Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

Figure n°21 : Les valeurs selon Jaques Antoine

Source : Antoine Jaques, op.cit, p110

V- Les valeurs managériales

A- La création de valeur

La création de valeurs est la sève nourricière du manager. Cependant, l'activité managériale suppose le concours de volonté des différents acteurs dans l'entreprise. Il est alors question de satisfaire les intérêts en présence. En effet, les actionnaires, les banquiers ou les bailleurs de fonds cherchent la garantie du marché, les clients veulent s'assurer la continuité des approvisionnements et le rapport qualité/prix, le personnel oeuvre pour la continuité d'exploitation, les syndicats défendent les intérêts des adhérents, l'Etat cherche et oeuvre pour les équilibres généraux et la paix sociale, les écologistes qui défendent la nature, le citoyen qui permet par son comportement la continuité de l'institution. Chacun vise une vision pour réaliser les devoirs et exhausser les souhaits.

Il est assez clair que les intérêts sont contradictoires. Il est d'une urgence primordiale d'assurer une certaine compatibilité. Il convient que les différents partenaires seront d'accord sur une vision commune ; c'est ainsi que l'entreprise opère pour la création de la valeur économique, sociale et institutionnelle. La question reste de gérer les contradictions et arbitrer les conflits. On doit ainsi chercher la compatibilité pour assurer la continuité.

Le manager rationnel devrait établir les objectifs des différents partenaires à savoir à titre d'exemple et sans être exhaustif^197(*) :

1- La création de valeur pour l'actionnaire

L'actionnaire cherche à maximiser les dividendes, tout en pesant que ceci doit être réalisé le plus rapidement possible, ou encore la valeur de l'action (plus value) en pensant sur le long terme. Il cherche donc à créer de la valeur aussi bien à long et court terme en assurant son revenu permanent et son revenu occasionnel.

Valeur de l'actionnaire= Dividendes + plus value

Avec et sont des coefficients réels qui dépendent de la fonction de préférence et du risque de la théorie de contrôle.

La doctrine dominante est que la création de valeur par l'entreprise doit se mesurer uniquement par la valorisation des avoirs des actionnaires financiers. Cette conception défendue par les économistes classiques depuis Adam Smith et David Ricardo, est déformée par les économistes néo classiques qui veulent faire procéder l'optimisation globale de l'économie de la seule optimisation des intérêts individuels. L'actualisation de la pensée des économistes classiques est aujourd'hui représentée par les économistes du développement qui donne la priorité au développement durable, fondée sur l'épanouissement de l'ensemble des capacités humaines et non sur la seule croissance économique.

2- La création de valeur pour le client

Le client cherche la satisfaction de point de vue qualité et prix. Il vise ainsi un produit de meilleure qualité mais à un prix non élevé avec un service convenable. Sa fonction de préférence sera créditaire de la continuité d'approvisionnement.

Valeur client = Indice de qualité+ indice de prix

Pour déterminer et , certaines entreprises font recours à des études de satisfaction pour déterminer le choix de l'orientation stratégique de l'entreprise ou d'étudier le comportement du consommateur et viser par la part du marché.

La valeur de la clientèle peut être mesurée lorsque la valeur d'un client à long terme peut être mesurée et on peut aussi estimer le nombre de la clientèle. Ceci retrace l'importance globale de la valeur de la clientèle dans la société. L'approche par la valeur de la clientèle peut aussi servir à évaluer des sociétés pour lesquelles les méthodes d'évaluation traditionnelles fonctionnent bien.

3- La création de valeur pour le personnel

Le personnel ambitionne d'avoir dans le cadre de son entreprise un niveau de salaire satisfaisant et une carrière convenable qui reflète sa promotion et la possibilité de reconnaissance en fonction des postes c'est à dire la valorisation du mérite.

Valeur personnel= valorisation du mérite + promotion

Les coefficients et dépendent de la fonction de préférence du salarié. Il convient aussi de souligner que dans le cadre de l'entreprise publique, le plus important est la carrière alors que dans le cadre d'une entreprise privée, c'est l'aventure et le risque qui sont les plus évalués. C'est la fonction de salarié qui détermine le jeu.

Le capital productif de l'entreprise se transfère progressivement de la transpiration à l'inspiration avec le développement de l'économie fondée sur le savoir. Mobiliser l'intelligence de l'entreprise, capitaliser le savoir est antinomique avec une politique des salariés. L'association des salariés au capital de l'entreprise est, toutes les analyses le montrent y compris dans les PME, un puissant vecteur de la création de valeur. C'est en outre un remède au nomadisme du capital financier en constituant un noyau d'actionnaires stables et impliqué dans la valorisation économique à long terme de la firme.

4- La création de valeur pour le citoyen

Le citoyen vise la qualité de vie et la continuité du service. Ce grand public attend de la part de l'entreprise un effort soutenu de prospérité, de croissance et d'amélioration. En ce sens :

Valeur citoyen = Qualité de vie + Continuité de service

L'entreprise a elle même évolué de l'entreprise capitalistique à celle managériale. Le pouvoir aujourd'hui porte le nom de gouvernance à savoir l'art de gouverner l'entreprise. Ce n'est plus le propriétaire du capital qui maintient le pouvoir, c'est plutôt les ayants droits ou les groupes de pression. C'est ainsi le poids relatif des stakeholders qui va déterminer la satisfaction des intervenants. Ainsi, le plus important c'est le rôle de fonction des préférences des dirigeants.

B- Les valeurs pour les dirigeants

Les dirigeants constituent une catégorie socioprofessionnelle importante au sein des organisations. Ils sont porteurs d'un système de valeurs au delà des valeurs quotidiennes. A ce titre, les valeurs choisies par les dirigeants exercent une influence sur le style de gestion des personnes qui travaillent dans l'organisation et sur le comportement des employés.

Les gestionnaires sont habités par des croyances propres qui facilitent la compréhension du comportement . En effet, l'homme est paresseux de nature et doit être incité pour le travail par des stimuli externes. A ce titre, le dirigeant doit être autoritaire et ne doit pas laisser la place à l'autonomie et à l'initiative individuelle.

De même, l'individu sent le besoin d'appartenir à un groupe et se comporte comme un homme social. Le dirigent, face à un tel comportement, adopte les échanges entre les membres de l'organisation et il sera attentif à leurs besoins. Il travaille à promouvoir les échanges et l'interaction sociale.

Il convient de souligner que les valeurs du social et de la reconnaissance émergent dans le cadre du travail. Un e certaine désaffectation semble s'installer à l'endroit du travail et on assiste l'apparition de l'estime de soi, le sens de l'identité personnelle, le sentiment de la nécessité de la réactivité et le recours à un rationalité qui peut encore exister.

C- La valeur managériale

Pour accéder à un poste de direction dans une organisation, pour monter dans l'échelle hiérarchique et s'y maintenir, il est essentiel qu'un individu adhère aux valeurs privilégiées par cette organisation. Il est indispensable qu'il intègre ces valeurs et les soutienne, en les exprimant dans ses attitudes et ses comportements au travail, afin d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Mais, pour les postes de direction, ce sont les habiletés reconnues chez les hommes en général qui servent le plus fréquemment de critères de sélection : le sens de la planification, de l'organisation, un esprit logique, une capacité de synthèse, de l'initiative, de la créativité et de la confiance en soi. D'après les croyances des membres des comités de sélection, ce sont les qualités relationnelles qui caractérisent les femmes en général : aisance à communiquer, capacité d'écoute, facilité à établir des relations, à percevoir les événements, dynamisme, motivation, souplesse, minutie.

L'idée de valeurs est fort abstraite et renvoie souvent à l'importance et à la préférence qu'on accorde à des idées, des objets, des évènements et des personnes en leur attribuant des qualités : c'est ainsi que chaque individu sera véhiculé par un système de valeurs.

En plus des valeurs personnelles, des préférences pour la nature du travail, la qualité des rapports sociaux; il existe d'autres valeurs plus profondes et qui influencent d'une manière déterminante sur le comportement.

En effet, on souligne l'effort personnel qui se traduit par le désir du travail et s'accompagne par la confiance, la solidarité et l'efficacité personnelle. En plus, sur le plan du comportement, la personne peut se montrer rationnelle. Elle cherche aussi le professionnalisme dans tout ce qu'elle fait et au parti pris pour l'action.

Certaines personnes sont en quête d'une sécurité globale et non seulement économique et veulent assurer la certitude du pouvoir alors que d'autres ne craignent pas l'idée du changement, de la nouveauté et d'aventure. C'est l'ensemble des valeurs managériales qui conditionnent les comportement des membres de l'oragnisation.

Une valeur managériale est un principe d'action général et idéal que les membres d'une organisation considèrent comme une référence fondamentale. C'est un critère du désirable qui leur permet de porter un jugement sur l'acceptabilité et sur l'importance des objectifs d'action ou des modes de conduite. C'est un point de repère qui leur donne le moyen de savoir ce qu'il faut éviter et ce qui est important dans leur organisation. Ces valeurs sont généralement considérées comme la composante fondamentale, et même centrale, de la culture organisationnelle.

La valeur managériale reflètent les valeurs organisationnelles. Ces dernières « représentent des principes, des façons de travailler et d'agir dans notre organisation. Lorsque acceptées, elles forment nos principes et nos croyances et définissent l'identité et le caractère de l'organisation. Elles agissent en tant que guide dans la prise de décisions. Elles constituent des lignes de conduite pour déterminer ce qui est acceptable pour l'organisation et ce qui ne l'est pas »^198(*).

Les valeurs managériales sont les suivantes ( à titre limitatif)^199(*) :

Recherche l'excellence dans tout ce qu'elle entreprend ;

§ L'innovation et la créativité ; c'est le fait de s'ouvrir à l'innovation quelque soit son origine

§ La participation au développement de l'entreprise ;

§ Respect de l'autonomie ; Egalitarisme et respect de l'individu : Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l'entreprise commune (s'ils veulent développer leur compétence). Il est clair qu'il y a une hiérarchie (il y a un PDG), mais elle ne sert pas à bloquer-protéger-cacher de l'information. Le respect de l'individu ne signifie pas égalité de responsabilité, absence de discipline, décision consensuelle : un cadre doit être un leader entraîné à prendre de bonnes décisions, y inclus engager et congédier.

§ La transparence dans les rapports avec les membres et avec la communauté.

§ Le besoin de réalisation se caractérise par le désir de se dépasser, de réussir, de faire mieux que les autres, d'atteindre des objectifs réalisables, mais exigeants.

§ Le besoin d'intégration se manifeste par le désir d'entrer en contact avec les autres, d'avoir une place dans le groupe, d'être accepté comme un membre à part entière, d'appartenir à une organisation et de participer à une oeuvre collective.

§ Le besoin de pouvoir pousse à exercer une influence et surtout un contrôle sur les autres, à rechercher la domination. C'est le besoin de superviser et diriger les autres, de maîtriser son environnement.

§ La recherche de l'excellence : fixer des objectifs de performance aux employés ; demander au personnel de faire du travail de haute qualité ; maintenir des normes de productivité élevées ; insister sur le respect des échéances ; récompenser les employés qui ont une performance exceptionnelle au travail.

§ Le savoir partagé Personne ne sent obligé de protéger la propriété de ses idées, de ses inventions pour être apprécié dans son travail puisque tout le monde travaille pour tout le monde et que, pour réaliser une idée, ça prend la contribution de beaucoup de monde. Se doter d'un risque positif, c'est à dire l'accepter et être averse à ce risque pour assurer son développement. Habituellement le risque est accepté comme une norme, mais sur les lieux de production c'est un anathème. Les gestionnaires d'une usine apprenante doivent tolérer et même encourager un certain niveau de risque comme accompagnant nécessairement l'acquisition de nouveaux savoirs. Cette attitude positive à l'égard du risque est partagé par tous, ce qui permet d'éviter aussi bien les louanges que les blâmes personnels; les louanges incitent à cacher ses idées; les blâmes freinent l'expression d'idées nouvelles.

§ L' encadrement : veiller à bien planifier et coordonner le travail du personnel ; donner à chaque personne une définition de fonction ou de poste ; enseigner au personnel la meilleure façon de faire le travail ; surveiller étroitement le personnel dans l'accomplissement de ses tâches ; exiger que les employés observent les règles et les procédures de l'unité de travail.

§ Faire preuve de franchise dans les relations avec les employés ; être sympathique avec le personnel et facilement accessible ; tenir les employés informés de tout ce qui touche leur travail ; se préoccuper des besoins et du bien-être du personnel ; aider chaque employé à progresser dans sa carrière.

§ Consulter les employés avant de prendre une décision sur des matières concernant leur travail ; encourager les employés à exprimer ouvertement leurs opinions même si elles diffèrent de celles du supérieur ; considérer sérieusement les avis des employés lors de la prise de décision ; inviter les employés à prendre conjointement avec le supérieur des décisions importantes ; donner aux employés le pouvoir de prendre de nombreuses décisions.

§ Inciter le personnel à échanger des idées et des opinions ; veiller à créer un esprit de collaboration entre les employés ; chercher à développer un sentiment de solidarité entre les employés ; aider à régler les problèmes et les conflits qui surviennent entre les employés ; faire travailler le personnel comme une équipe.

Conclusion de la deuxième section

Le changement bouleverse le fonctionnement de l'organisation en modifiant sa structure, sa culture, sa stratégie... Il oblige les dirigeants à voir dans des directions différentes. Le dirigeant chercha à adopter un type de changement qui coïncide avec son style de direction, en ce sens, il opte pour celui qui assure la pérennité de son organisation et en fonction de ses valeurs et selon son comportement.

Cependant, il convient de souligner que les changements de structure sont déstabilisants et peuvent eux aussi modifier les rapports et les pouvoirs entre les personnes ; ce qui remet en cause les habiletés, les pratiques et les valeurs qui dominent l'organisation. Ceci est apparu avec les évènements du 11 septembre 2001 qui a entraîné un déchirement et une perte de certains sens.

TROISIEME SECTION :

* ¹⁹⁷ FRIOUI Mohamed « Cours de politiques générales et stratégies de l'entreprise », 4^ème année Sciences de Gestion, 2000.

* ¹⁹⁸ L'Association Franco-Ontarienne des Conseils Scolaires Catholiques (AFOCSC) 2001, www.afocsc.org/qui.html

* ¹⁹⁹ www.leschos.fr/formations/management* www.acelf.ca/presentation*