Ainsi les résultats compatibles et la dynamique de
l'entreprise n'ont pas de grands intérêts devant le maintien du
statu quo. La technique laisse les résultats mal justifiés et les
individus dépourvus de toute satisfaction.
2-Le style 1-9 : L'accent sur les
individus pour établir de bonnes relations risque d'être
submergé par l'équipe. De même, le faible souci de la
production risque de donner des résultats par coups. On sera
confronté à une absence d'efficacité des opérations
en l'absence de l'autorité.
3-Le style 5-5 : Il est difficile
d'atteindre le niveau satisfaisant auquel le management institutionnel veut
atteindre. Ce style valorise la performance correcte or cette dernière
oscille entre deux niveaux. Plusieurs difficultés peuvent surgir telles
que l'absence de coordination entre le groupe ou encore l'absence d'un
consensus autour des objectifs à atteindre.
4-Le style 9-1 : L'absence du facteur
humain ne valorise pas la gestion en présence. En effet, les
résultats priment sur d'autres valeurs et les hommes n'ont pas de place
mais sont considérés des outils de gestion. Ce style fait
émerger des conflits et des situations techniques difficiles.
5-Le style 9-9 : Il est difficile de
créer la confiance. On peut être confronté à un
manque de coordination au niveau de la structure, d'absence de leadership ou
d'apprentissage. De même, il n'y a pas de style idéal d'autant
plus que sa vision est restreinte.
Le modèle de Blake et Mouton met en valeur le travail
d'équipe, le processus interpersonnel où le travail doit
être conçu comme une satisfaction humaine. Selon ces auteurs, les
rapports d'autorité sont présentés bien qu'on veut montrer
le contraire. En effet, le système d'autorité apparaît
chaque fois qu'on parle de responsabilité des décisions
prises.
Ce modèle met l'accent sur la présence du
facteur humain mais néglige d'autres dimensions telle que le souci de
l'efficacité, le leadership, ...
C- Les styles de Hersey et Blanchard
Partant d'un management basé sur deux
dimensions ; l'une accordée à l'importance de la tâche
et l'autre à celle de la personne ; Hersey et Blanchard ont
développé un modèle (1969) qui repose sur le comportement
des managers au sein de leur organisation qui distingue quatre styles de
management.
Partant aussi d'un leadership adaptatif, Blanchard et
Zigarmi suggèrent une matrice à deux dimensions où le
leader peut diriger, entraîner, épauler et
déléguer.
1 - Les caractéristiques de chaque style de
direction
Chaque style adopté par Hersey et Blanchard
obéit à certaines caractéristiques. En effet, qu'il soit
un style directif, persuasif, concertatif ou délégatif ; il
diffère l'un de l'autre.
1-S1 : Tâche forte - Relation
faible (Style directif): Le manager autoritaire donne les
instructions du travail en mettant l'accent sur le leader et son rôle
dans la performance. Etre efficace, c'est être autoritaire et assurer le
contrôle nécessaire Méthodique, sérieux, logique, le
dirigeant ne se soucie pas des membres de son organisation. Les
exécutants immatures sont peu motivés. En effet, étant
donné qu'en fonction de la motivation que l'exécutant va
répondre au style du dirigeant.
2-S2 : Tâche forte - Relation
forte (Style persuasif): Le manager clarifie les situations et
explique ses décisions. Autoritaire, il impose le contrôle mais
favorise une attention à la personne. Chaque membre peut clarifier sa
vision mais le mot de la fin reste pour le dirigeant. Ainsi, motivés
modérément, les exécutants peuvent améliorer le
fonctionnement de la tâche.
Figure n°9: La matrice du comportement
du leader selon Blanchard et Zigarmi
Source : HERSEY
Paul « le leader situationnel »,Editions
d'organisations,1989, p 56.
3-S3 : Tâche faible - Relation
forte (Style concertatif): Ce style est caractérisé
par un soutien des idées des collaborateurs dans une ambiance où
il y a peu de relations interpersonnels.Le dirigeant facilité la
réalisation des tâches en allégeant la contrôle. En
effet, le fonctionnement de l'organisation se déroule avec moins
d'autorité et plus de délégation du pouvoir.
4-S4 : Tâche faible - Relation
faible (Style délégatif): Le manager
délègue ses responsabilités au profil des décisions
et des exécutants. Son rôle se limite à des tâches
les plus pressantes. Ce comportement adopté met l'accent sur le
sentiment d'urgence. En effet, ce mode de gestion du temps laisse passer le
plus pressant plutôt que le plus important.
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