Memoire Online - Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

La Tunisie possède une économie diversifiée, dotée de solides secteurs manufacturiers et touristique, ainsi qu'un secteur de services privés. Bien que les contrôles gouvernementaux des affaires économiques aient progressivement diminué en raison de la privatisation et d'autres réformes, ils régissent encore d'importants secteurs de l'économie tunisienne. La politique du gouvernement vise à renforcer la compétitivité de l'économie, à promouvoir le secteur privé et à intégrer la Tunisie au sein de l'économie mondiale.

L'économie tunisienne a connu de principales évolutions : L'activité économique s'est accompagnée par un effort de l'amélioration de la compétitivité, la vigueur de la croissance économique a été favorisé par une évolution régulière et à un rythme élevé de la Formation Brute du Capital Fixe (FBCF), l'augmentation du PNB par habitant à un taux supérieur à 6% ainsi que l'évolution en matière d'emploi et la Balance Générale de paiements a accusé en 2000 un déficit.

L'économie tunisienne est modeste, mais elle se targue d'avoir le revenu par habitant le plus élevé de la région, devant le Maroc, l'Algérie et l'Égypte. On considère qu'une importante partie de la population fait partie de la classe moyenne.

Ces évolutions ont touché toute entreprise qui opère dans l'environnement devenu un village unique. Pour assurer sa survie et son développement, les entreprises tunisiennes se lancent vers la mise à niveau, le changement organisationnel et la restructuration. Dans un monde où règne l'instabilité, la complexité et l'incertain, les éléments de toute l'organisation et l'individu doivent s'armer d'outils favorables pour affronter le nouvel environnement.

Les entreprises adoptent le changement organisationnel au sein de leur organisation pour assurer leur survie. Ils adoptent un changement au niveau de quatre axes^220(*) à savoir la culture, la structure, les systèmes d'informations et les compétences.

* La culture : La gestion du changement doit faire appel à une nouvelle culture qui complètera l'ancienne. Gérer l'incertain, l'insaisissable et le doute est loin d'être relatif à une gestion a posteriori mais plutôt celle de l'anticipation et de la stimulation. Cependant, changer les valeurs, les croyances au sein des entreprises tunisiennes est un grand défi au sein dans la conduite des projets de changement.

Les membres de l'organisation manifestent un sentiment d'injustice et sont généralement inconscients de la nécessité d'une telle démarche. En comparant le coût du changement par rapport de celui du statu quo, ils estiment favorables de vivre la stabilité que de se lancer dans le noir.

Pour gérer les résistances, il est question d'élaborer un système d'information performant et assurer une communication favorable. Les agents du changement tracent l'importance du dialogue pour permettre d'articuler la structure au système.

* La structure : Gérer le changement nécessite du temps, les moyens humains et les outils techniques. Les organisations tunisiennes souffrent de l'absence des structures favorables à la conduite du changement organisationnel.

Les dirigeants doivent faire appel à des structures flexibles favorisant l'intégration des systèmes d'information, la communication et la polyvalence. Ils doivent réviser les anciennes structures qui mettent l'accent sur la spécialisation et la gestion des carrières. Aujourd'hui, pour réussir, il faut changer et pour changer, il faut être compétent.

* Les systèmes d'information : Les grandes entreprises tunisiennes souffrent d'un manque des informations. La coordination entre les différents départements est faible. L'information est consommée et rarement produite. Pour assurer la gestion du changement, les dirigeants doivent élaborer des stratégies et des outils pour assurer les solutions qui s'imposent. Il est question de saisir les velléités du changement, d'en saisir le sens et l'implication et d'être à l'écoute de son environnement. Gérer le changement doit tenir compte de l'information fiable et disponible.

* Les compétences : Les entreprises tunisiennes assurent l'administration de leur personnel. La gestion du changement n'est pas parmi les priorités. Avec les mutations qui affectent l'environnement, l'entreprise doit s'armer de capacité d'apprentissage et doit faire appel aux compétences de ses membres. La créativité, le savoir être et le savoir faire sont désormais les éléments clefs pour assurer une gestion de performance.

La compétence^221(*) peut être appréhendée comme un savoir faire opérationnel adapté à un emploi, à une activité ou à une tâche en donnant un plus à l'entreprise et comme une capacité à apporter du différentiel durable et difficile à imiter. C'est un acte de mobilisation de plusieurs ressources qui relate de l'ordre relationnel.

Le concept d'agir avec compétence marque un très grand saut qualitatif au niveau des entreprises. Il implique tous les membres dans une démarche intégrée. La compétence individuelle demeure insuffisante si elle n'aboutit pas à un résultat global au niveau de l'entreprise. Elle doit être aussi collective permettant l'implication de la synergie entre les différents départements, l'innovation, la compétitivité et la qualité.

L'apparition des technologies de l'information et de la communication a constitué une nouvelle opportunité pour les pratiques des entreprises tunisiennes. L'intranet, le groupware, le télétravail et les applications telles que le commerce électronique, les logiciels de type ERP et la gestion électronique des documents ont introduit des transformations dans l'entreprise.

Ces développements offrent des opportunités de construction des systèmes d'information des ressources humaines intégrées à celui de l'entreprise. Dans les pratiques de la gestion de la compétence, les référentiels sont de plus en plus nombreux, chacun possède la possibilité de s'identifier aux pôles et aux réseaux de compétences ce qui laisse émerger l'introduction de nouvelles compétences sur le plan individuel que collectif.

Les évolutions technologiques modifient l'exercice des métiers et des responsabilités. Après un rêve de réaliser le plein emploi, on constate que pour survivre, il est question de licencier et de parler d'optimisation des coûts des ressources humaines par opposition aux limitations des coûts du personnel. Ces évolutions tracent les configurations quantitatives et qualitatives de l'emploi et la nécessité d'avoir recours à de nouveaux modes de systèmes de gestion.

La personnalité, l'ambition, l'échelle de valeurs des dirigeants influent sur les destinées de l'entreprise. Le Directeur Général doit posséder le "sens" de l'entreprise, comprendre l'essence du métier et avoir une vision.

Selon le niveau hiérarchique, le manager tunisien doit avoir recours aux compétences techniques et humaines pour animer le travail des exécutants sur le plan technique. Il est appelé à mettre en place les politiques, conduire les opérations et à avoir un souci permanant concernant la productivité, les fonctions de coordination et le choix des priorités et des moyens. Il doit se doter d'une responsabilité de définir les orientations, la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Concerné par l'efficacité de l'ensemble, il doit voir l'entreprise comme un tout cohérent et pouvoir évaluer la contribution de chaque unité.

Les entreprises tunisiennes, et surtout dans le cadre du système financier soulignent que pour accéder à un poste de direction dans une organisation et pour monter dans l'échelle hiérarchique et s'y maintenir, il est essentiel qu'un individu adhère aux valeurs privilégiées par cette organisation. Il est indispensable qu'il intègre ces valeurs et les soutiennent, en les exprimant dans ses attitudes et ses comportements au travail afin d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Les membres d'organisation ont désormais une référence fondamentale qui est un principe d'action général et idéal : Ce sont leurs valeurs. C'est un point de repère qui leur permet de porter un jugement sur l'acceptabilité et sur l'importance des objectifs des actions ou des modes de conduite, et sur ce qu'il faut éviter. Ces valeurs sont généralement considérées comme la composante centrale de la culture organisationnelle.

Aujourd'hui, on privilégie d'autres méthodes de conduite du personnel. Les réflexions économiques et les mutations des valeurs de la société nécessitent de repositionner la gestion du personnel sur de nouvelles bases. Les valeurs, qui défendent les structures hiérarchiques comme l'autorité, la discipline, l'obéissance, ont perdu de l'importance. A leur place, ont été introduites de nouvelles valeurs prônant l'individualité et l'autonomie de l'individu.

Un bon chef doit davantage s'approcher d'un coaching d'équipe. Ses premières tâches consistent à soutenir le personnel qu'il a engagé et à développer son potentiel pour pouvoir produire des prestations optimales. C'est pourquoi les tâches de motivation et de formation des collaborateurs se voient projetées au centre. L'objectif est l'optimisation du potentiel de prestation du personnel.

Une organisation ne peut se renouveler qu'en exploitant au maximum toutes les sources de connaissance et les capacités individuelles dont elle dispose. Ceci exige, à tous les niveaux, l'existence d'une confiance mutuelle entre employés et dirigeants : après tout, l'efficacité du manager en dépend. Lorsque la confiance règne, les contacts reposent sur la franchise et le besoin mutuel de partager les problèmes ; dans le cas contraire, la communication se fait rumeur et bien souvent on n'énonce que des demi vérités.

Ceci nuit à la culture d'entreprise et rend également difficile, à long terme, toute évaluation réaliste de l'environnement commercial et de la position de l'entreprise. On assiste alors à un déclin qualitatif au niveau de la prise de décision. Le personnel fait preuve d'un manque de respect salutaire vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques.

La République de demain sera construite sur la création et la mobilisation de toutes les énergies. Ceci nécessite l'adhésion consciente des bases et des structures. Le développement et le changement prennent désormais l'allure de devoir. En effet, les difficultés climatiques et les conditions difficiles de l'économie mondiale depuis les pénibles évènements du 11 septembre 2001 nous poussent de s'armer des valeurs managériales pour s'arrimer de façon irréversible aux pays développés.

Le X^èmeplan^222(*) s'oriente vers le pari de l'emploi, l'instauration de la société du savoir, l'amélioration de la compétitivité de l'économie nationale et la consolidation des fondements d'un développement intégral et durable. En ce sens, le changement organisationnel dans les entreprises tunisiennes doit garantir la poursuite du rythme de croissance et d'ouvrir les horizons vers le développement et le progrès.

La réussite, pour surmonter les défis rencontrés, nécessite des potentialités propres à chacun et de se focaliser sur les opportunités qu'offre la coopération avec le marché international. C'est ainsi que la Tunisie s'est attachée à inscrire ses relations avec l'Union Européenne.

L'évolution et les changements ne peuvent être réalisés qu'à travers les nobles valeurs et les hautes qualités morales. C'est ainsi que les jeunes tunisiens sont appelés à être l'exemple dans leur esprit et dans leur comportement.

Les activités de services sont extraordinairement diversifiées : Il y a le secteur public avec ses tribunaux, agences pour l'emploi, hôpitaux... Il y a le secteur associatif avec ses musées, mosquées, organismes d'aide et d'assistance ; une large part du secteur privé se consacre également aux services : compagnies aériennes, banques, loisirs,...Il semblerait d'ailleurs que de nouveaux services apparaissent chaque jour. La distinction entre service et produit disparaît de plus en plus à mesure que s'accroît notre compréhension de la notion de service. En fait, toutes les entreprises sont touchées par le service mais à des degrés différents. On peut difficilement définir le mot service pour maintes raisons :

Ø Il est difficile de décrire un service qui, par nature, est plus abstrait qu'un produit.

Ø Le mot service n'est pas l'apanage d'un seul secteur d'activités. De nos jours, les classifications traditionnelles ne correspondent plus à la place grandissante des services dans l'économie.

Ø La finalité du service est identique à celle des produits. Une définition téléologique n'est donc pas appropriée dans le mesure où les produits et les services partagent la même finalité : la satisfaction des besoins des consommateurs.

Un tel développement a entraîné à son tour un intérêt de plus en plus grand pour le changement organisationnel des services et les problèmes qui lui sont rattachés. Notre intérêt sera porté sur le secteur des assurances, des banques et de la communication. Nous constatons un développement et un progrès au niveau de ces activités.

Le besoin de sécurité est l'un des plus intense chez l'homme civilisé. En effet, l'individu pouvant être atteint dans son patrimoine à l'occasion de certains sinistres ou dans sa personne en cas d'accidents ou de décès, recherche le moyen de supporter la charge de dommage encourue. Exposé à des risques pouvant entraîner des pertes imprévisibles, il ne peut en assumer seul le fardeau, aussi se trouve-t-il vers la collectivité qui prend en charge le dommage résultant pour lui d'une éventualité qu'il redoutait.

La notion d'assurance est née de cette nécessité et est considérée comme une application spéciale et particulièrement fondée de l'instinct d'association. Il s'ensuit que dans le secteur d'assurance on parle d'assurance, de la réassurance et de la coassurance.

Le secteur des assurances s'insère dans la sphère économique et s'avère d'une nécessité primordiale, vu les différents rôles qu'il remplit : un rôle d'agent économique, une fonction d'intermédiaire financier et une position de relais de politique économique. Ces fonctions s'imbriquent dans le temps et influent sur le développement économique par la sécurité qu'il procure, l'épargne qu'il draine et les garanties qu'il offre.

Comme tout agent économique actif, l'entreprise d'assurance doit surveiller sa gestion et compenser au besoin le déficit d'une branche par les recettes de branches plus prospères. Cependant, son portefeuille d'activités est composé d'une multitude de polices qui se succèdent continuellement dans le temps, elle se trouve en permanence en possession de moyens financiers qui reviennent aux assurés mais dont elle a tempérament la jouissance. Cette épargne formée est mise sous forme de provisions techniques par les assureurs pour faire face à leur engagement.

Ainsi, le secteur des assurances présente une capacité de financement excédentaire. Cette masse financière présente un appoint très important pour les emprunteurs et plus particulièrement pour l'Etat.

Il s'ensuit donc que l'assurance occupe deux fonctions ^223(*) : une fonction sociale et une fonction économique :

a/ Elle est souvent un moyen de crédit car tantôt elle permet plus fermement le crédit personnel (immeubles d'un débiteur assurés contre l'incendie) ; tantôt elle rend plus solides les garanties réelles d'un créancier privilégié (assurance d'un immeuble hypothéqué, des marchandises warrantées) ; tantôt elle sert directement d'instrument de crédit réel : certains types de polices d'assurance peuvent être données en nantissement.

b/ Les fonds collectés par les organismes d'assurance (surtout assurances sur la vie) sont investis plus ou moins directement en moyens de production (immeubles, valeurs mobilières).

L'assurance de ce fait joue un rôle économique et social, elle ajoute aux possibilités d'initiatives qu'elle rend réalisables l'apport de financement à long terme considérable. De même l'assurance est un moteur de l'investissement par l'importance des capitaux à court terme dont le constant renouvellement lui permet des placements permanents dans le circuit économique.

Les compagnies d'assurances sont souvent de grandes consommatrices de capitaux et donc les marges de solvabilité et de liquidités sont importantes surtout que ces compagnies ont des difficultés à participer à d'autres opérations si celle-ci n'est pas de caractère financier. La contribution de l'assurance au financement de l'économie nationale se réalise par le biais du placement des réserves techniques. De ce fait, ces compagnies jouent le rôle de collecteur d'épargne. En effet, l'une des originalités de l'industrie de l'assurance est de développer une épargne institutionnelle importante par l'existence et l'accroissement des provisions mathématiques en matière d'assurance vie et des provisions techniques en matière d'assurance dommage. envers les assurés et bénéficiaires de contrats d'assurances.

De même l'assurance, est un facteur de progrès technique car elle permet en les répartissant, d'assumer des risques qui dépassent les possibilités de l'individu ou de l'entreprise.

La fonction principale des entreprises d'assurances est de transformer des risques individuels en risques collectifs et de garantir le paiement d'une indemnité en cas de réalisation d'un risque assuré.

A ce titre, il faut distinguer entre les assurances de type obligatoires et les assurances volontaires. Pour les assurances de type obligatoires, on distingue :

1 - L'assurance automobile : Les organes essentiels au regard de l'accident sont la direction, les freins, les pneus, les phares et non le moteur. Lorsque la ceinture de sécurité n'est pas utilisée, l'assurance applique une garantie limitée. Alors qu'il diminue des primes lors de l'application de certaines mesures préventives.

2 - Les assurances contre les accidents de travail et les maladies professionnelles : ce sont des assurances de responsabilité qui entrent dans le domaine de la sécurité sociale. Mais les personnes non affectées à la sécurité sociale ont intérêt à s'assurer en ce qui concerne le décès par suite d'accidents où la garantie porte sur un capital déterminé et n'a pas le caractère indemnitaire, l'invalidité, les frais pharmaceutiques, médicaux, d'hospitalisation ou encore la perte de gains professionnels.

3 - L'assurance transport : qui garantit les dommages au matériel de transport, et le transporteur contre les actions intentées par les voyageurs victimes d'accidents corporels, contre l'action du destinataire de marchandises pour perte, avarie ou retard en ce qui concerne les transports terrestres.

4 - L'assurance incendie : Dans ce cas, le risque ne concerne pas seulement les biens mais aussi des personnes et c'est pourquoi il est tellement important de promouvoir la sécurité par le jumelage prévention assurance.

5 - L `assurance Exportation : elle doit tenir compte de l'assurance transport, vol, responsabilité...

8 - L'assurance vol : Le risque comprend le vol par effraction, l'assurance dans ce cas ne fera jamais que récompenser la prévention et non la remplacer.

9 - L'assurance responsabilité civile : Elle fera référence à la couverture d'une autre personne. Elle garantit les dommages que lorsque la personne ou la propriété a été touchée et ceci à condition que la police soit payée en dehors d'un événement qui ne doit être ni attendu ni projeté par l'assuré.

Voyons à présent les assurances de types volontaires où on distingue l'assurance vie. C'est un produit qui ne s'achète pas mais qui doit se vendre et c'est là que réside toute sa difficulté. Elle se subdivise en deux types d'engagements « la garantie en cas de décès » et « la garantie en cas de vie ». Les produits de l'assurance se distinguent par leur très grande diversité.

Ils répondent aux besoins variés de sécurité et d'épargne selon les exigences du public. Ce type d'assurance est la branche d'assurance la plus génératrice d'épargne, une épargne qui représente l'avantage de la stabilité due à la longueur de l'engagement pris par le souscripteur et qui dépasse souvent 10 ans et davantage.

Le marché Tunisien de l'assurance, qui possède aujourd'hui une structure viable et rodée, met en concurrence 24 compagnies d'assurance et de réassurance : 17 sociétés de droit Tunisien et 7 sociétés étrangères sous le régime off-shore.

Les compagnies de droit Tunisien se répartissent comme suit : 12 sociétés multibranches et 5 spécialisées (deux en assurances-vie, une assurance du commerce extérieur, une assurance des dangers de construction et une en réassurance).

De même ces 17 compagnies se scindent en 10 sociétés du secteur privé, 4 sociétés du secteur public et 3 mutuelles.

Les compagnies d'assurance et de réassurance procurent un emploi direct à environ 5400 personnes à la fin années 1998. Les intermédiaires qui s'activent autour de l'industrie des assurances sont nombreux et variés :

Cependant, le secteur d'assurance offre environ 55% de travail devant 42% pour les intermédiaires et 3% pour les experts. De même, ce secteur offre des dizaines de produits qui ont permis de réaliser en terme de l'exercice 1989 un chiffre d'affaire de 376,4 Millions de dinars^224(*), de constituer des réserves estimées à 766, 9 Millions de dinars et de distribuer aux assurés la somme de 232, 8 Millions de dinars sous forme de règlements de sinistre.

Un changement organisationnel des compagnies d'assurance et surtout une communication du secteur joue un rôle important et ce pour plusieurs raisons :

· La concurrence interne entre les sociétés et la part de marché prise par des entreprises ayant un système de distribution intégré et non commissionné à l'acte de vente.

· La fragilité des résultats techniques, plus difficilement compensés par la gestion financière.

· L'insatisfaction des services apportés par l'assurance au niveau des produits comme à celui des règlements des sinistres.

· La mauvaise image de marque de l'ensemble des intervenants de l'assurance (aussi bien les assureurs que les distributeurs) , et la crédibilité d'autre secteurs d'activités financières (banquiers).

Le secteur des assurances s'avère d'une très grande importance. En effet, avec la multiplication des risques, le tunisien a tendance à s'assurer car ce secteur occupe aussi bien une fonction sociale assurant la prévoyance qu'une fonction économique assurant des garanties et des investissements qu'un collecteur d'épargne.

Cependant, une grande partie des particuliers et des ménages tunisiens se désintéressent totalement de s'assurer. Ainsi, le marché des assurances, un secteur déterminant dans toute stratégie de développement ne suit pas le rythme de l'économie Tunisienne qui devient de plus en plus performante. Ceci est dû en particulier à l'absence d'une politique d'information permettant de situer le consommateur. En effet, le marché local Tunisien du secteur des assurances souffre d'un énorme déficit de communication. Un changement organisationnel est une réalité que toute entreprise tend à réaliser. Le progrès s'affirme désormais grâce à une telle démarche.

Pour affronter l'environnement de plus en plus turbulent, les banques doivent constituer un atout pour les entreprises tunisiennes. L'impact de la déréglementation, des nouvelles technologies, de l'augmentation de la concurrence et des besoins changeants des clients a modifié la nature du travail dans l'industrie de la finance.

Face à l'ouverture et l'intégration de l'économie tunisienne à l'économie mondiale et la mise en place d'une zone de libre échange, le changement organisationnel est une nécessité.

Les forces externes et internes de la banque^225(*) la pousse vers le besoin de changer. Ces forces externes peuvent être politiques, économiques, sociales, technologiques ou internationales. Les forces internes comprennent les individus, les tâches, la structure et la culture.

Considérées comme des systèmes ouverts, les banques interagissent avec l'environnement externe. Pour cette raison, les membres de l'industrie financière doivent être capables de surveiller cet environnement et de s'y adapter. Cet environnement peut être étudié de plusieurs points de vue :

· Les forces politiques : qui incluent les changements de politiques gouvernementales et les réglementations.

· Les forces économiques : l'environnement économique du secteur financier est très turbulent.

· Les forces sociales : qui comprennent l'évolution de la démographie, des attitudes et des valeurs. On remarque le nombre croissant de la participation des femmes dans le secteur bancaire, la population est devenue vieillissante et le nombre de retraité va gonfler dans les deux années à venir, les individus donnent de plus en plus d'importance à la qualité de vie et les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants.

· Les forces technologiques : l'informatisation et l'introduction des nouvelles technologies changent la nature du travail du secteur bancaire et modifient les relations dans le travail.

· La globalisation : elle réduit l'importance des frontières et pousse les banques vers le restructuration, l'intégration et la concurrence.

L'environnement interne des banques est composé des individus, de la tâche, des structures et de la culture. Les membres doivent être à l'écoute de l'environnement externe car les activités peuvent changer du jour au lendemain. Le changement des tâches peut entraîner celui de la structure et celui du système. En ce sens, la perception des opportunités externes modifie le travail attendu par les individus et cherche une adéquation entre la stratégie des acteurs et la structure du système.

Les individus peuvent subir un changement dans leurs attitudes et leurs comportements. Une telle modification entraîne un changement des tâches et des conditions de vie et de travail. De nouvelles valeurs partagées peuvent émerger pour définirla culture organisationnel de la banque.

Il convient de souligner l'importance des valeurs dans le cadre du service des banques. En effet, la notion de valeur prend de plus en plus d'ampleur ce qui a poussé les banques à identifier un listing des valeurs propre à travers lequel elle s'identifie.

Le système bancaire tunisien est composé d'une trentaine de banques divisées en banques de dépôts, les banques de développement, les banques offshore et les établissements financiers non bancaires.

Ø Les quatorze banques de dépôts ont pour objet de collecter les dépôts auprès des différents agents économiques, d'accorder les crédits, d'assurer les opérations de commerce international pour le compte des opérateurs économiques et d'assurer un service de caisse et de change.

Ø Les six banques de développement ont pour mission d'octroyer les crédits à moyen et long terme, de collecter des dépôts dont la durée de placement est supérieure à un an et a vue de leur personnel et des entreprises dont elles détiennent la majorité du capital.

Ø Les huit banques offshore consistent à collecter des dépôts auprès des non résidents, leur accorder tout concours sous forme de prise de participation au capital d'entreprises non-résidentes et de souscriptions aux emprunts émis par ces derniers, assurer les opérations de change manuel au profit de la clientèle, effectuer en qualité d'intermédiaire agrée les opérations de change et de commerce extérieur de leurs clientèles résidentes et de collecter des dépôts et accorder des crédits sous certaines conditions.

Les deux banques d'affaires qui ont pour rôle d'assurer des services de conseil et d'assistance dans le cadre de la gestion de patrimoine, de celle financière, d'ingénierie financière et les services de création, de développement et de restructuration des entreprises.

Il existe aussi des établissements financiers sous la tutelle de la Banque Centrale de Tunisie composés de neuf organismes spécialisés dans l'activité de leasing qui assurent le financement des acquisitions de matériel mobilier et immobilier et deux sociétés de factoring qui gèrent les comptes clients en acquérant leurs créances et assurant le recouvrement de ces créances pour leur propre compte.

L'activité des banques de dépôts a été marquée par la fusion absorption entre la banque de dépôt la Société Tunisienne de Banque et deux banques de développement à savoir la Banque Nationale de Développement Touristique et la Banque de Développement Economique de Tunisie.

Outre son évolution antérieure, le chiffre d'affaire des banques de dépôts s'est consolidé. Cette évolution a été atténuée par une progression plus importante des intérêts encourus et charges assimilées. Cette progression a suscité le recours des banques au marché monétaire.

Les améliorations^226(*) ont touché les commissions nettes sur les opérations bancaires qui ont augmenté de 20,3 MDT en 2000, les gains sur le portefeuille-titres commercial et les opérations financières qui ont progressé de 27,0 MDT, les revenus de portefeuille d'investissement qui ont enregistré une amélioration de 5,1 MDT. Ces progressions ont favorisé l'amélioration du produit net bancaire par argent qui est passé de 47 mille dinars en 1999 à 51,6 mille dinars en 2000.

Ces différentes progressions ont porté le résultat d'exploitation de 227,7 MDT en 1999 à 283,2 MDT en 2000, soit une progression de 24,4%, et le résultat net de 178,7 MDT en 1999 à 227,3 MDT en 2000. La rentabilité des fonds propres des banques de dépôts (ROE) a passé de 12,8% en 1999 à 13,7% en 2000. De même, le ratio moyen de couverture des risques pour les banques de dépôts a atteint 12 ,5% contre 10,1% en 1999.

Le réseau des banques s'est encore élargi avec l'ouverture de dix huit agences et l'entrée en activité on-shore de l'Arab Banking Corporation. De même, les banques de dépôts marquent une évolution des emplois à un rythme supérieur de celui des ressources. En effet, en s'élevant à 17.743 MDT, les emplois des Banques de dépôts se sont accrus de 17,2% contre 10,3% en 1999. Cet accroissement résulte de sa contribution au financement de l'économie, l'augmentation des créances de l'Etat, l'accroissement du solde du compte de trésorerie qui a atteint 273 MDT en 20000 après avoir enregistré une baisse en 1999.

Hormis les provisions, les ressources monétaires et quasi-monétaires des banques de dépôts, les ressources spéciales destinées à soutenir le financement de certaines activités de l'économie et les fonds propres nets ont enregistré des augmentations. Il convient de noter l'influence de la création de la branche on-shore de l'Arab banking Corporation et l'augmentation du capital des quatre banques sur l'accroissement des fonds propres.

FIN DE PERIODE LIBELLE	1999	2000	VARIATIONS
			2000/1999
			EN MDT	EN %
Total Emplois	15.133	17.743	2.610	17,2
Total Ressources	15.509	17.294	1.785	20,9
Refinancement de la BCT	-376	449	825	219,4

Source : Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

L'aisance de trésorerie des banques en 1999 s'est poursuite durant les deux premiers mois de l'année 2000. Cependant, depuis le mois de mars, la situation de liquidité des banques^227(*) a évolué vers le resserrement. Le recours des banques au refinancement de l'Institut d'émission s'est élevé à 449 MDT en 2000 contre 376 MDT en 1999.

L'effectif des banques de dépôts en Tunisie a enregistré un accroissement passant de 15579 à 16837 entre les années 1995 et 2000. le taux d'accroissement est relativement faible en 2000 par rapport à l'année 1995.

Tableau n°11 : Tableau de l'évolution du personnel bancaire dans les banques de dépôts

Source : Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

L'opération de fusion en Décembre 2000 entre la STB, la BDET et la BNDT a réduit le nombre des banques de dépôts à six. Malgré la concurrence exercée par les banques de dépôts, les banques de développement fournissent encore l'effort pour la réservation aux promoteurs des projets les financements nécessaires.

Le rythme d'évolution des engagements des banques de développement^228(*) a été inférieur à celui des approbations. Ces engagements ont augmenté de 10 MDT soit un taux de 12,8%. Les engagements au titre des participations ont accusé une baisse de 2 MDT.

L'évolution des emplois des banques de dépôts a été prise en charge par l'Etat de certaines créances détenues sur des entreprises publiques ainsi que la vente assurée par une banque de développement d'une partie de ses créances à des sociétés de recouvrement.

Cette situation a résulté des crédits à l'économie, soit une baisse de 19,7%. Les emplois des banques de développement auraient pu être plus soutenues. L'encours s'est établi à 1172 MDT en 2000 contre 1315 MDT en 1999.

Pour faire face à la concurrence exercée par les banques commerciales, et en vu d'assurer de meilleures conditions de compétitivité, les banques de développement continuent à privilégier la mobilisation des ressources intérieurs. L'encours des emprunts intérieurs croit de 63 MDT. Elles fuient la mobilisation des ressources extérieures de crainte de leurs coûts onéreux. Leur encours a passé de 198 MDT en 1999 à 146 MDT en 2000.

Les banques de dépôts ont enregistré une baisse de la marge d'intérêt de 5,4 MDT qui n'a pas pu être compensée par les légers accroissements enregistrés par les commissions nettes sur les opérations bancaires des gains nets sur portefeuille-titres qui ont augmenté de 0,3 MDT, les opérations financières et le revenu de portefeuille d'investissement.

Le produit bancaire a baissé de 4,2 MDT. L'augmentation des charges a ralenti l'évolution du résultat d'exploitation et la rentabilité des fonds propres.

De même, le nombre du personnel dans les banques de développement a diminué entre 1995 et 2000. Ceci revient au projet de la fusion absorption.

Tableau n°12 : Tableau de l'évolution du personnel bancaire dans les banques de dépôts

Source : Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

Face à la compétitivité et la globalisation, les banques tunisiennes doivent disposer de moyens adéquats pour affronter la concurrence interne et internationale. Les défis face au système financier se multiplient de jour en jour, les banques doivent adopter une série d'initiatives telles que le travail partagé, la mise à niveau de leur stratégie, la restructuration du système bancaire et la modernisation des moyens de paiement. Les banques cherchent en effet la simplification des procédures de gestion des titres de créances, la révision des conditions d'exonération pour les organismes de leasing et l'application de nouveaux codes de société.

Afin d'offrir aux opérations économiques des services variés et dans le but de chercher la meilleure compétitivité vis à vis de la concurrence étrangère, la restructuration du système bancaire est une nécessité. Le 21 Décembre 2000 et dans le cadre d'une absorption, il enregistre le regroupement de trois banques : La Banque de Développement Economique de Tunisie (BDET), la Banque Nationale de Développement de Tourisme (BNDT) par la Société Tunisienne de Banque (STB).

Grâce à cette grande opération, la Société Tunisienne de Banque est devenue la première banque de la Tunisie avec un capital de 124,3 MDT et la quatrième en Afrique. Cette banque peut désormais assurer ses opérations de services en se dotant de maximum d'expertise, de compétences et de champs d'intervention. Elle est capable de soutenir l'ouverture de l'économie tunisienne sur le marché extérieure.

L'ouverture de l'économie tunisienne facilitera l'entrée des banques étrangères très puissantes et très grandes. Les banques ne peuvent relever ce défi qu'en effectuant des opérations de fusion leur permettant d'atteindre une taille et une solidarité financière suffisante. Le deuxième projet en 2000 a été de fusionner l'Union Internationale de Banques (UIB) et la Banque tuniso-Emirat d'Investissement (BTEI). Cette opération s'est substituée par une opération de privatisation de l'UIB vers la fin de 2001 pour favoriser l'exécution des activités bancaires et encourager une spécialisation en fonction des activités présentant des avantages comparatifs.

Le système financier s'est aussi enrichi dans les années 2000 par l'ouverture d'une branche on shore de l'Arab Banking Corporation Tunis et de l'entrée de deux unités de factoring en activité à savoir « Tunisie Factoring » et « Unifactor ».

Depuis 1999, l'objectif recherché des banques consiste à se doter de la compensation électronique pour les virements et les prélèvements, de la monétique, d'une société de recouvrement et d'un centre permettant de sauvegarder les données et de reprendre l'exécution normale des opérations quotidiennes informatisées.

La compensation électronique a été étendue durant le premier semestre 2001 aux opérations de chèque ayant un montant inférieur à vingt dinars. Grâce à cette action ,les opérations bancaires quotidiennes permettent de faciliter le déroulement des services.

En janvier 2001, la Société Monétique de Tunisie adopte les systèmes de « Master-Card » et « Visa » pour des principes de représentation unique des banques vis à vis des systèmes internationaux. Une telle action permet de maîtriser les coûts et d'assurer une meilleure rentabilisation des investissements. En cette début d'année, la Société Interbank Services réalise des centres en Sfax, Tunis et Sousse pour assurer la sécurité au transport de fonds.

Le développement du volume des opérations et leur complexité ont fait de l'informatique le moyen adéquat pour assurer la continuité du système financier. A ce titre et dans le cadre de l'établissement de la centrale d'information dont le refonte a été engagée grâce à des appels d'offre, la Banque Centrale de Tunisie a déposé les données existantes dans des serveurs.

Les banques peuvent ainsi répondre rapidement aux besoins des clients. En effet, en disposant d'une centrale d'information fiable et extractive, elles peuvent assurer une information à temps et fiable leur permettant d'apprécier le risque et la prise de décision.

Afin de réduire les coûts de gestion et en vu d'une révision des méthodes de comptabilité, de nouvelles dispositions réglementaires ont été mises. A cet effet, plusieurs actions ont été élaborées dans le cadre de la gestion :

· La simplification des procédures de gestion des titres de créances dans le sens de l'institution du titre de crédit par tout établissement bancaire ou financier qui doit être souscrit par le bénéficiaire de crédit et la dématérialisation des titres.

· L'application du nouveau code de gestion a permis à la Banque Internationale Arabe de Tunisie et la société Tunisienne des Banques de renforcer le contrôle et la transparence dans leur gestion. Ceci a favorisé une séparation entre l'organe de gestion, le Directoire et celui du contrôle.

· Le financement de l'activité agricole en matière de crédits d'embauche et de rééchelonnement des crédits et l'institution d'une souscription obligatoire par le bénéficiaire d'un financement bancaire d'activités d'agricoles et d'une police d'assurance.

· L'adaptation de nouvelles mesures en faveur des investissements réalisés par les SICAR qui bénéficient de l'avantage fiscal dans les limites de 30% de leurs fonds propres et qui sont autorisés à intervenir dans les secteurs de la communication, de l'information et de nouvelles technologies.

· L'amélioration des conditions d'intervention du Fonds de Promotion du Logement pour les salariés (FOPROLOS) portant sur l'extension de l'aide du Fonds dispensé sous-forme de prêt à la bonification des taux d'intérêt appliqués aux prêts accordés pour l'acquisition de logements anciens.

· Le réaménagement des conditions d'émission de Bons du Trésor Assimilables (BTA). L'échéance des titres a été ramenée de cinq ans ou à un multiple de cinq ans à une durée égale ou supérieure à deux ans.

· L'institution d'un Fonds de soutien à l'accès aux marchés d'exportation « FAMEX » géré par le CEPEX. Ainsi les activités d'exportation peuvent être développées aisément.

Au niveau de la révision de la comptabilité, les actions qui ont été entreprises sont les suivantes :

· Ce sont désormais les amortissements financiers relatifs aux contrats de Leasing qui font l'objet d'une déduction de l'assiette de l'impôt au lieu des amortissements ordinaires.

· La récupération de la TVA par les touristes non-résidents due sur les produits locaux ou importés achetés en Tunisie touchant à la sûreté de l'individu, à l'ordre public, à la santé, aux moeurs, à la richesse animale et végétale et au patrimoine culturel.

· L'amélioration des conditions d'alimentation du compte « Bénéfices-Export » et des ressources du Fonds de péréquation des changes en prélevant une partie du bénéfice par de la Banque Centrale de Tunisie.

Pour contribuer aux exigences de leur clientèle et assurer le développement de l'économie tunisienne, les banques définissent désormais leurs valeurs. Cette notion prend de plus en plus d'ampleur et d'envergure dans le système financier.

Chaque banque tunisienne cherche à être une grande famille pour ses clients, qui doivent se sentir fiers d'y appartenir, et dans laquelle tout le monde participe à son succès. Elle cherche la satisfaction totale de ses clients, sa prospérité et celle de l'économie.

L'ambiance du travail est essentielle pour assurer le succès. Les membres de la banque ont tenu d'accueillir leurs collaborateurs d'une manière agréable et personnalisée en toute circonstance. Ils doivent favoriser un esprit de convivialité et d'entraide à tous les niveaux. Ils sont appelés à être exigeants avec eux-même, généreux dans l'effort, rigoureux dans l'exécution du travail et dévoués à leur équipe et aux clients de l'institution.

Tout membre de la banque doit traiter son client avec égard et doit tenir compte de son intérêt dans toutes ses décisions et ses actions. Pour servir au mieux les clients, la formation des membres de l'institution est l'une des méthodes favorables et au moindre coût.

Pour favoriser l'innovation et ouvrir les horizons, tout membre est appelé à permettre à ses collaborateurs de travailler dans de bonnes conditions en disposant des informations susceptibles de les aider. Il doit mettre à leur disposition les outils et les méthodes les plus modernes et les mieux adaptés à leur objectifs. Il doit aussi accepter les différences de ses collaborateurs avec respect et resté ouvert à leurs idées.

Dans le but de favoriser une bonne ambiance de travail, chaque individu doit être à l'écoute de ses collaborateurs dans un cadre défini en commun. Il doit prendre le temps d'écouter leurs idées, de les aider à concrétiser les meilleures, de les épauler en cas de problème et de les aider à les résoudre.

Loin de l'hypocrisie et en toute justice, l'évaluation de ses collaborateurs permet de les pousser à se corriger et de faire de mieux. Il s'agit de connaître les contributions de chacun sans s'en approprier le mérite. Il s'agit d'accorder de l'intérêt au travail accompli, de ne pas laisser les problèmes s'envenimer et d'assurer des rencontres trimestrielles pour l'évaluation du personnel.

Depuis les années 60, les technologies de l'information et de la communication ont exercé une coûteuse fascination afin de conduire au rattrapage technologique. Cette course aux investissements s'est brisée sur les écueils de l'appropriation technologique, les pays en sous développement doivent axer leur intérêt sur les modèles culturels. Ils sont appelés à choisir ceux propices avec leur culture et essayer de modifier certaines anciennes coutumes.

Représentant 12 % de la population mondiale, l'Afrique abrite seulement 2 % du réseau téléphonique mondial et ne représente guère que 1,3 % du chiffre d'affaires global généré par les services de télécommunications.

Les entreprises tunisiennes dans le secteur de communication se sont élancées pour assurer des programmes d'ajustement structurel. Une bonne infrastructure de télécommunications était un des facteurs essentiels au développement économique. L'évolution technologique laisse entrevoir la possibilité de se doter de réseaux de télécommunications à vocation universelle.

Nelson Mandela y a plaidé la cause du Sud, proposant " d'introduire les pays en développement dans le nouveau monde de l'information " ^229(*). Les initiatives prises par les pays du G7 en réponse à cette invite sont marquées du sceau du libéralisme le plus orthodoxe.

Les nouvelles technologies de l'information, axées sur les systèmes de communication connaissent un essor considérable depuis quelques décennies. Contrairement à d'autres secteurs de production; dans le secteur des communications, l'investissement nécessite peu d'équipements lourds, il réside beaucoup plus dans la compétence des cadres techniques et la qualité de leur maîtrise technologique.

Il n'existe pas actuellement d'organisme indépendant de régulation en Tunisie; cependant, le plan gouvernemental pour les télécommunications pour la période 1997-2001 a démarré le processus de séparation des activités d'exploitation de celles de la régulation. Ce processus implique un ajustement structurel et une séparation des responsabilités entre Tunisie Télécom en tant qu'opérateur du réseau public d'une part, et le Centre d'études et de recherches en télécommunications (CERT) en tant qu'organisme de régulation, d'autre part.

Le gouvernement tunisien est conscient de l'importance d'un réseau de télécommunications pour le développement socio-économique du pays. L'opérateur national de Télécom, Tunisie Télécom, s'est vu attribué de larges responsabilités pour le développement d'un réseau avancé couvrant tout le pays.

Concernant la téléphonie mobile, Tunicell a commencé au début de 1997 l'exploitation d'un réseau GSM (Global System for Mobile Wireless) d'une capacité initiale de 30.000 lignes (aujourd'hui, la capacité est de 48.000 lignes). Le géant français des télécommunications Alcatel et Tunisie Télécom ont un projet commun de US$ 20 millions destiné à étendre le couverture du réseau GSM pour desservir Bizerte au nord et Jerba au sud et ajouter 35.000 nouvelles lignes au réseau. Par ailleurs, Tunicell projette de porter la capacité à 100.000 lignes avant le début du millénaire.

Les investissements en télécommunications ont presque quadruplé au cours de la dernière décennie. En 1987, les dépenses publiques s'élevaient à 400 millions de dinars; pour 1999, 1½ milliards de dinars (ou la même somme en US$) sont consacrés aux investissements en télécommunications. Cette somme, représentant 4% de la formation de capital fixe dans le pays, sera utilisée pour les projets suivants:

ü Le programme Télécentres : En 1998, le gouvernement tunisien a lancé un ambitieux programme à double objectif: généraliser l'accès à Internet et ses services dans tous le pays - particulièrement les zones rurales - et créer des opportunités d'emplois pour les diplômés universitaires.

ü Le programme PUBLINET : consiste en la création de centres Internet publics dans les différentes régions du pays; on espère créer 100 centres PUBLINET avant la deuxième moitié de 1999. Jusqu'à présent, 14 centres sont en place via 7 points d'accès distribués dans tout le pays. La stratégie de développement d'Internet en Tunisie évolue selon trois axes principaux:

Les nouvelles technologies de l'information, axées sue les systèmes de communication connaissent un essor considérable depuis quelques décennies. Contrairement à d'autres secteurs de production; dans le secteur des communications, l'investissement nécessite peu d'équipements lourds, il réside beaucoup plus dans la compétence des cadres techniques et la qualité de leur maîtrise technologique.

Conformément au décret du Ministère des technologies de la communication daté du 10 août 2001, Tunisie Télécom mettra en oeuvre un nouveau plan de numérotage téléphonique à compter du 1^er octobre 2001 à 0000 heures UTC. A partir de cette date, la numérotation téléphonique tunisienne passera à huit chiffres en local et en interurbain.

Ce changement concerne le réseau téléphonique fixe et les réseaux téléphoniques mobiles. La notion de zone disparaîtra et il n'y aura plus d'indicatif interurbain.

§ quelle que soit la distance qui sépare les interlocuteurs dans le territoire,

Tout utilisateur devra composer les huit chiffres et ce, en ajoutant le préfixe 7A au numéro de téléphone de son correspondant (A = 1 à 8 : indicatif interurbain actuel de son correspondant).

Pour joindre votre correspondant en Tunisie à partir de l'étranger (A: indicatif interurbain actuel (A: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)) :

Le chiffre 8 sera ajouté entre l'indicatif de mobile 9 et le numéro d'abonné. Pour joindre votre correspondant en Tunisie à partir de l'étranger:

* Un deuxième changement interviendra en janvier 2002. Le 20 janvier 2002 à 0000 heure, les numéros spéciaux changeront.

*Service*	*Ancien numéro*	*Nouveau numéro*
Renseignement téléphonique Abonnés affaires Abonnés résidentiels	120 121	12 00 12 10
Horloge parlante En langue arabe En langue française	199 191	12 99 12 91
Télégrammes téléphonés	14	17 14
Service international manuel	17	17 17
Services de communications maritimes	160	17 60
Service pager ONT Besrour Intercom	18 00 18 99	17 90 17 99
FNS 26 26	18 26 26	18 26

La demande alimentaire mondiale évolue très vite, résultat notamment de la croissance démographique et de l'urbanisation dans les pays en développement. L'enjeu est d'augmenter la compétitivité des produits tropicaux sur les marchés locaux et internationaux, par la diminution des coûts et par l'amélioration de la qualité et de la sécurité des produits.

L'objectif des recherches est de contribuer au développement durable d'activités de transformation et de commercialisation, à l'échelle artisanale ou industrielle, pour valoriser les produits agricoles. La technologie alimentaire, plus précisément l'amélioration des procédés, les équipements de transformation, la qualité des produits ; la socio économie alimentaire, en particulier l'analyse des tendances d'évolution de la consommation et l'appui aux entreprises pour l'innovation technologique et la mise en place de systèmes d'assurance qualité. Lla programmation de la recherche-développement agro-alimentaire en collaboration avec les institutions locales sont les préoccupations majeures du secteur agro-alimentaire.

En effet, la Tunisie cherche à moderniser ce secteur par la transformation des appareils de production et l'augmentation de la capacité de travail et du capital. L'évolution est une nécessité pour affronter la concurrence et assurer la survie. Le marché actuel est restreint et la taille du marché intérieure est devenue critique faisant appel à des changements organisationnels au sein des entreprises de ce secteur.

Le secteur agro-alimentaire est constitué par les entreprises qui transforment le produit agricole pour satisfaire les besoins en alimentation des consommateurs. Les mutations actuelles de l'environnement extérieur et la transformation quotidienne des goûts des consommateurs ont conduit la demande alimentaire vers une transformation et un renouvellement de ses services pour répondre aux exigences des consommateurs.

A partir des années quatre vingt, la Tunisie commence à assurer des modifications dans les entreprises relatives à ce secteur. Il s'agit d'adopter une stratégie capable d'accélérer la croissance du secteur et la compétitivité sur le marché local et international.

L'Etat a aussi participé pour améliorer la compétitivité, la qualité et les standards. En effet, un programme de mise à niveau des entreprises industrielles a favorisé la réalisation des objectifs et la restauration de ces entreprises.

Grâce à une politique d'amélioration des coûts, des stratégies structurelles, des communications et du tissu agricole, le taux de la valeur ajoutée a largement augmenté. Ce secteur a enregistré une valeur moyenne annuelle^230(*) de production de 2.815 MD. La valeur ajoutée contribue autour de 20% dans l'ensemble des Industries Manufacturières.

Ce secteur enregistre des évolutions au niveau de sa valeur ajoutée, les investissements, la création d'emplois, le nombre d'entreprises, les exportations du secteur et les importations. Il participe activement à la croissance de l'économie tunisienne.

Le secteur des industries alimentaires a enregistré depuis les années1995 des évolutions dans ses branches d'activités, sa valeur ajoutée, ses investissements, les échanges commerciaux...

Le secteur agroalimentaire compte 4.750 entreprises décomposées en 2.400 boulangeries et 1.440 huileries. Le secteur compte 639 entreprises industrielles qui emploient 10 personnes et plus dont 67 produisent totalement pour l'exportation.

Le secteur agroalimentaire est un secteur homogène qui regroupe plusieurs branches d'activités très diversifiées. Il convient de noter que les premières transformations des industries agroalimentaires sont liées à la production agricole et dominées par la petite entreprise individuelle et à faibles moyens techniques et financiers.

La contribution de la valeur ajoutée des industries agroalimentaires a baissé de 70% de la production des industries manufacturières au début des années 60 à 20%. En l'espace de 38 ans, la contribution des industries manufacturières a perdu 50 points. L'évolution marque ainsi une régression dans la contribution dans la production nationale.

De même, la part des industries agroalimentaires dans le PIB a diminué entre les années 60 et les années 90. Cette régression s'explique par la dépendance du secteur avec les performances du secteur agricole touché lui aussi par la régression, de même la productivité dans le secteur est faible devant celle des entreprises industrielles et il convient enfin de souligner que le fait de la saisonnalité de la majeure partie des activités de transformations des produits agricoles, il y a une sous utilisation de certaines capacités.

Bien que la régression touche le secteur des industries agroalimentaires, il occupe la première position dans le cadre du nombre d'unités et il occupe la deuxième activité industrielle en terme de contribution à la valeur ajoutée dans l'ensemble des industries manufacturières.

La valeur de la production a atteint une valeur record de la production agricole atteignant 3.046^231(*) millions de dinars. Elle atteint une valeur de 3439 en 2001. Elle enregistre ainsi une évolution de 5,6%.

La valeur ajoutée du secteur enregistre une croissance globale de 28%, elle était de l'ordre de 546 MD en 1999 et elle atteint 612 MD en 2001.

Les entreprises du secteur industriel fournissent 73000 emplois. Le nombre d'emploi a enregistré une croissance de 5,7% et il a y eu une création de 20000 emploi durant la dernière décennie. Il convient de noter que ces postes représentent 20% de ceux des industries manufacturières.

Les 639 entreprises composées de dix personnes et plus emploient 8.376 pour les entreprises totalement exportatrices et 42.362 pour les entreprises non totalement exportatrices. Ces entreprises représentent 12% de l'ensemble de des emplois du secteur manufacturier.

Cependant, les industries agroalimentaires étaient deux fois plus performantes que les autres industries manufacturières. Elles enregistraient un taux de croissance de 2,7% du nombre de l'emploi. Ce taux est de 2,8% de l'ensemble de l'économie.

Le secteur agroalimentaire contribue d'une manière apparente dans la création d'emploi. Il représente un facteur de croissance et un moteur pour l'économie tunisienne. Malgré les difficultés auxquelles il est confronté le secteur agroalimentaire croit de jour en jour.

Les échanges commerciaux de ce secteur se présentent par les importations et les exportations.

Les exportations du secteur ont évolué de 245 MDT entre les années 1995 et 1999. Cette évolution est due essentiellement à la branche de l'huile d'olive qui participe avec un taux de 54%, les produits de la mer, qui constituent un trésor pour l'économie tunisienne et qui ne cesse d'être restauré innové en encourageant ses participants vers l'exportation, enregistrent par un taux de 14% et enfin la participation de la branche des dattes avec 8%. Cela montre une certaine fragilité des exportations agricoles qui sont tributaires des performances d'un nombre limité d'activités.

La Tunisie est un pays qui possède plusieurs clients et qui cherche toujours à solidifier ses relations avec les anciens et de chercher à les multiplier avec d'autres. Le premier client de la Tunisie est l'Italie qui représente 32% du volume des exportations dans les échanges des produits agroalimentaires et le deuxième client est l'Espagne avec une participation de 25%.

Le secteur alimentaire totalise une évolution de 163 MDT dans le cadre de ses importations entre 1995 et 1999. Ce sont plutôt les branches des huiles de graines, les sucres et ses dérivés et les dérivés des céréales qui occupent une place importante dans les importations tunisiennes avec un taux de 70%.

Les Etats-Unis et la France sont les fournisseurs de la Tunisie dans l'apport des produits alimentaires. Ils participent avec un taux de 38% du volume total des importations.

Les investissements du secteur alimentaire ont évolué à un rythme favorable durant la période entre 1992 et 2000. Il convient de souligner que ce secteur occupe une place centrale dans les investissements avec une participation d'environ 23% du total de la participation de tous les secteurs industriels.

Les investissements annuels ont évolué de 90 MDT en passant de 130 MDT en 1995 vers 220 MDT en 1999. Ils ont augmenté d'un taux de 19%.

Dans le cadre du nouveau plan, les investissements occupent une place centrale dans des nouveaux objectifs à réaliser.

Pour des raisons de compétitivité, de qualité et de performance ; les nouvelles décisions cherchent à promouvoir le secteur agroalimentaire en encouragent ses participants à s'investir davantage dans le cadre de ce secteur.

En effet, pour bénéficier des créneaux porteurs du secteur alimentaire, il s'agit d'encourager les secteurs prometteurs pour la production agricole et la pêche.

Ces branches d'activités participent dans l'amélioration des échanges commerciaux d'autant plus que les produits de mer occupent la deuxième place dans le total des exportations des produits agroalimentaires.

La révision du système consiste à instaurer de nouvelles traditions et de mettre en évidence une organisation des relations entre les producteurs et les industriels. Il s'agit de maîtriser davantage la programmation de la production en fonction des potentialités d'écoulement et des conditions climatiques. A ce titre, il y a eu recours aux contrats de production et d'approvisionnement.

De même, et dans le but d'assurer une généralisation progressive et conforme à un cahier des charges déjà établi, il y a eu une révision du système technique. Ce système devra faire appel à une décentralisation dans les entreprises du secteur agroalimentaire. Il s'agit aussi d'uniformer les normes de travail pour toutes les entreprises exportatrices et non totalement exportatrices.

La démarche de qualité et de sécurité, initialement focalisée sur les procédures de gestion et la sécurité des outils techniques, a été étendue à l'ensemble des activités du programme, avec pour référence la version 2000 de la norme ISO 9000. Il en résulte tout d'abord une meilleure maîtrise des moyens techniques : l'inventaire et la gestion informatisée des équipements, les actions pour la sécurité...

Ensuite, les processus deviennent plus fiables et suivent des modalités définies, comme les bonnes pratiques de laboratoire ou les bonnes pratiques d'accueil. En outre, des procédures d'amélioration sont suivies avec des fiches d'incidents, des actions correctives et préventives.

Pour assurer la promotion de la qualité, un programme de mise en place d'un système spécifique de contrôle et de prévision « Hasard Analysis Critical Point » ou encore le HACCP a été lancé.

De même, le Codex Alimentarius, qui constitue la commission internationale, est créé pour assurer le suivi des normes internationales telles que les spécificités dans les accords de l'Organisation Mondiale du Commerce.

La promotion de la qualité conduit les entreprises du secteur agroalimentaire à renforcer le contrôle d'hygiène et de la qualité à tous les niveaux de la chaîne de production. A cet égard l'Agence Nationale de Contrôle Sanitaire et Environnemental des Produits a été crée pour assurer la qualité, le contrôle et l'hygiène des circuits de la collecte et de l'écoulement.

Pour répondre aux exigences des transformations du secteur alimentaire, le X^èmeplan revêt de ce point de vue une importance particulière puisqu'il constitue le plan qui devra assurer le bond qualitatif en direction du progrès et de la prospérité qu'ambitionne le peuple tunisien.

Ceci requiert de la part de tous les membres des organisations du travail et de la production, un surcroît d'efforts et de labeur pour pouvoir assurer le développement et le progrès.

Dans ce cadre il est question d'améliorer davantage le taux de croissance moyen, de réaliser encore plus d'investissements, d'accroître encore la participation du secteur privé dans l'investissement, de créer encore d'emploi et de couvrir les importations par l'exportation.

En effet, dans le X^èmeplan, on lance le défi de l'emploi, l'instauration de la société du savoir, l'amélioration de la compétitivité du secteur agroalimentaire et la consolidation d'un développement durable.

Les activités de premières transformations touchent les entreprises de lait et dérivés, les entreprises de poissons, de tomates, d'huiles d'olives, la viande et le conditionnement des produits agricoles et de pêche et des produits forestiers.

La stratégie du développement du secteur alimentaire est une stratégie de moyen terme axée sur la promotion et la réalisation d'activités capables d'accélérer la croissance et d'encourager les entreprises à être plus compétitives.

· L'augmentation et la diversification de la production pour accroître l'utilisation de la capacité industrielle, d'augmenter la valeur ajoutée et de satisfaire le besoin des consommateurs.

· La modernisation et la restauration du secteur par la mise à niveau des entreprises du secteur agroalimentaire. Il était question de faire appel à de nouvelles technologies et de promouvoir la qualité.

Afin d'aider les industriels pour mieux gérer leurs entreprises, un fonds de restauration du secteur est crée intégré dans le Fonds de Développement de la Compétitivité (FODEC). L'objectif des entreprises du secteur agroalimentaire est d'élaborer des produits de qualité comportant plus de valeur ajoutée et d'offrir des produits spécifiques même en quantité restreinte.

Au niveau des enjeux, le programme de mise à niveau cherche l'instauration de partenariat technique et commercial, la modernisation et le développement de la fonction « Commercialisation de produit » et le développement des techniques et des moyens de stockage.

Le programme de mise à niveau constitue un facteur déterminant de croissance, de développement, de recrutement et d'amélioration de l'encadrement. A ce titre, plusieurs dossiers ont été instaurés.

Cette section vise à décrire la méthodologie de recherche empirique effectuée auprès de 48 entreprises qui oeuvrent dans deux secteurs différents et importants dans l'économie tunisienne à savoir

Ø Le secteur des services représenté par les banques, les assurances et les sociétés de télécommunications.

Ø Le secteur industriel représenté par les entreprises du secteur agroalimentaire.

L'objectif de notre recherche empirique vise à vérifier le modèle proposé en conclusion de la partie conceptuelle. Il s'agit de voir la spécificité de la nature des changements organisationnels en tenant compte du style de direction des dirigeants et des valeurs managériales dans les entreprises tunisiennes.

Notre recherche se veut une tentative pour percevoir aussi bien les natures des changements organisationnels des entreprises tunisiennes que leurs styls de direction.

Ainsi, notre proposition de recherche est conçue pour répondre à la problématique suivante :

Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, du style de direction et des valeurs managériales ?

En d'autres termines, il convient de savoir si la nature du changement organisationnel est-elle tributaire du style de direction, des valeurs managériales ou de leur interaction ?

Par ailleurs, l'objectif de notre recherche est de tester les hypothèses suivantes :

H₃: La nature du changement organisationnel dépend de l'interaction des valeurs managériales et du style de direction.

Nous nous sommes adressés à deux secteurs pour valider notre modèle conceptuel :

v Le secteur industriel représenté par la branche agroalimentaire. Cette branche joue un rôle déterminant dans l'économie nationale. Elle participe activement dans la création d'emploi, l'évolution de la valeur ajoutée, le développement en matière d'investissement et les échanges commerciaux.

Notre échantillon se compose de 48 entreprises dont 70,8% appartiennent au secteur des services et 29,2% appartiennent au secteur industriel.

La décomposition de l'échantillon en plusieurs catégories nous permet d'assurer une analyse comparative entre les deux secteurs et de spécifier la nature des changements organisationnels qui les conditionnent et les styles de direction de leurs dirigeants.

La répartition des entreprises selon les secteurs nous permet de tracer le tableau suivant :

Selon la forme juridique, la répartition des entreprises visitées est la suivante :

Il convient aussi de noter que les entreprises visitées se situent à Tunis, à Sousse et à Mahdia. Nous avons visitées des entreprises dans le cadre du secteur industriel qui optent pour un changement organisationnel pour assurer leur survie, mais qui manquent de plusieurs ressources et surtout celles financières. Nous avons eu du plaisir à discuter avec les dirigeants. Nous nous sommes réjoui de les entendre parler de leurs espoirs et de leurs efforts au futur. Dans le but ainsi d'assurer une recherche empirique valide, nous avons vu de ne pas y adhérer dans notre dépouillement des données car leurs réponses se basaient sur un potentiel futur qui n'est pas encore réalisé mais surtout espéré et attendu. Ces entreprises étaient au nombre de quatre.

L'enquête a été réalisée sur la base de la méthode du questionnaire pour affronter des idées aux phénomènes du terrain visant à valider empiriquement la proposition du modèle conceptuel.

Avant l'établissement des questionnaires définitifs, un pré-test a été réalisé le 25 MAI 2002 auprès de 10 entreprises dont six représentent le secteur des services et quatre qui représentent le secteur industriel.

Le pré-test nous a d'abord permis de pré-tester les questionnaires mais également de tester le déroulement de l'enquête dans sa totalité : l'évaluation du temps nécessaire à l'ensemble des documents, la façon d'appréhender les questions, la manière d'expliquer certaines conceptions non comprises et la gestion de la manière d'être recueilli .

A la suite de ce test, nous avons effectué quelques modifications concernant l'organisation des questionnaires : déplacement des questions pour augmenter la cohérence dans l'enchaînement des thèmes, la suppression de quelques questions ouvertes en raison du refus de certains d'y répondre et la suppression ou l'ajout de certaines modalités du fait des suggestions des dirigeants.

Cette constatation met en évidence l'importance et surtout le caractère indispensable du test du document sur le terrain avant son utilisation.

Le début du questionnaire comprend la fiche signalétique de l'entreprise contenant les informations sur sa raison sociale, le secteur d'activité, la nature juridique et l'effectif. Ces données permettent de positionner l'entreprise par rapport aux caractéristiques de l'échantillon.

Cette partie traite le changement organisationnel au sein des entreprises visitées. Cette partie a été instaurée dans le but d'avoir une idée globale mais sans doute nécessaire sur les entreprises tunisiennes qui se dotent du changement organisationnel.

Cette partie est instaurée pour traiter le style de direction au sein des entreprises et la manière avec laquelle les dirigeants tunisiens assurent la gestion dans le cadre de leur entreprise. Ceci nous éclaire sur le chemin visualisé pour prendre la décision.

4- L'évaluation de la relation entre le changement organisationnel, le style de direction et les valeurs managériales

La partie consiste à déterminer la contribution du style de direction et des valeurs managériales pour assurer le changement organisationnel.

Il convient de noter que nous avons rencontrées les difficultés lors de la quatrième partie étant donnée son apport critique et l'existence d'un mélange de trois variables en concordance. Cela n'empêche pas que certains directeurs ont eu du plaisir à nous répondre et comprendre la raison de poser telle ou telle question.

Ø Les questions fermées dichotomiques qui consistent à répondre par un oui ou un non.

Ø Les questions fermées aux choix multiples et à réponse unique appelées les questions fermées à choix multiples exclusifs qui engendrent des réponses de type nominal.

Ø Les questions fermées aux choix multiples et à réponses multiples appelées les questions fermées à choix multiples non exclusifs où le répondant peut choisir plusieurs alternatives. L'avantage majeur de ses questions fermées est de faciliter le traitement des données et par conséquent l'analyse des résultats.

Ø Les questions ordinales qui demandent de la part de l'opérateur de favoriser une réponse par rapport à l'autre en accordant un ordre de priorité aux alternatives présentées.

Ø Les questions ouvertes qui permettent aux interrogés de s'exprimer librement et de prendre la responsabilité de la réponse.

Ø Les questions de type échelle qui se présentent sous la forme d'un tableau présentant une échelle selon le thème traité.

Notre objectif initial était de recueillir les informations auprès des dirigeants des entreprises en adoptant la technique de la face à face. Nous avons privilégié ce mode de recueil des informations par rapport à l'entretien par téléphone et le mailing car il d'une part le face à face nous permet de conduire une conversation rigoureuse et fiable. Nous avons opté pour la méthode d'enquête pour deux raisons essentielles :

· Eviter le risque de non réponses d'autant plus que la longueur de notre questionnaire pouvait tenter les interviewés de ne pas l'administrer et de ne pas accorder de l'attention à certaines réponses.

· Expliquer certaines questions qui risquent d'être mal comprises et de bénéficier de l'apport durant l'interview des commentaires de l'interviewé.

Cette méthode présent l'inconvénient de l'interaction avec les interviewés où les représentations sociales et affectives peuvent introduire des biais. De même ; l'état de l'interviewé peut influencer sue la nature des réponses d'autant plus que les personnes interrogées n'ont pas assez de temps pour nous accueillir.

Nous avons contacté 48 entreprises parmi lesquelles 27 seulement ont répondu favorablement à la demande d'entretien face à face. Ceci est dû essentiellement à la nature des fonctions des personnes interrogées. La répartition selon les secteurs est comme suit :

Ainsi, le pourcentage des entreprises interrogées selon la méthode du face à face est de 56,25% par rapport à la totalité de l'échantillon. Soit 18,75 % des banques, 8,33% aussi bien pour les assurances et les entreprises du secteur de télécommunication et 20,84% pour le secteur agroalimentaire.

Cependant, le reste des entreprises ont refusé ce type d'entretien et nous ont demandé de revenir pour récupérer le questionnaire laissé soit dans les mains du dirigeant, soit dans le bureau d'ordre de l'entreprise visitée. Cela nous a causé pour certaines entreprises un retard au niveau de la collecte des informations ; il fallait revenir, téléphoner, revenir et y revenir.

D'un autre côté, il ne faut pas oublier de remercier certains responsables qui ont manifesté un grand désir pour collaborer avec nous.

Notre questionnaire est adressé essentiellement aux directeurs généraux car la décision d'assurer la réalisation d'un changement organisationnel est rattachée à la direction. Nous avons eu l'honneur de discuter avec ces directeurs qui nous ont prodigué des informations intéressantes et d'une grande importance.

Cependant, vu la charge de ces dirigeants, il ont eu la gentillesse de nous envoyer discuter avec les directeurs attachés à la direction surtout dans les entreprises du secteur agroalimentaire car ils étaient au courant d'une part des changements organisationnels que la direction compte entreprendre et d'autre part ils sont les mieux qualifier pour parler du style de direction.

Nous avons eu du plaisir à contacter les dirigeants du département des organisations dans la plupart des banques qui nous ont accueilli avec grand coeur et avec lesquels nous avons entamé de longues discussions.

L'opération de dépouillement des données consiste à rendre les réponses opérationnelles. Cette opération a été précédée par le codage des informations et l'identification statistique des variables. Pour chaque variable, il s'agit de lui adresser un code, ensuite la définir totalement et spécifier sa nature (qualitative ou quantitative) et ses modalités.

Le traitement des données a été basé sur le tri simple et le tri croisé à partir du logiciel SPSS version 9.

· Le tri simple ou le tri à plat consiste à donner une vue globale du nombre des réponses existantes en fournissant pour chaque question son pourcentage en fonction des divers types de question. Il s'agit exactement de déterminer les répartitions des individus selon le caractère considéré en donnant un tableau qui représente les fréquences absolues et relatives de chaque variable et de l'ensemble de ses modalités.

· Le tri croisé qui permet de croiser deux variables pour étudier les relations de dépendance entre elles.

Ainsi, nous avons utilisé la méthode des tests de chi 2 (khi-2) qui permet de tester si deux variables sont dépendantes ou non.

Le principe de la méthode de Khi 2 consiste à faire une comparaison entre une distribution observée (calculée par le logiciel SPSS version 9) et une distribution théorique (d'après la table de distribution de Khi 2 selon le degré de liberté et la probabilité d'erreur tolérée), dans un souci de vérification si la distribution observée se conforme ou pas à la distribution théorique.

La méthode de Khi 2 dépend du carré de la différence de la fréquence observée (O ?) pour la cellule ij du tableau croisé et la fréquence théorique (T ?) associée à la même cellule.

Dans notre analyse, le Khi 2 théorique correspond à une probabilité d'erreur de 5%.

- Khi 2 observé < Khi 2 théorique, H₀ est acceptée, c'est à dire qu'il y a indépendance entre les deux variables.

Khi 2 observée = Khi 2 théorique, H₀ est rejetée, c'est à dire que les deux variables sont dépendantes.

LA PERCEPTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL AU SEIN DES ENTREPRISES TUNISIENNES

Cette section vise à identifier les natures du changement organisationnel au sein des secteurs service et industriel. Il convient en premier lieu de noter que plus que la moitié des entreprises en Tunisie possède une unité chargée du changement organisationnel. Ces entreprises considèrent le changement le moteur de croissance et la nouvelle notion de gestion.

En effet, parmi les entreprises interrogées 58,3% possèdent une unité d'organisation chargée d'assurer les changements organisationnels. Cette unité requiert de l'importance et ceci depuis plusieurs années. En effet, 20,8% des entreprises ont constitué cette unité à une durée de dix ans.

Cette unité requiert de l'importance durant les trois dernières années. Elle prend généralement la forme d'une direction où l'implantation du changement est une préoccupation des différents dirigeants des différents départements des entreprises tunisiennes. En effet, 39,6% des entreprises tunisiennes qui assurent le changement organisationnel au sein de leur entreprise font recours à la direction.

La décision du changement sera prise suite à la réunion des directeurs des différents départements. Rares sont ceux qui adoptent un comité pour prendre de telles décisions (10,4%).

Le changement est un thème protéiforme. Il peut en effet, prendre plusieurs significations. Selon les interrogés, le changement est en premier lieu un nouvel équilibre pour l'entreprise (66,7%). Ils affirment que changer c'est avant tout chercher une nouvelle base pour s'y s'installer, c'est le passage d'un niveau A à un niveau B supérieur à A et qui permet d'atteindre l'équilibre souhaité et de vivre sans crainte de se détruire.

Le changement n'est pas un désordre et loin d'être une discontinuité. C'est l'ordre pour 43,8% des dirigeants interviewés afin d'assurer la gestion dans de meilleures conditions.

Par ailleurs, 33,3% des entreprises affirment que le changement est un produit d'un apprentissage. C'est à travers le recours à de nouvelles techniques, de nouvelles méthodes et de nouveaux comportements suggérés par l'implantation d'un changement dans le cadre des entreprises tunisiennes que tout individu apprend à mieux gérer les moyens dont il dispose. 89,6% des entreprises visitées affirment l'apport d'un changement en tant qu'une source de prospérité pour la société.

Dans les assurances, plus que la moitié des dirigeants affirment que le changement est un nouvel équilibre pour assurer la prospérité de la société. Ils soulignent que le changement, qui une action entreprise dans le cadre d'une direction ou une comité, est l'ordre auquel ils veulent aboutir et le produit d'un apprentissage de nouvelles procédures, cultures et valeurs.

Par ailleurs, la totalité des dirigeants dans le cadre du secteur bancaire font recours à une direction pour assurer les changements organisationnels. Selon ces interviewés, le changement est plutôt un nouvel équilibre (68,8%) et l'ordre (56,3%) qui assure en totalité la prospérité de la société.

Le secteur de télécommunication adopte aussi le changement au sein d'une direction dans son organisme pour assurer un nouvel équilibre et ce pour 75% des dirigeants et favoriser la prospérité.

Par contre, le secteur agroalimentaire souffre de l'absence d'une unité chargée de la mise en oeuvre du changement organisationnel. Les interviewés cherchent à travers ce dernier de trouver un nouvel équilibre et assurer un ordre dans le cadre de l'entreprise et la prospérité de la société.

Le changement organisationnel adopté par les entreprises est plutôt la recherche d'un nouvel équilibre et ce pour la plupart des entreprises visitées. En effet, les mutations actuelles de l'environnement et la concurrence acharnée entre les entreprises poussent ceux qui détiennent le pouvoir dans les entreprises de chercher d'autres issues et de renouveler l'état dans lequel ils baignent. Ils pensent reconstruire une nouvelle niche et chercher le nouvel équilibre.

Le changement dans les entreprises tunisiennes peut toucher plusieurs domaines. Il affecte l'organisation et les compétences dans le cadre de l'évaluation de son personnel pour 81,3% des interviewés. Le changement touche le comportement des individus pour 72,9% des dirigeants. C'est au coeur des changements organisationnels que le comportement adopté sera modifié.

Le changement est aussi technologique pour 66,7% des dirigeants qui cherchent le développement et le recours à de nouveaux moyens et de nouvelles méthodes pour accélérer la gestion et suivre le courant perpétuel des mutations. Le changement touche la structure de l'entreprise lors de son implantation pour 54,2% et sa culture pour 41,7% des dirigeants.

Les dirigeants dans le secteur des assurances plaident pour un changement comportemental (90%), organisationnel (70%) et technologique (50%). Ils ne donnent pas de l'importance aux changements structurels et culturels étant donné que les changements précédents vont influencer la culture et la structure.

Alors que les interviewés dans le cadre des banques cherchent le changement dans tous les domaines qui touchent l'organisation de prés ou de loin. Selon ces dirigeants, il n'y aura de changements que s'il y aura des modifications dans toute l'entreprise. Par défaut, ils risquent le dérapage.

On note que les dirigeants du secteur des télécommunications optent plutôt pour les changements organisationnels (100%), structurels (87,5%), technologiques (87,5%) et comportementaux (50%). Rares sont ceux qui adoptent le changement culturel. Ces derniers précisent la difficulté de mener un tel type de changement dans le cadre de leur entreprise. Changer les mentalités, les coutumes et les habitudes demande de l'argent, du temps et beaucoup de patience.

Dans le secteur agroalimentaire, les dirigeants optent pour les changements organisationnels, technologiques et comportementaux à parts égales (64,3%). On remarque que ces dirigeants ne donnent pas une grande importance au changement structurel et celui culturel ; tel est le cas dans le secteur bancaire.

Le changement organisationnel occupe une place primordiale dans les entreprises visitées. C'est le fait de s'approcher encore plus de l'organisation pour assurer des modifications nécessaires et vitales pour sa continuité et sa survie. Devant les mutations actuelles de l'environnement, l'organisation doit être flexible et ouverte à toute transformation.

Ce changement ne peut avoir lieu qu'en tenant compte des autres domaines à savoir la structure de l'organisation, sa culture, la technologie qui peut affecter les procédures et les moyens utilisés et le comportement qui conditionne la manière de prendre la décision des différents dirigeants et qui se trouve être le miroir de leurs valeurs et des valeurs managériales dans le cadre de l'organisation.

Parmi les interviewés 87,5% sont prêts pour assurer le changement organisationnel. Ces dirigeants ont adopté un changement plutôt planifié et ce pour 68,8%. Ces changements sont consensuels pour 37,5% et imposés pour 29,2% des dirigeants.

Le changement est le moyen pour favoriser le développement de l'entreprise, affronter l'environnement en mutations et confronter les entreprises concurrentes. Le rythme des changements adoptés est pour 56,3% des dirigeants un rythme rapide dans l'exécution. Par ailleurs, le changement doit être en séries et par incréments touchant l'entreprise par petits pas afin de mobiliser graduellement le personnel pour la nécessité d'implanter le changement. A ce titre, la moitié des dirigeants affirment que le changement adopté est plutôt incrémental contre 25% qui soulignent un changement par palier et 18,8% qui adoptent un changement radical.

Dans les assurances tous ses dirigeants sont prêts pour changer en adoptant un changement planifié (50%) ou consensuel (50%) mais rarement ces changements sont imposés (30%).

En tenant compte de la rapidité des mutations dans le cadre de l'environnement, 60% des interviewés dans le secteur des assurances adoptent un changement plutôt rapide qui suit le courant des évolutions. Ce changement organisationnel est pour la moitié des dirigeants un changement incrémental. Seulement 40% cherchent à adopter le changement par palier.

Alors que dans le cadre des banques, les dirigeants sont prêts pour changer et ce, selon le rythme le plus rapide en adoptant un changement en petits pas pour assurer l'apprentissage et faire habituer le personnel petit à petit pour l'idée de l'implantation d'un tel projet.

Tous les dirigeants dans les entreprises du secteur des télécommunications sont prêts pour assurer le changement, selon un rythme rapide et par incréments (87,5%).

Dans le secteur alimentaire, 85,7% des dirigeants sont prêts pour changer en ayant recours à un rythme rapide et selon un changement par palier en se mobilisant selon un seul niveau de l'organisation.

Pour valider les résultats obtenus avec l'analyse simple, nous avons posé les hypothèses suivantes :

H₀: La nature du changement organisationnel est indépendante du secteur d'activité de l'entreprise.

H₁: La nature du changement organisationnel dépend du secteur d'activité de l'entreprise.

Ainsi nous avons procédé à une analyse croisée entre la typologie du changement et le secteur d'activité.

Le khi-deux calculé du croisement typologie du changement/ secteur d'activité est de 17,290 qui est nettement supérieur à celui de la table qui est égal à 16.92 pour 9 degré de liberté et un risque d'erreur égal à 5%. Ceci nous permet de rejeter H₀ et confirmer que la typologie choisie du changement organisationnel est variable selon le secteur d'activité.

Les dirigeants dans le cadre des entreprises tunisiennes choisissent de procéder selon un processus de changement planifié. En ce sens, le changement ne sera pris en considération et ne sera mis en oeuvre qu'après avoir pesé le pour et le contre et étudier aussi bien les opportunités que les menaces.

Dans le cadre de la mise en oeuvre des changements, les dirigeants tunisiens cherchent les changements par petits pas, ceux qui assurent l'apprentissage.

Les changements affectent positivement les entreprises tunisiennes avec un taux de 83,3% pour le changement organisationnel, 77,1% pour le changement technologique,62,5% pour le changement managérial, 54,2% pour le changement social et 45,8% pour le changement juridique alors que le changement économique est à 39,6% un changement bénéfique pour les entreprises, le changement culturel et politique les touchent avec un taux de 35,4% et les changements sociologique et écologiques participent faiblement avec respectivement 27,1% et 16,7%.

Le pilotage du changement organisationnel prend de plus en plus de l'ampleur lorsqu'il est planifié. Parmi les interviewés 75% soulignent l'importance de la planification. Il y a cependant 39,6% qui cherchent plutôt l'implication de tous leurs membres de l'organisation pour assurer un changement organisationnel, 25% qui affirment que le changement est d'autant plus important que la taille de l'organisation est grande et 22,9% qui trouvent dans l'imposition du changement le facteur de son importance.

Pour assurer le changement, le supérieur hiérarchique est pour 79,2% la personne la mieux qualifiée pour une telle démarche, suivie d'un externe ou d'une comité et ce pour 10,4% des interviewés.

Lors de la mise en oeuvre du changement organisationnel, tout dirigeant risque de se perdre dans les détails, de manquer de planification et de coordination. En effet, les dirigeants soulignent que la plus grande difficulté rencontrée est le manque de la planification suivie de la perte dans les détails et l'absence de coordination.

On note cependant que la résistance des employés face au changement organisationnel est à 50% soulignée comme difficulté secondaire pour les dirigeants. De même, ils ne voient pas dans le manque d'aide une grande difficulté d'autant plus que lors du pilotage du changement, tout le monde doit être préparé pour un tel projet.

La réaction des employés face au changement est expliquée avec 64,6% par la crainte de perdre le pouvoir ainsi qu'à travers 52,1% pour la peur de ne pas réussir et la nostalgie du passé. A vrai dire, penser à son passé cache la crainte de perdre son pouvoir ; ce sont deux réactions complémentaires : une objective et une autre subjective.

Pour gérer ces réactions, le dirigeant trouve dans la communication le moyen le plus efficace. En effet, 83,3% des interviewés soulignent l'importance d'échanger les idées et les informations. De même, il est question de compter sur les compétences pour 62,5% des dirigeants, d'assurer la coopération et de patienter. La manipulation n'est exprimée qu'avec un taux de 18,8%.

Par ailleurs, le changement instable engendre un désordre. En cas d'échec 77,1% préfèrent modifier le changement et assurer une transformation que de mettre un terme au projet de changement réalisé ou du moins le perpétuer (22,9%).

Dans les assurances, les dirigeants soulignent que les changements managérial, organisationnel, juridique, social et technologique affectent positivement la société. La moitié des interviewés dans ce secteur jugent que les changements politique, écologique et sociologique ont une influence négative.

L'importance des changements organisationnels tient plus à sa planification. En ce sens, les dirigeants accordent aux plans préétablis une importance accrue. Parmi ces dirigeants 40% jugent qu'un changement organisationnel réussi tient encore à l'implication du personnel ou à l'imposition de la direction.

La gestion des changements adoptés fera appel pour 80% des interviewés au supérieur et pour 20% au comité. Les dirigeants ne font pas confiance aux agents externes, c'est la raison pour laquelle qu'ils ne cherchent pas l'avis d'un externe pour adopter le changement organisationnel.

Pour assurer la mise en oeuvre du changement organisationnel, les difficultés les plus graves pour les dirigeants de ce secteur sont la perte dans les détails, l'absence de coordination et le manque de planification. Ils jugent la naissance des réactions négatives une difficulté sans importance car il est facile de convaincre les employés en se dotant de plusieurs méthodes et outils.

Cette réaction négative du personnel face aux changements organisationnels est due essentiellement à la crainte de perdre le pouvoir et à la nostalgie du passé et ce pour 60% des interviewés. Pour atténuer de telles réactions, ils adoptent la communication (90%) et la récompense (60%).

Face à l'échec dans la gestion du changement, les dirigeants optent pour la modification du changement (80%) que de le stopper ou le perpétuer.

Dans le cadre de ce secteur, les changements qui affectent positivement les banques sont plutôt le changement managérial, le changement organisationnel, le changement social et surtout le changement technologique (93,8%).

Le changement organisationnel revêt donc une grande importance puisque selon 87,5% des dirigeants il est porteur positif pour les banques. Ces changements sont pour le trois quart des interrogés des changements planifiés et pour 43,8% , ils se sont des changements consensuels.

Les facteurs de réussite du changement organisationnel adopté par la plupart des dirigeants dans les banques sont plutôt liés à la planification et l'implication du personnel. En ce sens, l'atmosphère dans le travail et la collaboration entre les employés définit le succès du changement adopté. Lorsque le personnel se sent engagé, il participe activement dans la réussite d'une telle démarche et ceci est souligne par 68,8% des dirigeants. Cette ambiance ne sera valorisée qu'à travers une planification du projet (87,5%). Pour assurer le changement organisationnel, les dirigeants font appel à un cadre (75%).

La gestion du changement est source de certaines difficultés dont les plus graves sont l'absence d'aide et le manque de planification. Est jugée secondaire, la perte dans les détails.

Les dirigeants précisent que la réaction négative de leur personnel, jugée grave pour 43,8% des interviewés, est due essentiellement à la crainte de perdre son pouvoir (75%), à la peur de ne pas réussir (62,5%) et la nostalgie du passé (50%).

Face à ces réactions, les dirigeants se dotent de la communication (100%). Ils font aussi appel à la coopération (75%), ils comptent sur les compétences de ceux qui vont participer dans le projet de changement et se montrent patients face à ces réactions.

Dans la dernière étape de la gestion du changement, les dirigeants choisissent en cas de l'échec et dans la phase de la finalisation de modifier le changement et ce pour 87,5% des interviewés.

Les changements qui ont une répercussion positive sur les entreprises de ce secteur sont le changement économique, le changement managérial, le changement organisationnel et le changement technologique. On enregistre que le changement culturel affecte négativement ces entreprises selon 25% des interviewés et le changement politique selon 12,5%.

Le changement organisationnel occupe la plus grande importance (100%) et il est selon la moitié des dirigeants un changement imposé et planifié.

Les facteurs de réussite d'un tel changement sont liés à l'importance de la taille de l'organisation et l'imposition de la direction. Ainsi, un changement réussi devra faire appel selon 75% des interviewés à un cadre et un supérieur alors que 25% affirment la nécessité de la présence d'un externe.

Dans toutes les étapes de la gestion du changement organisationnel, les dirigeants rencontrent certaines difficultés. Ils jugent que la naissance de réactions négatives, l'absence de coordination et la perte dans les détails sont celles les plus graves. Cependant, 62,5% affirment que l'absence d'aide est une difficulté sans importance.

Les réactions des employés sont dues à la crainte de perdre leur pouvoir. La moitié des interviewés mentionnent que la nostalgie du passé peut aussi les pousser à refuser tout changement qui touche l'organisation.

La gestion de la résistance fait appel aux compétences selon 62,5% des dirigeants et à la communication selon la moitié.

Devant la dernière étape du changement, à savoir sa finalisation et dans le cas de son échec, les dirigeants choisissent à parts égales soit de perpétuer le changement, soit de le modifier.

Le secteur agroalimentaire est affecté positivement par le changement managérial, le changement organisationnel, le changement juridique, le changement politique, le changement social et le changement technologique.

Dans le cadre d'un changement organisationnel, les interviewés font recours à la planification (85,7%). Ainsi, le changement est d'autant plus réussi que la planification est de rigueur. En effet, ceci est souligné par tous les dirigeants du secteur agroalimentaire. La gestion du changement fait appel à un supérieur et selon 14,3% des interviewés à un externe.

En assurant la gestion du changement organisationnel, les dirigeants craignent de se perdre dans les détails (50%). Les difficultés secondaires rencontrées par les dirigeants sont la naissance des réactions négatives et l'absence de coordination. Par ailleurs, ils jugent l'absence de l'aide une difficulté sans importance.

Le personnel qui se trouve dans les entreprises du secteur agroalimentaire a peur de ne pas réussir, c'est la raison essentielle pour laquelle il résiste. Ayant aussi la nostalgie du passé, il craint le futur obscur.

Pour gérer les résistances, les dirigeants font appel à la communication et comptent sur les compétences. De même, la moitié des interviewés soulignent l'importance de la coopération et de la patience.

Dans la phase de la finalisation, 78,6% des dirigeants optent pour la modification du changement alors que 21,7% préfèrent le faire durer encore plus longtemps.

La moitié des dirigeants tunisiens font appel à la formation pour assurer le changement organisationnel. Ils se dotent aussi de la qualité totale par la participation de tous les membres de l'organisation pour améliorer les produits, les processus et la qualité en fixant pour objectif la satisfaction des clients.

Parmi les dirigeants interviewés 47,9% adoptent le développement organisationnel pour changer les cultures et les comportements. En effet, le changement de la culture n'est pas une des premières occupations des dirigeants bien qu'ils estiment que tout changement réussi doit passer par la culture ; et ceci à cause de la difficulté de mener un tel changement dans la société tunisienne fidèle à ses habitudes et ses coutumes.

La reconception des processus d'affaire de l'entreprise est adoptée par 29,2% des dirigeants à travers laquelle ils cherchent l'adaptation de la nouvelle vision à la nouvelle structure et ceci pour 70,8% des interviewés, alors que 47,9% cherchent un changement des règles du jeu du marché, 37,5% favorisent plutôt une régénération de l'éthique et enfin 20,8% changent totalement la vision et la stratégie de l'entreprise.

Parmi les dirigeants interrogés dans le cadre du secteur des assurances, 90% utilisent la formation comme moyen de gérer le changement et 60% jugent que la qualité totale est la méthode privilégiée. Le développement organisationnel n'est utilisé que par les 30% des dirigeants. Le processus du changement organisationnel cherche plutôt une revitalisation de l'entreprise et ce pour les 60% des interviewés.

Dans le cadre du secteur bancaire, les dirigeants font aussi appel à la formation (93,8%) mais encore à la qualité totale (75%) et au développement organisationnel (56,3%). Les processus du changement organisationnel cherchent à adapter la nouvelle vision à la nouvelle structure (81,3%) et pour la moitié des dirigeants à changer les règles du jeu du marché.

Les dirigeants du secteur des télécommunications adoptent la qualité totale (87,5%) comme le moyen de gérer le changement organisationnel. Selon ces dirigeants, le plus important c'est la satisfaction des clients. Cependant 75% des interviewés jugent la nécessité de faire recours à une reconception des processus d'affaire. Il est question de revitaliser l'entreprise par le changement des règles du jeu du marché (87,5%) et de reconfigurer l'entreprise (62,5%) en adaptant la nouvelle vision à la nouvelle structure.

Dans le secteur agroalimentaire, les dirigeants font recours au développement organisationnel (57,1%), à la formation et à la qualité totale (50%). Les processus du changement organisationnel cherchent dans ce cadre l'adaptation de la nouvelle vision à la nouvelle structure. 42,9% des interviewés préfèrent changer les mentalités.

La formation est l'outil auquel les dirigeants tunisiens font appel. C'est l'outil au moindres coûts. De même, les entreprises tunisiennes adoptent la qualité totale. En effet, face à la concurrence, les entreprises tunisiennes optent sur la qualité pour assurer la satisfaction des tunisiens.

LA PERCEPTION DU STYLE DE DIRECTION ET LES VALEURS MANAGERIALES AU SEIN DES ENTREPRISES TUNISIENNES

Le style hiérarchique est le style le plus utilisé dans les entreprises tunisiennes. En effet, 77,1% adoptent l'exécution adéquate des directives pour favoriser le contrôle, la rapidité dans la mise en oeuvre des actions.

Parmi les interviewés, 54,2% assurent leur gestion à travers un style conceptuel en mettant l'accent sur la prise d'initiative, la responsabilisation et la délégation du pouvoir. Par ailleurs, 39,6% adoptent un style béhavioriste et 35,4% un style analytique. Le style qui émerge est celui analytique pour la moitié des entreprises visitées.

Selon l'échelle proposé (appliqué, émergeant, inexistant), nous présentons le tableau suivant :

En tenant compte de l'information, plus que la moitié des dirigeants préfèrent avoir plusieurs conclusions en tenant compte d'un maximum d'informations. On note que 41,7% prennent une seule conclusion après avoir eu recours à un maximum d'informations.

Pour mieux cerner le style utilisé par les dirigeants dans les différents secteurs visités, nous avons proposé des facteurs explicatifs pour les différents styles pour des situations différentes extraits de l'enquête réalisée par ROWE et MASON dans leur ouvrage « Managing with style » sachant que :

Pour résoudre un problème, les dirigeants préfèrent pour 60,4% assurer soigneusement une analyse en ayant recours à un maximum d'information alors que 33,3% utilisent des méthodes éprouvées. Cependant, aucun dirigeant ne se fie à son intuition. Ils font ainsi recours au style analytique.

Lorsque le temps est compté, les dirigeants décident et agissent rapidement et ce pour 37,5%, alors que 29,2% cherchent de l'aide ou du support, 22,9% suivent plutôt leurs plans et leurs priorités et 10,4% refusent de subir la pression. Il est plutôt question d'avoir recours au style hiérarchique.

Dans le travail, 45,8% des dirigeants cherchent des résultats pratiques, 22,9% cherchent plutôt une bonne atmosphère du travail, 20,8% essayent de trouver les meilleures solutions alors que 10,4% préfèrent trouver des méthodes ou des idées novatrices. Le style adopté est ainsi à 45,8% un style hiérarchique.

Pour assurer une meilleure gestion dans le travail, 33,3% des dirigeants estiment que les gens avec lesquels ils vont travailler doivent être plutôt rapides et productifs, 27,1 cherchent des collaborateurs compétents, engagés et responsables contre 12,5% qui veulent travailler avec des gens ouverts aux suggestions. La plupart des dirigeants font ainsi appel au style hiérarchique.

Lors de la collecte des informations, 35,4% des interviewés préfèrent des données détaillées et concrètes, 31,3% cherchent les faits concrets, 25% vont avoir recours à des sources générales mais diversifiées et 8,3% trouvent dans les données limitées et faciles à comprendre un moyen de collecter l'information.

Nous remarquons que les résultats sont très variés. En effet, en tenant compte de la variable du style, les dirigeants cachent souvent les natures des actions entreprises. Nous soulignons à ce propos que plusieurs dirigeants ont répondu à ces questions et nous ont demandé de les refaire pour assurer une vérification de leurs réponses.

Le style le plus remarquable reste cependant le style hiérarchique dans la plupart des réponses et pour la plupart des dirigeants dans les entreprises tunisiennes. En effet, plus que un tiers font recours à ce style dans leur prise de décision. Par ailleurs, moins que le un tiers assurent une prise de décision en ayant recours au style analytique. Un taux faible de dirigeants font recours à un style conceptuel et moins à celui béhavioriste.

Pour mieux comprendre les facteurs explicatifs des différents styles adoptés lors de la partie empirique, nous allons les résumer dans le tableau qui suit :

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	33,3%	60,4%	6,3%	0%
Pression du temps	37,5%	22,9%	10,4%	29,2%
Le cadre du travail	45,8%	20,8%	10,4%	22 ,9%
Les caractéristiques des collaborateurs	33,3%	27,1%	27,1%	12,5%
La nature des informations	31,3%	35,4%	25%	8,3%
TOTAL	36,28%	33,32%	15,84%	14,58%

Nous avons étudié les différentes situations devant lesquelles peut se confronter un dirigeant. Pour cerner le style en tenant compte de ses facteurs explicatifs, nous avons additionné les taux relatifs aux facteurs et diviser par 5 qui le nombre de facteurs pour chaque colonne. Les parts relatives des différents styles amènent au classement suivant :

Pour intégrer le personnel dans la prise de décision, 77,1% des dirigeants mettent l'accent sur la responsabilité, 75% soulignent l'importance de la formation et 68,8% font recours au coaching. La motivation est valorisée par 43,8% des interviewés et le counseling par 41,7%. Ces dirigeants jugent aussi l'importance du mentoring, du parrainage et du job sharing mais à des contributions faibles.

Le style dominant et le plus appliqué dans le cadre des assurances est celui hiérarchique. En effet, 80% des dirigeants favorisent le contrôle et l'exécution adéquate des directives. Par ailleurs, 50% font recours à un esprit de synthèse, collectent le maximum d'informations et voient les choses selon un grand axe. Cependant 40% des interviewés pensent au consensus qui guette la continuité et seulement 20% qui adoptent un style analytique.

On peut ainsi juger l'importance des styles utilisés dans le cadre des assurances comme suit :

Parmi les dirigeants interrogés 80% cherchent à avoir une seule conclusion avec un maximum d'informations alors que 20% préfèrent collecter le maximum d'informations et avoir de multiples conclusions parmi lesquelles ils peuvent assurer leur choix.

Pour résoudre un problème, les dirigeants optent pour une utilisation des méthodes éprouvées et ce pour presque le trois quart des interviewés contre 30% qui préfèrent l'analyser soigneusement. Devant une pression du temps, les interviewés cherchent une décision rapide en agissant rapidement mais fuient l'aide et le support, la pression et le suivi de leurs plans et leurs priorités. Ces dirigeants cherchent dans leur travail (90%) à réaliser des résultats pratiques et non pas d'aboutir aux meilleures des solutions. Ils veulent travailler avec des personnes engagées et responsables plutôt que productifs, rapides et compétents. Devant la nécessité de l'information, ils se précipitent vers les faits concrets (60%).

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	70%	30%	0%	0%
Pression du temps	40%	30%	10%	20%
Le cadre du travail	90%	10%	0%	0%
Les caractéristiques des collaborateurs	30%	20%	50%	0%
La nature des informations	60%	10%	20%	10%
TOTAL	58%	20%	16%	6%

D'après ce tableau, on remarque que le style le plus utilisé est celui hiérarchique suivi du style analytique, puis conceptuel et enfin béhavioriste.

La plupart des dirigeants qui intègrent leur personnel dans la prise de décision font recours à la formation (90%), à la responsabilisation (80%) et au coaching (60%). Le contact direct entre conseiller et chef est utilisé par 40% des interviewés.

Pour assurer la prise de décision, les interviewés font recours au style hiérarchique et celui conceptuel (56,3%). Le style analytique émerge pour la moitié des dirigeants. Ils jugent que les styles existent dans le cadre de la société tunisienne mais à parts différentes.

On peut ainsi juger l'importance des styles utilisés dans le cadre des banques comme suit :

La moitié des dirigeants préfèrent avoir un maximum d'informations avec des conclusions multiples et 37,5% collectent les informations pour aboutir à une seule conclusion.

En étudiant les situations de prise de décision auxquelles peut être confronté tout dirigeant nous constatons que pour résoudre un problème 75% des interviewés cherchent à l'analyser avec précision. En cas du défaut du temps, la moitié des dirigeants décident et agissent rapidement. Dans le cadre de leur travail, les dirigeants cherchent plutôt des résultats pratiques et préfèrent travailler avec des gens rapides et productifs. Pour collecter les informations, ce sont plutôt les données détaillées et concrètes qui sont les plus recherchés pour assurer la prise de décision.

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	18,8%	75%	6,3%	0%
Pression du temps	50%	12,5%	0%	37,5%
Le cadre du travail	43,8%	37,5%	6,3%	12,5%
Les caractéristiques des collaborateurs	50%	31,3%	18,8%	0%
La nature des informations	25%	37,5%	31,3%	6,3%
TOTAL	37,52%	38,76%	12,54%	11,26%

D'après ce tableau, on remarque que le style le plus utilisé est celui analytique suivi du style hiérarchique, puis conceptuel et enfin béhavioriste.

Les dirigeants du secteur bancaire utilisent la formation (93,8%), la responsabilisation (87,5%), le coaching (68,8%) et la motivation (56,3%). Les dirigeants cherchent aussi à institutionnaliser des relations interpersonnelles pour favoriser l'intégration du personnel dans la prise de décision et font appel à la contribution de plusieurs personnes à une même unité de poste de travail.

Parmi les dirigeants interviewés 75% assurent leur prise de décision à travers un style hiérarchique alors que 62,5% font recours à un style conceptuel. La moitié de ces dirigeants font appel à un style béhavioriste. Le style analytique émerge selon 75% des dirigeants.

Ainsi, les interviewés de ce secteur donne plus de l'importance à la décision du supérieur, la rapidité de l'exécution, le recours à un contrôle permanent de la hiérarchie et la nécessité de l'efficience des résultats.

En traitant l'information, les dirigeants font recours à un maximum d'informations en ayant beaucoup de conclusions (87,5%).

Pour assurer la résolution d'un problème, 62,5% préfèrent l'analyser avec soin en explorant tous les détails qui lui sont liés de prés ou de loin pour ne rien laisser au hasard alors que 37,5% utilisent des méthodes éprouvées. Lorsque le temps est compté, ils refusent de subir la pression et restent flexibles. Ces dirigeants cherchent les meilleures solutions et des méthodes ou des idées novatrices, et préfèrent travailler avec des gens ouverts aux suggestions. Ils préfèrent les données détaillées et concrètes que les faits concrets. Pour illustrer les différentes réponses, nous nous proposons le tableau suivant :

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	37,5%	62,5%	0%	0%
Pression du temps	25%	25%	37,5%	12,5%
Le cadre du travail	25%	37,5%	37,5%	0%
Les caractéristiques des collaborateurs	12,5%	12,5%	0%	75%
La nature des informations	25%	75%	0%	0%
TOTAL	25%	42,5%	15%	17,5%

D'après ce tableau, le style le plus répondu dans les entreprises du secteur des télécommunications est le style analytique. Nous nous proposons l'énumération suivante :

Parmi les interviewés interrogés, 87,5% cherchent à intégrer leur personnel dans la prise de décision par la responsabilisation alors que 75% éprouvent le conseil et le contact direct et 62,5% mentionnent le job sharing contre 50% qui font recours à la formation ou le contact direct entre conseiller et chef.

Les dirigeants de ce secteur font recours à un style hiérarchique (100%). Cependant, les styles analytiques et conceptuels sont aussi appliqués dans ces entreprises. Le style béhavioriste est un style inexistant pour 42,9% des interviewés.

Pour assurer la prise de décision, l'application des styles se présente comme suit :

En ce qui concerne l'information, 64,3% des dirigeants prennent leur décision suite à la collecte d'un maximum d'informations et en tenant en compte plusieurs conclusions.

Pour assurer la résolution d'un problème, les dirigeants optent essentiellement à l'analyser en recueillant le maximum d'informations. Pressés par le temps, ils cherchent de l'aide et du support. Ils favorisent la bonne atmosphère dans le travail que de réaliser des résultats pratiques. De même, ils jugent l'importance d'être entourés par des gens compétents, engagés et responsables. Pour faciliter aussi la prise de décision, c'est au niveau des sources générales mais diversifiés qu'il est question de chercher des informations. Pour mieux cerner le style utilisé, nous nous proposons le tableau suivant :

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	21,4%	64,3%	14,3%	0%
Pression du temps	28,6%	28,6%	7,1%	35,7%
Le cadre du travail	28,6%	0%	7,1%	64,3%
Les caractéristiques des collaborateurs	28,6%	35,7%	35,7%	0%
La nature des informations	21,4%	28,6%	35,7%	14,3%
TOTAL	25,72%	31,44%	19,98%	22,86%

Il sort que la classification des styles selon les différents facteurs est la suivante :

Pour intégrer le personnel dans la prise de décision, les dirigeants mettent l'accent sur le coaching (71,4%), la formation et le counseling (64,3%), et enfin la responsabilisation (57,1%). Il convient de souligner que 42,9% font recours à l'instauration des relations interpersonnelles, 37,1% favorisent la motivation et 35,7% instaurent plutôt les relations formelles.

Les valeurs les plus consacrées pour plus que la moitié des entreprises tunisiennes visitées sont l'effort pour 75%, la pérennité pour 70,8%, le résultat pour 64,6%, l'honnêteté pour 62,5%, le mérite pour 54,2%, l'implication et l'intérêt général pour 52,1% et l'engagement pour 50% des interviewés.

On trouve par la suite la réactivité et l'intérêt personnel pour 45,8%, la créativité et la loyauté pour 43,8%, la transparence pour 41,7%, l'intégration et l'équité pour 39,6%, l'individualisme, l'égalité et l'excellence pour 33,3%, le consensus pour 29,2% et enfin l'autonomie et la liberté pour 22,9% des dirigeants.

Les valeurs qui émergent relativement sont la créativité, l'intégration, la réactivité, l'équité et la loyauté. On note cependant que presque la moitié des dirigeants nient l'existence de la valeur de l'autonomie, que 43,8% ne connaissent pas l'excellence ni la liberté et que 41,7% ne font pas recours à la valeur de l'individualisme. Il est question de souligner que certains dirigeants nous ont demandé de ne plus leur parler de cette dernière valeur car elle ne peut y avoir de l'existence dans le cadre de la culture tunisienne. Pour parler de l'individualisme, ils préfèrent évoquer le verbe oser ou être averse au risque.

Dans le secteur des assurances, la valeur la plus consacrée est l'effort, suivie du résultat et de la pérennité, ensuite l'engagement, la réactivité et l'implication ; puis la créativité, le mérite et ce pour plus que la moitié des interviewés. Les valeurs qui émergent relativement sont plutôt la transparence, l'intérêt personnel, l'égalité et la liberté. Cependant, l'individualisme, le mérite, l'intégration, l'excellence, la liberté et l'équité n'ont pas une grande importance dans le secteur des assurances et sont jugées inutiles.

On remarque que le secteur bancaire tient à la notion de valeurs. Les dirigeants montrent un intérêt particulier à cette partie. Plus que la moitié mentionne que les valeurs les plus consacrées sont et selon un ordre décroissant le mérite(68,8%) ; l'honnêteté et l'implication (62,5%); l'engagement, la transparence, le résultat et la loyauté (56,3%) ; et enfin l'intégration, la pérennité, l'égalité et l'effort (50%).

Les valeurs les plus pratiquées par ce secteur sont la pérennité (100%), l'individualisme et l'intérêt personnel (62,5%). Les valeurs qui commencent à émerger sont la créativité, le mérite, l'intégration, le consensus, la réactivité, l'autonomie, l'implication, la liberté, l'équité, le résultat, la loyauté et l'honnêteté. Sont inconnues, l'engagement, la transparence, l'intérêt général et l'égalité.

Les dirigeants de ce secteur donnent de l'importance à la valeur de l'effort (100%), celle du résultat (85,7%), la pérennité et l'intérêt général (78,6%), l'honnêteté (71,4%), l'engagement et l'équité (64,3%), la créativité et l'intérêt personnel (57,1%), le mérite, l'intégration et l'implication (50%). Ils ignorent cependant les valeurs de l'individualisme, l'autonomie et la liberté.

Pour valider les résultats obtenus avec l'analyse simple, nous avons posé les hypothèses suivantes :

H₀: L'importance relative accordée aux valeurs managériales est indépendante du secteur d'activité de l'entreprise.

H₁: L'importance relative accordée aux valeurs managériales dépend du secteur d'activité de l'entreprise.

Ainsi nous avons procédé à une analyse croisée entre les valeurs managériales et le secteur d'activité.

· Les khi-deux calculés du croisement de la valeur de l'individualisme (6,165), de la transparence (10,749), du consensus (3,733), de la réactivité (4,720), de la pérennité (10,993), de l'excellence (8,543), de l'implication (7,469), de l'intérêt général (10,066), de l'intérêt personnel (5,187), de la liberté (8,701), de l'effort (10,824), de la loyauté (6,726) et de l'honnêteté (5,847) avec le secteur d'activité sont inférieurs chacun à celui du table qui est égal à 12,59 pou 6 degré de liberté et un risque d'erreur égale à 5%. Ceci nous permet d'accepter H₀et confirmer que ces valeurs managériales sont indépendantes du secteur d'activité.

· Les khi-deux calculés pour le croisement des valeurs de la créativité (14,579), le mérite (18,605), l'engagement (15,184), l'intégration (19,983), l'égalité (13,993), l'équité (14,673) et le résultat (15,728) sont supérieurs à celui de la table qui est égal à 12,59 pour 6 degré de liberté et un risque d'erreur égal à 5%. Ceci nous permet de rejeter H₀ et confirmer que ces valeurs managériales dépendent du secteur d'activité.

Chaque style de direction suppose le recours à certaines valeurs managériales à savoir :

j=individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

Nous proposons dans ce qui suit le degré de l'importance sous forme de pourcentage de chacune des valeurs, à savoir sa contribution à produire le style proposé.

Pour calculer les importances relatives attribuées respectivement aux valeurs de l'individualisme, la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité, la pérennité, l'excellence et l'autonomie et dont la somme est égale à un, nous allons procéder ainsi :

On commence par attribuer à chaque type de réponse un score qui peut avoir les valeurs suivantes :

· La valeur de 10 (sur une échelle de 1 à 10) si le directeur juge que la valeur managériale est déterminante pour le style de direction choisi.

· La valeur de 7 si le directeur juge que la valeur managériale peut apporter un différentiel en tenant compte du style de direction

· La valeur de 3 si le directeur juge que la valeur managériale est inutile pour assurer le style de direction.

Par la suite, on calcule le score réalisé pour chaque composante. Ce score est une somme pondérée des réponses données par le directeur interviewé.

Enfin, on calcule la contribution de chaque valeur managériale en divisant le score qu'elle réalise par la somme des scores des onze valeurs managériales.

C'est ainsi qu'on obtient une pondération de chaque valeur managériale dans le style de direction.

Les dirigeants font recours à certaines valeurs par rapport à d'autres pour assurer leur prise de décision.

* Concernant le style hiérarchique, les valeurs les plus déterminantes pour assurer les manoeuvres relatives à ce style sont le mérite (52,1%), l'excellence (54,2%) et la réactivité (66,7%).

Etre directif selon les interviewés des entreprises tunisiennes ne fait pas appel ni à la valeur de l'individualisme, ni au consensus et le dirigeant ne cherche pas la pérennité. Cependant, la créativité peut apporter du différentiel lors de l'exécution adéquate des directives.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	17	170	9	63	22	66	299
Créativité	16	160	17	119	15	45	324
Mérite	25	250	16	112	7	21	383
Engagement	20	200	7	49	21	63	312
Intégration	18	180	9	63	21	63	306
Transparence	22	220	15	105	11	33	358
Consensus	9	90	12	84	27	81	255
Réactivité	32	320	8	56	8	24	400
Pérennité	17	170	5	35	26	78	283
Exellence	26	260	14	98	8	24	382
Autonomie	18	180	13	91	17	51	322
TOTAL		2200		875		549	3624

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style hiérarchique fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 8,25% IND + 8,94% CRE + 10,57% MER + 8,61% ENG + 8,44% INT + 9,88% TRA + 7,04% CON +11,03% REA + 7,81% PER + 10,54% EXC + 8,89% AUT.

* Dans le cadre du style analytique, les dirigeants font appel aux valeurs de la créativité (60,4%), l'engagement (72,9%), l'intégration (64,6%), la transparence (72,9%), le consensus (52,1%) et la pérennité (56,3%). L'individualisme est jugé sans importance ainsi que l'autonomie et ce pour plus que la moitié des dirigeants.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	5	50	7	49	36	108	207
Créativité	29	290	12	84	7	21	395
Mérite	12	120	14	98	22	66	284
Engagement	35	350	6	42	7	21	413
Intégration	31	310	10	70	7	21	401
Transparence	35	350	7	49	6	18	417
Consensus	25	250	14	98	9	27	375
Réactivité	22	220	16	112	10	30	362
Pérennité	27	270	11	77	10	30	377
Exellence	15	150	15	105	18	54	309
Autonomie	8	80	11	77	29	87	244
TOTAL		2440		861		483	3784

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style analytique fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 5,47% IND + 10,44% CRE + 7,50% MER + 10,91% ENG + 10,6% INT + 11,02% TRA + 9,91% CON + 9,57% REA +9,96% PER + 8,17% EXC + 6,45% AUT.

* Dans le cadre du style conceptuel, les dirigeants interviewés déterminent leur prise de décision à travers la transparence (79,2%), l'intégration (72,9%), l'engagement et le consensus (70,8%), et la créativité, la réactivité et la pérennité (62,5%). Ces interviewés jugent que dans le cadre d'un tel style, il est inutile de faire appel à l'individualisme, le mérite et l'autonomie. De même, ils affirment que l'excellence peut apporter un plus lors de la prise d'initiative et la délégation du pouvoir.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	11	110	6	42	31	93	245
Créativité	30	300	9	63	9	27	390
Mérite	17	170	9	63	22	66	299
Engagement	34	340	6	42	8	24	406
Intégration	35	350	7	49	6	18	417
Transparence	38	380	4	28	6	18	426
Consensus	34	340	3	21	11	33	394
Réactivité	30	300	7	49	11	33	382
Pérennité	30	300	5	35	13	39	374
Exellence	17	170	17	119	14	42	331
Autonomie	10	100	14	98	24	72	270
TOTAL		2860		609		465	3934

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style conceptuel fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _conceptuel= 6,23% IND + 9,91% CRE + 7,6 % MER +10,32 % ENG + 10,6% INT + 10,83% TRA + 10,02% CON + 9,71%REA+ 9,51 % PER + 8,41% EXC +6,86% AUT.

* En assurant la prise de décision à travers un style béhavioriste, les dirigeants interviewés se dotent essentiellement de la transparence (75%), du consensus (68,8%), de l'intégration (60,4%), de l'engagement (56,3%) et de la créativité (54,2%). Ces dirigeants jugent que l'individualisme et l'autonomie n'ont pas de grandes importances voir ils nuisent à la prise de décision en tenant compte du consensus qui guette la continuité.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	5	35	39	117	192
Créativité	26	260	14	98	8	24	382
Mérite	14	140	12	84	22	66	290
Engagement	27	270	13	91	8	24	385
Intégration	29	290	12	84	7	21	395
Transparence	36	360	6	42	6	18	420
Consensus	33	330	9	63	6	18	411
Réactivité	16	160	15	105	17	51	316
Pérennité	22	220	16	112	10	30	362
Exellence	14	140	15	105	19	57	302
Autonomie	10	100	11	77	27	81	258
TOTAL		2310		896		507	3713

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style béhavioriste les dirigeants feront appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,17% IND + 10,29% CRE + 7,81 % MER +10,37% ENG + 10,64% INT + 11,31% TRA + 11,07% CON + 8,51% REA+ 9,75 % PER + 8,13% EXC + 6,95% AUT.

Dans le secteur des assurances, le style hiérarchique tient compte de la contribution de l'excellence. En effet, la moitié des dirigeants jugent que c'est la valeur déterminante pour un tel style. Ils mentionnent que tenir compte de la notion du mérite peut améliorer l'exécution des directives dans la prise de décision. Cependant, les valeurs de l'individualisme, de la créativité, de l'engagement, de la transparence, de l'intégration, du consensus et de la pérennité ne sont pas d'une grande utilité pour assurer une prise de décision directive. Les réponses des interviewés ont permis de dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	5	15	59
Créativité	2	20	1	7	7	21	48
Mérite	2	20	6	42	2	6	68
Engagement	2	20	1	7	7	21	48
Intégration	2	20	0	0	8	24	44
Transparence	2	20	3	21	5	15	56
Consensus	2	20	0	0	8	24	44
Réactivité	3	30	4	28	3	9	67
Pérennité	2	20	0	0	8	24	44
Exellence	5	50	1	7	4	12	69
Autonomie	4	40	3	21	3	9	70
TOTAL		290		147		180	617

Ainsi, pour la prise de décision selon un style hiérarchique, on fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 9,56% IND + 7,78% CRE + 11,02% MER + 7,78% ENG + 7,13% INT + 9,08% TRA + 7,13% CON +10,86% REA + 7,13% PER + 11,18% EXC + 11,35% AUT.

En adoptant un style analytique, les interviewés se dotent essentiellement de la créativité, de l'engagement, de la transparence, du consensus et de la pérennité. Assurer la prise de décision selon ce style ne tient pas comte de la notion de l'individualisme ni celle du mérite ni de l'excellence ni de l'autonomie. Les dirigeants cherchent plutôt à collaborer ensemble dans une bonne atmosphère de collaboration pour collecter le maximum d'informations et pouvoir aboutir à de meilleures solutions. Les réponses des interviewés ont permis de dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	10	30	30
Créativité	7	70	1	7	2	6	83
Mérite	0	0	1	7	9	27	34
Engagement	7	70	1	7	2	6	83
Intégration	4	40	2	14	4	12	66
Transparence	8	80	0	0	2	6	86
Consensus	6	60	2	14	2	6	80
Réactivité	5	50	1	7	4	12	69
Pérennité	7	70	0	0	3	6	76
Exellence	2	20	2	14	6	18	52
Autonomie	1	10	1	7	8	24	41
TOTAL		470		77		153	700

Ainsi, la prise de décision selon un style analytique fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 4,29% IND + 11,86% CRE + 4,85% MER + 11,86% ENG + 9,43% INT + 12,29% TRA + 11,42% CON + 9,86% REA + 10,86% PER + 7,43% EXC + 5,86% AUT.

Les dirigeants qui adoptent le style conceptuel font recours à la créativité, à l'engagement, à l'intégration, à la réactivité. Ils soulignent la nécessité de la transparence (100%), l'intégration et le consensus (90%). Adopter ce style exclut l'individualisme et le mérite. Cependant ; assurer l'excellence dans la prise de décision et fixer des objectifs très hauts peut ouvrir les horizons et garantir un apport différentiel.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	2	14	8	24	38
Créativité	7	70	2	14	2	6	90
Mérite	0	0	5	35	5	15	50
Engagement	8	80	1	7	1	3	90
Intégration	9	90	1	7	0	0	97
Transparence	10	100	0	0	0	0	100
Consensus	9	90	1	7	0	0	97
Réactivité	5	50	3	21	2	14	85
Pérennité	9	90	1	7	0	0	97
Exellence	2	20	5	35	3	9	64
Autonomie	2	20	4	28	4	12	60
TOTAL		610		175		83	868

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style conceptuel fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _conceptuel= 4,38% IND + 10,37% CRE + 5,76 % MER +10,37 % ENG + 11,18% INT + 11,52% TRA + 11,18% CON + 9,79%REA+ 11,18 % PER + 7,37% EXC +6,90% AUT.

Les dirigeants qui favorisent le style béhavioriste pour assurer la prise de décision font appel aux valeurs de l'engagement, l'intégration, la transparence et le consensus. Ils mentionnent que l'individualisme, le mérite et l'autonomie sont inutiles dans un tel cadre de prise de décision. Ils vont jusqu'à affirmer que toute personne qui se dote de ces valeurs échoue dans sa prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	4	28	6	18	46
Créativité	4	40	5	35	1	3	78
Mérite	2	20	3	21	5	15	56
Engagement	6	60	2	14	2	6	80
Intégration	5	50	3	21	2	6	77
Transparence	7	70	2	14	1	3	87
Consensus	7	70	2	14	1	3	87
Réactivité	3	30	5	35	2	6	71
Pérennité	4	40	5	35	1	3	78
Exellence	3	30	3	21	4	12	63
Autonomie	3	30	2	14	5	15	59
TOTAL		440		252		90	782

Ainsi, la prise de décision selon un style béhavioriste fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,88% IND + 9,97% CRE + 7,16% MER + 10,23% ENG + 9,85% INT + 11,13% TRA + 11,13% CON +9,08% REA + 9,97% PER + 8,06% EXC+ 7,54% AUT.

Les interviewés dans ce secteur assurent la prise de décision à travers l'individualisme, le mérite, la réactivité et l'excellence en adoptant le style hiérarchique. La transparence peut être un facteur porteur du différentiel pour tout dirigeant qui cherche l'exécution adéquate des directives. Par ailleurs, le consensus est une valeur inutile pour une telle prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	8	80	2	14	6	18	112
Créativité	3	30	7	49	6	18	97
Mérite	12	120	1	7	3	9	136
Engagement	4	40	5	35	7	21	96
Intégration	4	40	6	42	6	18	100
Transparence	6	60	8	56	2	12	128
Consensus	3	30	4	28	9	27	85
Réactivité	14	140	1	7	1	3	150
Pérennité	5	50	3	21	8	24	95
Exellence	9	90	7	49	0	0	139
Autonomie	6	60	5	35	5	15	110
TOTAL		740		343		165	1248

A travers ce tableau, tout dirigeant adoptant un style hiérarchique fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 8,97% IND + 7,77% CRE + 10,90% MER + 7,69% ENG + 8,01% INT + 10,26% TRA + 6,81% CON +12,02% REA + 7,61% PER + 11,14% EXC+ 8,82% AUT.

De même, plus que la moitié des dirigeants cherchent la valorisation de la créativité, de l'engagement, de l'intégration, de la transparence et du consensus lors d'une prise de décision analytique. En effet, mettre l'accent sur ces valeurs permettent aux dirigeants de favoriser la cohésion et de déterminer le sentier d'expansion et d'évolution par l'étude des relations. Il est inutile de s'armer de l'individualisme et de l'autonomie.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	4	28	12	36	64
Créativité	10	100	5	35	1	3	138
Mérite	3	30	6	42	7	21	93
Engagement	12	120	3	21	1	3	144
Intégration	11	110	4	28	1	3	141
Transparence	10	100	4	28	2	6	134
Consensus	8	80	7	49	1	3	132
Réactivité	6	60	6	42	4	12	114
Pérennité	5	50	8	56	3	9	115
Exellence	3	30	6	42	7	21	93
Autonomie	0	0	6	42	10	30	72
TOTAL		680		413		147	1240

Ainsi, pour assurer la prise de décision selon un style analytique, on fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 5,16% IND + 11,13% CRE + 7,5% MER + 11,61% ENG + 11,37% INT + 10,81% TRA + 10,65% CON + 9,19% REA + 9,27% PER + 7,5% EXC+ 5,81% AUT.

Avoir recours à un style conceptuel pour assurer la prise de décision fait souvent appel à la créativité, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité et la pérennité. Plus que la moitié des dirigeants fuient l'individualisme, favoriser le mérite et l'autonomie. Ils jugent que ces valeurs sont très mal comprises au sein de la société tunisienne.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	1	7	12	36	73
Créativité	9	90	6	42	1	3	135
Mérite	4	40	2	14	10	30	84
Engagement	12	120	3	21	1	3	144
Intégration	11	110	3	21	2	6	137
Transparence	13	130	1	7	2	6	143
Consensus	13	130	2	14	1	3	147
Réactivité	9	90	2	14	5	15	119
Pérennité	10	100	3	21	3	9	130
Exellence	7	70	5	35	4	12	117
Autonomie	1	10	6	42	9	27	79
TOTAL		920		238		150	1308

S _conceptuel= 5,58% IND + 10,32% CRE + 6,42 % MER +11,01 % ENG + 10,47% INT + 10,93% TRA + 11,24% CON + 9,1%REA+ 9,95 % PER + 8,94% EXC + 6,04% AUT.

Par ailleurs penser collégial et motiver tout un chacun fait penser essentiellement au consensus et à la transparence (75%). Les dirigeants font encore appel à la créativité, l'engagement et l'intégration. L'individualisme, le mérite et l'autonomie restent des valeurs inutiles dans une prise de décision selon le style béhavioriste.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	16	48	48
Créativité	11	110	4	28	1	3	141
Mérite	3	30	0	0	13	39	69
Engagement	10	100	5	35	1	3	138
Intégration	9	90	6	42	1	3	135
Transparence	12	120	3	21	1	3	144
Consensus	12	120	4	28	0	0	148
Réactivité	5	50	4	28	7	21	99
Pérennité	6	60	9	63	1	3	126
Exellence	4	40	8	56	4	12	108
Autonomie	0	0	4	28	12	36	64
TOTAL		720		329		171	1220

Selon ces données, les valeurs managériales participent avec les contributions suivantes dans la prise de décision selon le style béhavioriste :

S _{béhavioriste}= 3,93% IND + 11,56% CRE + 5,66% MER + 11,31% ENG + 11,07% INT + 11,8% TRA + 12,13% CON +8,11% REA + 10,33% PER+ 8,85% EXC + 5,25% AUT.

Les dirigeants interrogés dans ce secteur font appel à la notion de la valeur qui prend de plus en plus de l'ampleur dans leur société et dont le sens s'intensifie.

Avoir ainsi recours à un style hiérarchique met l'accent sur la réactivité (87,5%), l'excellence et l'autonomie (62,5%). Ceci nécessite encore de la créativité, l'engagement, l'intégration et la transparence pour la moitié des interviewés. Ils jugent que la créativité peut aussi ouvrir les horizons et assurer la faculté de discernement, ainsi est-il les cas lorsque les dirigeants récompensent les employés et favorisent le chacun son mérite. Par ailleurs, 50% des dirigeants jugent la pérennité comme une valeur sans apport pour assurer la rapidité dans l'exécution.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	3	9	53
Créativité	4	40	4	28	0	0	68
Mérite	3	30	5	35	0	0	65
Engagement	4	0	1	7	3	9	56
Intégration	4	40	1	7	3	9	56
Transparence	4	40	2	14	2	6	60
Consensus	2	20	3	21	3	9	50
Réactivité	7	70	1	7	0	0	77
Pérennité	2	20	2	14	4	12	46
Exellence	5	50	1	7	2	6	63
Autonomie	5	50	2	14	1	3	67
TOTAL		430		168		63	661

Ainsi, avoir recours à un style hiérarchique fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 8,02% IND + 10,29% CRE + 9,83% MER + 8,47% ENG + 8,47% INT + 9,08% TRA + 7,56% CON + 11,65% REA + 6,96% PER + 9,53% EXC+ 10,14% AUT.

Penser à assurer la prise de décision en mettant l'accent sur les détails et en ayant recours à un maximum d'informations souligne l'importance de l'engagement et de l'intégration. Les dirigeants cherchent aussi la transparence, le consensus, la pérennité, l'excellence et l'autonomie. L'individualisme au sein d'une entreprise dont les dirigeants prennent la décision en tenant compte d'un style analytique est une valeur inutile.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	1	7	5	15	42
Créativité	5	50	1	7	2	6	63
Mérite	2	20	5	35	1	3	58
Engagement	7	70	1	7	0	0	77
Intégration	6	60	2	14	0	0	74
Transparence	5	50	3	21	0	0	71
Consensus	5	50	1	7	2	6	63
Réactivité	2	20	6	42	0	0	62
Pérennité	5	50	1	7	2	6	63
Exellence	4	40	4	28	0	0	68
Autonomie	4	40	4	28	0	0	68
TOTAL		470		203		36	709

S _analytique= 5,92% IND + 8,89% CRE + 8,18% MER + 10,86% ENG + 10,44% INT + 10,01% TRA + 8,89% CON + 8,74% REA + 8,89% PER + 9,59% EXC+ 9,59% AUT.

Lorsqu'il est question de définir la trajectoire dans le respect des interrelations en présence, les dirigeants interviewés soulignent que les valeurs de l'individualisme, de la créativité, du mérite, de l'engagement, de l'intégration, de la transparence, du consensus, de la réactivité, de la pérennité, de l'excellence et de l'autonomie sont déterminantes pour assurer la prise de décision selon le style conceptuel. Toutes les valeurs semblent ainsi importantes les unes que les autres avec des contributions différentes.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	0	0	4	12	52
Créativité	6	60	0	0	2	6	66
Mérite	6	60	2	14	0	0	74
Engagement	6	60	2	14	0	0	74
Intégration	7	70	1	7	0	0	77
Transparence	8	80	0	0	0	0	80
Consensus	6	60	0	0	2	6	66
Réactivité	6	60	2	14	0	0	74
Pérennité	5	50	1	7	2	6	63
Exellence	5	50	3	21	0	0	71
Autonomie	4	40	1	7	3	9	56
TOTAL		630		84		39	753

S _conceptuel= 6,91% IND + 8,76% CRE + 9,83 % MER + 9,83% ENG + 10,22% INT + 10,62% TRA + 8,76% CON + 9,83%REA+ 8,37% PER + 9,43% EXC + 7,44% AUT.

En mettant l'accent sur le groupe et en favorisant le comportement au sein de l'organisation, les dirigeants se dotent essentiellement de la transparence, la pérennité et le consensus (100%) pour assurer la continuité. De même, ils jugent que la créativité, l'engagement, l'intégration et l'autonomie sont aussi déterminantes pour la prise de décision béhavioriste. Il est cependant inutile d'avoir recours à l'excellence. La réactivité et le mérite peuvent relativement apporter du différentiel dans une telle prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	0	0	6	18	38
Créativité	6	60	0	0	2	6	66
Mérite	3	30	5	35	0	0	65
Engagement	5	50	2	14	1	3	67
Intégration	7	70	1	7	0	0	77
Transparence	8	80	0	0	0	0	80
Consensus	8	80	0	0	0	0	80
Réactivité	2	20	4	28	2	6	54
Pérennité	8	80	0	0	0	0	80
Exellence	2	20	1	7	5	15	42
Autonomie	4	40	1	7	3	9	56
TOTAL		550		98		57	705

En adoptant un style béhavioriste les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,39% IND + 9,36% CRE + 9,22% MER + 9,5% ENG + 10,92% INT + 11,35% TRA + 11,35% CON + 7,66% REA + 11,35% PER+ 5,96% EXC+ 7,94% AUT.

Les dirigeants interviewés dans ce secteur ont du mal à déterminer les valeurs auxquelles ils font recours lors de leur prise de décision.

Ils jugent que pour assurer leur style hiérarchique, ils se dotent essentiellement de la créativité, du mérite, de la transparence, de la réactivité, de la pérennité et de l'excellence. Ils ne se voient pas individualistes ou autonomes et loin de donner une importance au consensus.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	3	21	8	24	75
Créativité	7	70	5	35	2	6	111
Mérite	8	80	4	28	2	6	114
Engagement	10	100	0	0	4	12	112
Intégration	8	80	2	14	4	12	106
Transparence	10	100	2	14	2	6	120
Consensus	2	20	5	35	7	21	76
Réactivité	8	80	2	14	4	12	106
Pérennité	8	80	0	0	6	18	98
Exellence	7	70	5	35	2	6	111
Autonomie	3	30	3	21	8	24	75
TOTAL		740		217		147	1104

S _{hiérarchique}= 6,79% IND + 10,05% CRE + 10,33% MER + 10,15% ENG + 9,6% INT + 10,87% TRA + 6,89% CON + 9,6% REA + 8,88% PER + 10,05% EXC+ 6,79% AUT.

Ceux qui assurent la prise de décision tout en cherchant le sentier d'expansion et d'évolution ( style analytique) font plutôt appel aux valeurs de la créativité, au mérite, à l'engagement, à l'intégration, à la transparence, à la réactivité et à la pérennité. Ils jugent l'individualisme et l'autonomie des valeurs sans importances significatives pour assurer une telle prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	9	27	71
Créativité	7	70	5	35	2	6	111
Mérite	7	70	2	14	5	15	99
Engagement	9	90	1	7	4	12	109
Intégration	10	100	2	14	2	6	120
Transparence	12	120	0	0	2	6	126
Consensus	6	60	4	28	4	12	100
Réactivité	9	90	3	21	2	6	117
Pérennité	10	100	2	14	2	6	120
Exellence	6	60	3	21	5	15	96
Autonomie	3	30	0	0	11	33	63
TOTAL		820		168		144	1132

Ainsi, les dirigeants qui se dotent d'un style analytique font appel aux valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 6,27% IND + 9,80% CRE + 8,75% MER + 9,63% ENG + 10,6% INT + 11,13% TRA + 8,83% CON + 10,34% REA + 10,6% PER + 8,48% EXC+ 5,57% AUT.

Par ailleurs, ceux qui font recours à un esprit de synthèse et cherchent à voir les choses selon de grands axes pour définir la trajectoire en fonction des relations de ceux qui travaillent dans l'organisation ; ils mettent plutôt l'accent sur la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration et la transparence. Ces dirigeants n'accordent aucune importance à l'individualisme, à l'excellence et à l'autonomie. Il est essentiel de mentionner que la moitié des dirigeants cherchent à travers le mérite à assurer une prise de décision selon le style conceptuel alors que les autres ne prennent pas en considération cette valeur.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	3	21	7	21	82
Créativité	8	80	1	7	5	15	102
Mérite	7	70	0	0	7	21	91
Engagement	8	80	0	0	6	18	98
Intégration	8	80	2	14	4	12	106
Transparence	7	70	3	21	4	12	103
Consensus	6	60	0	0	8	24	84
Réactivité	10	100	0	0	4	12	112
Pérennité	6	60	0	0	8	24	84
Exellence	3	30	4	28	7	21	79
Autonomie	3	30	3	21	8	24	75
TOTAL		700		112		204	1016

Ainsi, pour la prise de décision selon un style conceptuel les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _conceptuel= 8,07% IND + 10,04% CRE + 8,95 % MER + 9,65 % ENG + 10,43% INT + 10,14% TRA + 8,27% CON + 11,02%REA+ 8,27 % PER + 7,78% EXC + 7,38% AUT.

En tenant compte de l'intégration et de la transparence, les dirigeants peuvent assurer leur style béhavioriste. Ce dernier ne fait recours ni à des gens individualistes ni ceux qui cherchent la pérennité.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	1	7	11	33	60
Créativité	5	50	5	35	4	12	97
Mérite	6	60	4	28	4	12	100
Engagement	6	60	4	28	4	12	100
Intégration	8	80	2	14	4	12	106
Transparence	9	90	1	7	4	12	109
Consensus	6	60	3	21	5	15	96
Réactivité	6	60	2	14	6	18	92
Pérennité	4	40	2	14	8	24	78
Exellence	5	50	3	21	6	18	89
Autonomie	3	30	4	28	7	21	79
TOTAL		600		217		189	1006

Ainsi, la prise de décision selon un style béhavioriste fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,96% IND + 9,64% CRE + 9,94% MER + 9,94% ENG + 10,54% INT + 10,84% TRA + 9,54% CON + 9,15% REA+ 7,75% PER + 8,85% EXC + 7,85% AUT.

93,8% des interviewés affirment que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Concernant les étapes du changement organisationnel, plus que la moitié des dirigeants font recours au consensus (62,5%) et l'engagement (58,3%) lors de l'implantation du changement. Dans le pilotage et sa mise en oeuvre, ce sont plutôt la transparence (68,8%), l'intégration (60,4%), l'engagement (56,3%) et la créativité (52,1%) qui facilitent la conduite du changement. Lors de la finalisation les dirigeants font plutôt recours à l'excellence (60,4%), la pérennité (54,2%) et le mérite (52,1%).

Pour mieux cerner la dépendance qui caractérise la nature des changements et l'influence des valeurs managériales dans sa production ; nous nous proposons d'adopter une méthode de scoring qui consiste à affecter un score à chaque valeur managériale. Il est question de déterminer la contribution de chaque valeur pour produire la nature de changement

Ainsi analytiquement, chaque nature du changement organisationnel peut être ainsi formulée : C_i = f (V_j)

j =individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

· La valeur de 10 (sur une échelle de 1à10) si le directeur juge que la valeur managériale est déterminante pour la nature du changement organisationnel choisie.

· La valeur de 7 si le directeur juge que la valeur managériale est utile à la détermination de nature du changement organisationnel.

· La valeur de 3 si le directeur juge que la valeur managériale est sans importance pour déterminer la nature du changement organisationnel.

Les dirigeants optent à travers l'individualisme et l'excellence pour produire le changement radical. Par ailleurs, toutes les autres valeurs à savoir la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité, la pérennité et l'autonomie ne sont pas très importantes pour déterminer le changement radical.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*UTILE (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	18	180	9	63	21	63	306
Créativité	15	150	6	42	27	81	273
Mérite	10	100	4	28	34	102	230
Engagement	21	210	3	21	24	72	303
Intégration	12	120	4	28	32	96	244
Transparence	17	170	3	21	28	84	275
Consensus	17	170	1	7	30	90	267
Réactivité	17	170	3	21	28	84	275
Pérennité	12	120	3	21	33	99	240
Exellence	23	230	5	35	20	60	325
Autonomie	16	160	1	7	31	93	260
TOTAL		1780		294		924	2998

Ainsi, le changement radical est déterminé suite à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _radical= 10,21% IND + 9,11% CRE + 7,67 % MER + 10,11 % ENG + 8,14% INT + 9,17% TRA + 8,91% CON + 9,17%REA+ 8 % PER + 10,84% EXC + 8,67% AUT.

Par ailleurs, la gestion du changement incrémental fait appel à la créativité et au consensus. 83,3% des interviewés excluent toute réussite de la gestion d'un tel changement si on tient compte de l'individualisme.

A partir des réponses des dirigeants, nous pouvons dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	6	60	2	14	40	120	194
Créativité	18	180	15	105	15	45	330
Mérite	13	130	12	84	23	69	283
Engagement	14	140	13	91	21	63	294
Intégration	11	110	15	105	22	66	281
Transparence	16	160	7	49	25	75	284
Consensus	17	170	15	105	16	48	323
Réactivité	11	110	11	77	26	78	265
Pérennité	14	140	15	105	19	57	302
Exellence	11	110	11	77	26	78	265
Autonomie	5	50	8	56	35	105	211
TOTAL		1360		868		804	3032

C _incrémental= 6,4% IND + 10,88% CRE + 9,33 % MER + 9,7 % ENG + 9,27% INT + 9,37% TRA + 10,65% CON + 8,74%REA+ 9,96 % PER + 8,74% EXC + 6,96% AUT.

Les dirigeants optent pour un changement par palier lorsqu'ils se dotent de la notion du consensus, de l'intégration , de la transparence et de la pérennité. Ces valeurs favorisent aux dirigeants d'assurer un changement de processus qui met plutôt l'accent sur un seul niveau de l'organisation. Cependant les valeurs de l'individualisme, de la créativité, du mérite, de l'engagement, de la réactivité, de l'excellence et de l'autonomie ne permettent pas aux dirigeants de déterminer ce type de changement.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*UTILE (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	6	42	38	114	196
Créativité	8	80	19	133	21	63	276
Mérite	10	100	12	84	26	78	262
Engagement	11	110	14	98	23	69	277
Intégration	19	190	13	91	16	48	329
Transparence	19	190	13	91	16	48	329
Consensus	22	220	14	98	12	36	354
Réactivité	16	160	9	63	23	69	292
Pérennité	21	210	14	98	13	39	347
Exellence	8	80	15	105	25	75	260
Autonomie	8	80	11	77	29	87	244
TOTAL		1460		980		726	3166

Ainsi, le changement par palier fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 6,19% IND + 8,72% CRE + 8,28 % MER + 8,75 % ENG + 10,39% INT + 10,39% TRA + 11,19% CON + 9,22%REA+ 10,96 % PER + 8,21% EXC + 7,71% AUT.

Lorsqu'il est question du changement anarchique, les dirigeants affirment l'absence d'un tel changement dans le cadre de leur organisation. En ce sens, l'individualisme auquel font appel certains dirigeants (39,6%) peut être une source de gestion d'un changement anarchique. Ainsi, les autres valeurs managériales ne favorisent pas un tel changement.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	19	190	0	0	29	87	277
Créativité	4	40	0	0	44	132	172
Mérite	3	30	0	0	45	135	165
Engagement	2	20	1	7	45	135	162
Intégration	4	40	2	14	42	126	180
Transparence	0	0	0	0	48	144	144
Consensus	0	0	2	14	46	138	152
Réactivité	4	40	1	7	43	129	176
Pérennité	1	10	1	7	46	138	155
Exellence	3	30	3	21	42	126	177
Autonomie	5	50	4	28	39	117	195
TOTAL		450		98		1407	1955

Ainsi, pour produire un changement organisationnel anarchique, la contribution des valeurs managériales est formulée comme suit :

C _anarchique= 14,17% IND + 8,8% CRE + 8,44 % MER + 8,29 % ENG + 9,21% INT + 7,37% TRA + 7,77% CON + 9%REA+ 7,93 % PER + 9,05% EXC + 9,97% AUT.

Plus que la moitié des dirigeants (90%) jugent que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Selon les interviewés dans le cadre du secteur des assurances ; Le changement est essentiellement incrémental ou par palier.

Dans la gestion du changement, chaque étape fait appel à un ensemble de valeurs. Dans le cadre de l'amorce, plus que la moitié des dirigeants font appel à l'individualisme, l'engagement et le consensus. Dans le pilotage, les valeurs les plus consacrées sont la créativité, l'engagement, la transparence et le consensus. Dans l'étape de la finalisation, les dirigeants consacrent la réactivité (90%) et l'excellence.

Le changement radical fait souvent appel à l'excellence (40%) mais les autres valeurs sont rarement déterminantes pour la gestion d'un tel type de changement organisationnel. Les réponses données par les interviewés nous permettent de dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	2	20	3	21	5	15	56
Créativité	3	30	1	7	6	18	55
Mérite	0	0	1	7	9	27	34
Engagement	3	30	0	0	7	21	51
Intégration	2	20	1	7	7	21	48
Transparence	3	30	0	0	7	21	51
Consensus	3	30	0	0	7	21	51
Réactivité	2	20	0	0	8	24	44
Pérennité	1	10	0	0	9	27	37
Exellence	4	40	0	0	6	18	58
Autonomie	2	20	0	0	8	24	44
TOTAL		250		42		237	529

La nature du changement radical, en tenant compte de la contribution des valeurs managériales, peut être ainsi formulée :

C _radical= 10,59% IND + 10,4% CRE + 6,43 % MER + 9,64 % ENG + 9,07% INT + 9,64% TRA + 9,64% CON + 8,32%REA+ 6,99 % PER + 10,96% EXC + 8,32% AUT.

Le changement incrémental dépend de l'engagement, l'intégration et le consensus. Ce type de changement ne fait pas appel ni à la notion de l'individualisme, ni au mérite, ni à la transparence, ni à la réactivité, ni à la pérennité, ni à l'excellence, ni à l'autonomie. Les dirigeants dans ce secteur cherchent plutôt la cohésion et le travail en groupe pour assurer la continuité de leur organisation et sa survie par le recours à un changement organisationnel incrémental.

Pour mieux comprendre la relation entre la nature du changement incrémental dans le cadre du secteur des assurances et les valeurs managériales, nous dressons le tableau suivant suite aux réponses des interviewés :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	1	10	0	0	9	27	37
Créativité	4	40	2	14	4	12	66
Mérite	3	30	2	14	5	15	59
Engagement	5	50	1	7	4	12	69
Intégration	5	50	1	7	4	12	69
Transparence	3	30	0	0	5	15	45
Consensus	5	50	1	7	4	12	69
Réactivité	4	40	1	7	5	15	62
Pérennité	4	40	0	0	6	18	58
Exellence	1	10	0	0	9	27	37
Autonomie	3	30	0	0	7	21	51
TOTAL		380		56		186	622

La contribution des valeurs managériales dans la production du changement incrémental est ainsi formulée :

C _incrémental= 5,95% IND + 10,61% CRE + 9,49 % MER + 11,09 % ENG + 11,09% INT + 7,23% TRA + 11,09% CON + 9,97%REA+ 9,33 % PER + 5,95% EXC + 8,2% AUT.

Les interviewés, et pour des raisons d'adaptation vers la recherche d'un nouvel équilibre, adoptent le changement par palier qui dépend essentiellement de la transparence, du consensus et de la pérennité. La créativité est utile pour ce type de changement selon 40% des dirigeants ; cependant, l'individualisme, le mérite, l'engagement, l'intégration, le consensus, la réactivité, l'excellence et l'autonomie ne produisent pas un tel changement.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	10	30	30
Créativité	3	30	4	28	3	9	67
Mérite	1	10	2	14	7	21	45
Engagement	3	30	2	14	5	15	59
Intégration	3	30	4	28	3	9	67
Transparence	6	60	0	0	4	12	72
Consensus	5	50	0	0	5	15	65
Réactivité	4	40	2	14	4	12	66
Pérennité	5	50	1	7	4	12	69
Exellence	0	0	0	0	10	30	30
Autonomie	0	0	1	7	9	27	34
TOTAL		300		112		192	604

Pour assurer la gestion du changement par palier, les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 4,97% IND + 11,09% CRE + 7,45 % MER + 9,77 % ENG + 11,09% INT + 11,92% TRA + 10,76% CON + 10,93%REA+ 11,42 % PER + 4,97% EXC + 5,63% AUT.

Ces dirigeants affirment que les valeurs managériales en question ne déterminent pas un changement anarchique de temps plus que ce type de changement n'est pas produit. Il convient cependant de souligner que 40% des interviewés jugent que toute personne qui se dote de l'individualisme peut produire ce type de changement. En faisant à sa propre tête, le dirigeant risque d'assurer un changement organisationnel sans avoir recours à la planification et en fixant une stratégie au préalable.

Dans un but de clarifier la contribution des valeurs managériales dans la gestion du changement anarchique, nous dressons le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	0	0	6	18	58
Créativité	0	0	0	0	10	30	30
Mérite	0	0	0	0	10	30	30
Engagement	0	0	0	0	10	30	30
Intégration	0	0	0	0	10	30	30
Transparence	0	0	0	0	10	30	30
Consensus	0	0	0	0	10	30	30
Réactivité	0	0	0	0	10	30	30
Pérennité	1	10	0	0	9	27	37
Exellence	2	20	0	0	8	24	44
Autonomie	2	20	0	0	8	24	44
TOTAL		90		0		303	393

La contribution des valeurs managériales dans le détermination de la gestion du changement anarchique est ainsi formulée :

C _anarchique= 14,77% IND + 7,63% CRE + 7,63% MER + 7,63% ENG + 7,63% INT + 7,63% TRA + 7,63% CON + 7,63%REA+ 9,42% PER + 11,20% EXC + 11,20% AUT.

Tous les dirigeants jugent que les valeurs déterminent la nature du changement organisationnel.

Pour gérer le changement, ces dirigeants font recours à certaines valeurs qui déterminent chacune des phases dans le processus du changement. Ainsi, lors de l'implantation du changement organisationnel, les valeurs les plus déterminantes sont l'individualisme, la créativité, la transparence, le consensus et la réactivité. Dans la phase du pilotage, les dirigeants cherchent à assurer la transparence, le consensus et d'être réactifs. Enfin, finaliser le changement fait appel à la transparence, la pérennité et l'excellence.

Le changement radical dépend essentiellement de l'engagement, de l'intégration, de la transparence, de la réactivité, de la pérennité et de l'excellence. Par ailleurs, la gestion de ce type de changement fait appel à l'individualisme mais ne tient pas compte de la notion du mérite, du consensus et de l'autonomie.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	5	50	6	42	5	15	107
Créativité	6	60	4	28	6	18	106
Mérite	5	50	3	21	8	24	95
Engagement	11	110	0	0	5	15	125
Intégration	9	90	0	0	7	21	111
Transparence	9	90	1	7	6	18	115
Consensus	9	90	0	0	7	21	111
Réactivité	8	80	3	21	5	15	116
Pérennité	8	80	2	14	6	18	112
Exellence	8	80	5	35	3	9	124
Autonomie	7	70	0	0	9	27	97
TOTAL		850		168		201	1219

La gestion du changement radical dans le cadre des banques fera ainsi recours aux valeurs managériales :

C _radical= 8,78% IND + 8,7% CRE + 7,79 % MER + 10,25 % ENG + 9,11% INT + 9,43% TRA + 9,11% CON + 9,52%REA+ 9,18 % PER + 10,17% EXC + 7,96% AUT.

La plupart des dirigeants mentionnent que presque la totalité des valeurs managériales sont utiles pour produire le changement incrémental. Ces dirigeants ne font pas appel aux valeurs de l'individualisme, de la transparence, de la réactivité et de l'autonomie. Lorsque ces dirigeants cherchent la créativité d'esprit pour innover et assurer du différentiel, ils favorisent le chacun son mérite, font pénétrer les employés dans le décision du changement, assurant un accord entre les différents personnes et mettent l'accent sur la continuité de l'entreprise permettant d'assurer des changements par incréments qui mettent surtout l'accent sur l'apprentissage.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	11	33	77
Créativité	4	40	7	49	5	15	104
Mérite	0	0	8	56	8	24	80
Engagement	3	30	6	42	7	21	93
Intégration	3	30	6	42	7	21	93
Transparence	3	30	5	35	8	24	89
Consensus	4	40	9	63	3	9	112
Réactivité	1	10	6	42	9	27	79
Pérennité	2	20	10	70	4	12	102
Exellence	7	70	5	35	4	12	117
Autonomie	0	0	2	14	14	42	56
TOTAL				462		240	1002

Les valeurs managériales déterminent ainsi la gestion du changement incrémental :

C _incrémental= 7,69% IND + 10,38% CRE + 7,98 % MER + 9,28 % ENG + 9,28% INT + 8,88% TRA + 11,18% CON + 7,88%REA+ 10,18 % PER + 11,68% EXC + 5,59% AUT.

Pour assurer la gestion du changement par palier, les dirigeants font recours à la créativité, à l'intégration, au consensus et trouvent dans la pérennité et l'excellence une grande utilité pour favoriser ce changement. En ce sens, les interviewés dans le secteur bancaire n'accordent pas de l'importance au mérite, à l'engagement et au consensus.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	2	20	1	7	13	39	66
Créativité	3	30	7	49	6	18	97
Mérite	5	50	5	35	6	18	103
Engagement	1	10	7	49	8	24	83
Intégration	8	80	5	35	3	9	124
Transparence	7	70	5	35	4	12	117
Consensus	8	80	7	49	1	3	132
Réactivité	7	70	3	21	6	18	109
Pérennité	5	50	7	49	4	12	111
Exellence	2	20	9	63	5	15	98
Autonomie	4	40	3	21	9	27	88
TOTAL		520		413		195	1128

D'après les réponses des dirigeants, la contribution des valeurs managériales est ainsi formulée :

Les dirigeants ne mentionnent pas par ailleurs une interrelation entre les valeurs et le changement anarchique. Ils soulignent que ce type de changement ne risque de se produire que rarement de temps plus que les changements sont planifiés d'avance. Cependant, certains dirigeants nous ont confié que malgré toutes les précautions entreprises, ils risquent parfois et en fonction des circonstances de mener un changement sans s'y préparer et sans avoir recours aux avis des autres ni à un stratégie déterminée. Les réponses des interviewés sont enregistrés dans ce tableau :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	3	30	0	0	13	39	69
Créativité	0	0	0	0	16	48	48
Mérite	1	10	0	0	15	45	55
Engagement	0	0	0	0	16	48	48
Intégration	2	20	0	0	14	42	62
Transparence	0	0	0	0	16	48	48
Consensus	0	0	1	7	15	45	52
Réactivité	0	0	0	0	16	48	48
Pérennité	0	0	0	0	16	48	48
Exellence	1	10	0	0	15	45	55
Autonomie	1	10	1	7	14	42	59
TOTAL		80		14		498	592

La contribution des valeurs managériales dans la gestion du changement anarchique est comme suit :

C _anarchique= 11,66% IND + 8,11% CRE + 9,29 % MER + 8,11 % ENG + 10,47% INT + 8,11% TRA + 8,78% CON + 8,11%REA+ 8,11 % PER + 9,29% EXC + 9,96% AUT.

Parmi les dirigeants interrogés, 87,5% jugent que les valeurs managériales déterminent la nature des changements organisationnels.

Les dirigeants de ces entreprises font recours au consensus, à l'intégration, l'engagement et à la réactivité pour amorcer le changement. Lors du pilotage, les dirigeants font plutôt recours à l'individualisme, à l'engagement, à l'intégration, à la transparence, à la pérennité et à l'autonomie. Pour finaliser le changement, les valeurs auxquelles les dirigeants soulignent leur importance sont la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration, la pérennité et l'excellence.

L'individualisme est une valeur d'une grande importance pour assurer un changement radical. Ce type de changement qui cherche une modification par rapport aux habitudes ancestrales aussi bien des valeurs, des structures et des procédures fera appel à tout individu averse au risque, qui ose relever les défis et qui ne craint pas les crises. Ces dirigeants mentionnent aussi l'apport de la créativité (50%) et de l'engagement et de mettre l'accent sur l'excellence (62,5%). La pérennité est jugée sans importance et ce par tous les dirigeants de ce secteur. Les réponses se présentent ainsi :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	7	70	0	0	1	3	73
Créativité	4	40	0	0	4	12	52
Mérite	0	0	0	0	8	24	24
Engagement	4	40	1	7	3	9	56
Intégration	0	0	2	14	6	18	32
Transparence	3	30	0	0	5	15	45
Consensus	3	30	0	0	5	15	45
Réactivité	3	30	0	0	5	15	45
Pérennité	0	0	0	0	8	24	24
Exellence	5	50	0	0	3	9	59
Autonomie	3	30	0	0	5	15	45
TOTAL		320		21		159	500

La contribution des valeurs dans la gestion du changement radical au sein des entreprises du secteur des télécommunications est ainsi formulée :

C _radical= 14,6% IND + 10,4% CRE + 4,8 % MER + 11,2 % ENG + 6,4% INT + 9% TRA + 9% CON + 9%REA+ 4,8 % PER + 11,8% EXC + 9% AUT.

Le changement incrémental est celui qui se base sur la créativité et la transparence (62,5%). Ces valeurs déterminent ce type de changement en mettant aussi l'accent sur le mérite et le consensus. Décider un changement incrémental fera appel à un système d'informations adéquat et l'accord partagé de tout le monde. Ce changement ne fait en aucun cas recours à l'individualisme. Nous enregistrons les réponses dans le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	8	24	24
Créativité	4	40	3	21	1	3	64
Mérite	5	50	0	0	3	9	59
Engagement	2	20	3	21	3	9	50
Intégration	2	20	5	35	1	3	58
Transparence	5	50	2	14	1	3	67
Consensus	4	40	3	21	1	3	64
Réactivité	2	20	2	14	4	12	46
Pérennité	2	20	3	21	3	9	50
Exellence	2	20	3	21	3	9	50
Autonomie	2	20	4	28	2	6	54
TOTAL		300		196			586

La formule qui représente la contribution des valeurs managériales dans la gestion du changement incrémental est la suivante :

C _incrémental= 4,10% IND + 10,92% CRE + 10,07 % MER + 8,53 % ENG + 9,9% INT + 11,43% TRA + 10,92% CON + 7,85%REA+ 8,53 % PER + 8,53% EXC + 9,22% AUT.

Assurer un changement par palier c'est tout d'abord s'y mettre d'accord sur le projet du changement. En effet, 62,5% des interviewés cherchent le consensus comme valeur déterminante pour la réussite d'un tel changement organisationnel. Les valeurs de la créativité, du mérite, de l'engagement, de la transparence de la pérennité et de l'excellence sont utiles pour gérer le changement lorsqu'il se situe à un seul niveau de l'organisation.

Les réponses par les dirigeants dans les entreprises visitées de ce secteur sont illustrées dans ce tableau :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	2	14	4	12	46
Créativité	0	0	3	21	5	15	36
Mérite	2	20	3	21	3	9	50
Engagement	2	20	3	21	3	9	50
Intégration	2	20	1	7	5	15	42
Transparence	2	20	3	21	3	9	50
Consensus	5	50	2	14	1	3	67
Réactivité	2	20	1	7	5	15	42
Pérennité	2	20	5	35	1	3	58
Exellence	2	20	3	21	3	9	50
Autonomie	2	20	5	35	1	3	58
TOTAL		230		217		102	549

Ainsi, un changement par palier fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 8,38% IND + 6,56% CRE + 9,11 % MER + 9,11 % ENG + 7,65% INT + 9,11% TRA + 12,20% CON + 7,65%REA+ 10,56 % PER + 9,11% EXC + 10,56% AUT.

Par ailleurs, 87,5% des dirigeants jugent que l'individualisme est une valeur importante pour tout changement anarchique, et la moitié de ces dirigeants font recours à la créativité. Le changement anarchique existe dans le cadre des entreprises du secteur des télécommunications. Pour assurer son pilotage, les directeurs font appel à l'intégration, l'excellence et l'autonomie (25%) jugées comme des valeurs utiles. Nous présentons le tableau suivant qui contient les réponses des différents dirigeants du secteur des télécommunications :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	7	70	0	0	1	3	73
Créativité	4	40	0	0	4	12	52
Mérite	2	20	0	0	6	18	38
Engagement	0	0	0	0	8	24	24
Intégration	0	0	2	14	6	18	32
Transparence	0	0	0	0	8	24	24
Consensus	0	0	0	0	8	24	24
Réactivité	2	20	0	0	6	18	38
Pérennité	0	0	0	0	8	24	24
Exellence	0	0	2	14	6	18	32
Autonomie	2	20	2	14	4	12	46
TOTAL		170		42		195	407

La formule de la gestion de ce type du changement organisationnel est ainsi présentée :

C _anarchique= 17,94% IND + 12,78% CRE + 9,35 % MER + 5,89 % ENG + 7,86% INT + 5,89% TRA + 5,89% CON + 9,35%REA+ 5,89 % PER + 7,86% EXC + 11,3% AUT.

Dans ce secteur 92,9% des interviewés affirment que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Ces valeurs déterminent la gestion du changement. En effet, chacune participe dans l'élaboration d'une étape ; le dirigeant fera ainsi appel au mérite, à la transparence, au consensus, à la pérennité et à l'excellence pour tout amorce d'un changement organisationnel. Ces dirigeants jugent l'importance de la créativité, du mérite, de la pérennité et de l'excellence lors du pilotage du changement. Dans la dernière phase, la moitié des dirigeants se dotent de l'individualisme pour assurer la modification du changement dans le cas de son échec.

Les dirigeants de ce secteur n'accordent aucune importance au changement radical. Ils jugent que les valeurs managériales ne déterminent pas un tel type de changement (plus que la moitié des dirigeants). Par ailleurs, le mérite (35,7%) et l'excellence (42,85%) peuvent produire relativement un changement rapide, majeur et global. Un dirigeant qui fait appel à un tel changement devra ainsi récompenser ceux qui y vont participer et chercher la performance globale dans toutes les étapes et tout au long du processus. Nous allons présenter le tableau suivant qui présente les réponses données par les dirigeants :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	0	0	10	30	70
Créativité	2	20	1	7	11	33	60
Mérite	5	50	0	0	9	27	77
Engagement	3	30	2	14	9	27	71
Intégration	1	10	1	7	12	36	53
Transparence	2	20	2	14	10	30	64
Consensus	2	20	1	7	11	33	60
Réactivité	4	40	0	0	10	30	70
Pérennité	3	30	1	7	10	30	67
Exellence	6	60	0	0	8	24	84
Autonomie	4	40	1	7	9	27	74
TOTAL		360		63		327	750

La contribution des valeurs dans la gestion du changement de nature radicale au sein des entreprises du secteur alimentaire est comme suit :

C _radical= 9,33% IND + 8% CRE + 10,26 % MER + 9,5 %ENG + 7,06% INT + 8,53%TRA + 8% CON + 9,33%REA+ 8,93 % PER + 11,2% EXC + 9,86% AUT.

Quand il est question de mener un changement incrémental, il est plutôt question d'assurer la création et de favoriser la pérennité. Ce changement lent et graduel fait appel à des compétents et des créatifs qui se fixent comme objectif la continuité de l'entreprise. Selon le tableau présenté dans le questionnaire, les réponses sont ainsi présentées :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	0	0	12	36	56
Créativité	6	60	3	21	5	15	96
Mérite	5	50	2	14	7	21	85
Engagement	4	40	3	21	7	21	82
Intégration	1	10	3	21	10	30	61
Transparence	5	50	0	0	9	27	77
Consensus	4	40	2	14	8	24	78
Réactivité	4	40	2	14	8	24	78
Pérennité	6	60	2	14	6	18	92
Exellence	1	10	3	21	10	30	61
Autonomie	0	0	2	14	12	36	50
TOTAL		380		154		282	816

Pour assurer un changement incrémental, les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _incrémental= 6,86% IND + 11,76% CRE + 10,42 % MER + 10,05 % ENG + 7,47% INT + 9,44% TRA + 9,56% CON + 9,56%REA+ 11,27 % PER + 7,48% EXC + 6,13% AUT.

Lors d'un changement par palier, les interviewés mettent l'accent sur l'apport de l'intégration et la pérennité, et moyennement la créativité et l'engagement. L'individualisme par contre ainsi que la créativité, le mérite, la transparence, le consensus, la réactivité, l'excellence et l'autonomie ne favorisent pas la gestion de ce type de changement et sont jugées sans importances. L'ensemble de toutes les réponses est illustré dans le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	3	21	11	33	54
Créativité	2	20	5	35	7	21	76
Mérite	2	20	2	14	10	30	64
Engagement	5	50	2	14	7	21	85
Intégration	6	60	3	21	5	15	96
Transparence	4	40	5	35	5	15	90
Consensus	4	40	5	35	5	15	90
Réactivité	3	30	3	21	8	24	75
Pérennité	9	90	1	7	4	12	109
Exellence	4	40	3	21	7	21	82
Autonomie	2	20	2	14	10	30	64
TOTAL		410		238		237	885

Pour assurer un changement par palier, les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 6,10% IND + 8,59% CRE + 7,23 % MER + 9,60 % ENG + 10,85% INT + 10,17% TRA + 10,17% CON + 8,47%REA+ 12,32 % PER + 9,27% EXC + 7,23% AUT.

Plus que la moitié des dirigeants jugent que les valeurs ne déterminent pas le changement anarchique. Cependant, 35,7% mentionnent que l'individualisme peut produire ce type de changement. Ces dirigeants fuient toute tentative de changement sans planification et sans avoir recours à une stratégie. Ils soulignent en effet, l'apport positif de la planification comme facteur de réussite de tout changement organisationnel. Ces interviewés mentionnent en plus la difficulté d'implanter un changement ; ce qui les pousse davantage à y penser et s'y préparer soigneusement avant de s'y lancer.

Dans le tableau qui suit, nous présentons les réponses relatives à ces dirigeants dans le cadre de la contribution des valeurs dans la gestion du changement anarchique :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	5	50	0	0	9	27	77
Créativité	0	0	0	0	14	42	42
Mérite	0	0	0	0	14	42	42
Engagement	2	20	1	7	11	33	60
Intégration	2	20	0	0	12	36	56
Transparence	0	0	0	0	14	42	42
Consensus	0	0	1	7	13	39	46
Réactivité	2	20	1	7	11	33	60
Pérennité	0	0	1	7	13	39	46
Exellence	0	0	1	7	13	39	46
Autonomie	0	0	0	0	13	39	39
TOTAL		110		35		411	556

Les valeurs contribuent ainsi dans la gestion du changement anarchique au sein du secteur alimentaire :

C _anarchique= 13,85% IND + 7,56% CRE + 7,56 % MER + 10,79 % ENG + 10,07% INT + 7,56% TRA + 8,27% CON + 10,79%REA+ 8,27 % PER + 8,27% EXC + 7,01% AUT.

Parmi les dirigeants interviewés 41,7% choisissent d' « étudier toutes les données, comprendre toutes les solutions possibles et prendre une décision rapide ». Les dirigeants cherchent à assurer une prise de décision qui met l'accent sur les informations tout en cherche à réaliser les résultats. Ceci explique l'application d'un style hiérarchique et l'émergence de celui analytique.

75% des dirigeants affirment que la prise de décision influence sue le choix de la nature du changement. Ainsi 45,8% jugent que le style hiérarchique produit plutôt un changement radical. Mettre l'accent sur le résultat et chercher l'exécution adéquate des directives tout en assurant le contrôle et la rapidité permet de déterminer un changement rapide, majeur et qui touche toutes les composantes de l'entreprise.

Cependant, le style hiérarchique est inopportun pour 68,8% pour assurer un changement par palier. Ces dirigeants jugent que ce dernier fait plutôt appel à un groupe et doit mettre l'accent sur la cohésion.

Alors que 43,8% trouvent opportun de se doter d'un style analytique pour assurer la gestion d'un changement incrémental. Ce type de changement dépend en effet des informations à recueillir de temps plus qu'il est assez long et graduel ; ce qui permet aux dirigeants de chercher à réaliser les meilleures solutions et favoriser l'apprentissage vers la recherche de la compétence.

Par ailleurs, le style analytique est pour 75% inopportun pour réaliser un changement radical, pour 66,7% il est inopportun pour gérer un changement incrémental et pour 97,9% il est inopportun pour produire un changement anarchique.

Le changement par palier dépend, selon 41,7%, d'un dirigeant qui prend une décision selon les grands axes, qui favorise la responsabilisation et la délégation du pouvoir. Cependant, le style conceptuel est inopportun pour réaliser un changement radical (75%), un changement incrémental (66,7%) et un changement anarchique (97,9%).

Le style béhavioriste ne produit le changement par palier que selon 29,2%, le changement incrémental que selon 25%, et le changement radical selon 18,8% des interviewés.

Dans le cadre des assurances, 40% optent pour la réplique selon laquelle la décision doit être prise rapidement et 40% choisissent d'analyser aussi bien les données que les solutions et prendre une décision rapide.

Parmi les interviewés, 70% affirment l'importance du style de direction dans le choix du type du changement. Ces dirigeants jugent que le style hiérarchique permet de produire un changement radical (40%) mais que ce style est inopportun pour le changement incrémental, par palier et anarchique.

Par ailleurs, 40% trouvent qu'à travers le style conceptuel, ils peuvent gérer un changement incrémental mais difficilement un changement radical, par palier ou anarchique.

De même, 50% jugent que le style conceptuel et béhavioriste sont opportuns pour gérer un changement par palier.

Parmi les interviewés, 37,5% choisissent la réplique selon laquelle ils préfèrent regarder toutes les données possibles, comprendre toutes les solutions possibles et ne rien faire avec précipitation.

Les manoeuvres de prise de décision de ces dirigeants influencent selon 87,5% le choix du type du changement.

Parmi les interviewés 50% affirment qu'à travers un style hiérarchique, ils peuvent assurer la gestion d'un changement radical. C'est seulement 25% qui optent pour un changement incrémental. La plupart des dirigeants trouvent ce style inopportun avec les autres types du changement organisationnel.

Par ailleurs, 37,5% des dirigeants optent à travers un style analytique d'assurer la gestion d'un changement radical ou incrémental. Ils prennent ainsi une décision sur la base d'un maximum d'informations ; ceci les poussent à assurer des petits changements sans risquer de les stopper.

En se dotant d'un style conceptuel, 43,8% des interviewés qui gèrent un changement radical. Ils expliquent que la délégation du pouvoir et la prise d'initiative poussent les dirigeants à se lancer vers des modifications globales et qui touchent l'entreprise en sa totalité. Cependant, 37,5% jugent qu'à travers un style conceptuel, ils assurent plutôt un changement incrémental.

En mettant l'accent sur le consensus pour assurer la continuité, les dirigeants vont jusqu'à changer leurs valeurs et leurs cultures. Parmi ces dirigeants, 31,3% choisissent un changement incrémental ou par palier.

Les dirigeants considèrent que la prise de décision n'influence en aucun cas le choix du changement (75%). Ainsi 25% mentionnent que le changement anarchique fait appel à un dirigeant qui favorise une exécution adéquate des directives. Ce dirigeant qui ne fait recours à aucun avis, peut ainsi mener des modifications pèle mêle.

Par ailleurs 25% des dirigeants qui mettent l'accent sur la définition de la trajectoire en tenant compte des interrelations en présence conditionnent le recours à un changement incrémental pour assurer la survie de leur organisation.

Parmi ceux qui font recours à un style béhavioriste et qui mettent l'accent sur le comportement et le consensus qui guette la continuité, 25% jugent que ce style est opportun pour mener un changement par palier.

Les dirigeants interviewés (71,4%) trouvent que le style hiérarchique est opportun pour assurer un changement radical. Alors que 35,74% jugent que ce style est plutôt opportun avec un changement incrémental et 21,4% trouvent l'adéquation entre ce style et la gestion d'un changement par palier.

En adoptant une prise de décision analytique, c'est opportun pour gérer un changement incrémental et ce pour 78,6% des interviewés alors que 50% assurent des modifications par palier. Ce style est cependant inopportun pour mener un changement radical selon 50% des dirigeants.

Ceux qui font recours à un esprit de synthèse adoptent un changement par palier (78,6%). En assurant une prise de décision selon ce style, les dirigeants trouvent que c'est ambigu de mener un changement incrémental (21,47%) ou un changement radical ou par palier (14,3%). Cependant un style conceptuel est inopportun pour gérer un changement incrémental et ce selon 64,3% des interviewés ou un changement radical et ce selon 71,4% des dirigeants.

D'après les dernières questions posées nous enregistrons les réponses suivantes :

Les valeurs auxquelles les dirigeants font recours permettent selon 66.7% de produire plutôt un choix du style de direction et ensuite un choix du mode de gestion (33,3%). Ceci nous permet de les classer selon cet ordre :

ü Dans le secteur des assurance, 60% optent à travers les valeurs de déterminer le style de direction ensuite la typologie du changement.

ü De même, les dirigeants interviewés dans les banques optent pour un même classement. En effet, 68,8% cherchent à travers les valeurs de définir leurs styles et ensuite le changement qu'ils vont adopter.

ü Ce choix est confirmé par tous les dirigeants dans le secteur des télécommunications et à moitié par les dirigeants du secteur agroalimentaire où 50% favorisent le choix du style de direction à travers les valeurs et 50% optent pour le choix de la typologie du changement.

Le style adopté par les dirigeants facilite selon 52,1% des dirigeants le choix des valeurs auxquelles ils vont faire recours que le choix de la typologie du changement. Le classement est ainsi présenté :

ü Dans le secteur des assurances, les dirigeants cherchent en premier lieu de déterminer la typologie du changement (60%) et ensuite ils choisissent les valeurs.

ü Dans le cadre des banques, 50% des dirigeants optent pour le choix des valeurs et 50% celui de la typologie du changement. Ils jugent que selon la situation, il convient d'agir à temps.

ü Les dirigeants du secteur des télécommunications, trouvent que la manière d'agir pour assurer la prise de décision facilite à moitié soit le choix des valeurs, soit celui de la typologie du changement.

ü Dans le secteur agroalimentaire 64,3% optent à travers leur style de direction de choisir les valeurs et 35,7% pensent qu'il facilite le choix de la typologie du changement.

La nature des changements organisationnels dépend selon 45,8% de l'interaction entre l'ensemble des valeurs et du style de direction. Par ailleurs, 31,3% jugent que c'est plutôt lié au style de direction et du chemin choisi pour prendre la décision. Enfin les 22,9% mentionnent que la nature du changement dépend des valeurs managériales.

ü Dans le cadre des assurances, 40% affirment que le choix des natures du changement organisationnel est lié aussi bien aux valeurs managériales que le style de direction adopté. Alors que 30% trouvent que cette nature dépend du choix du style de direction et 30% jugent l'apport des valeurs managériales.

ü Cependant, les dirigeants dans le cadre des banques jugent que la nature des changements organisationnels dépend du style de direction (56,3%). Parmi les dirigeants 37,5% affirment que choisir la typologie du changement organisationnel dépend de l'ensemble des valeurs managériales et 6,3% de l'interaction entre valeurs et style de direction.

ü Dans le secteur des télécommunications, 75% des interviewés affirment que le choix de la nature des changements organisationnels dépend de l'interaction entre les valeurs managériales et le style de direction.

ü Parmi les dirigeants interviewés dans le cadre du secteur alimentaire, 78,6% font recours aussi bien à leur style de direction que de leurs valeurs managériales. Alors que 21,4% se dotent de leur style de direction pour assurer le choix des actions à entreprendre.

Dans le cas de l'interaction entre les styles et les valeurs managériales, ce sont les valeurs qui sont les plus essentielles :

ü Dans le secteur des assurances, les dirigeants optent pour cette même classification. En effet, lors d'un projet de changement 60% cherchent à travers les valeurs de déterminer la nature du changement organisationnel alors que 40% font recours à leur style de direction..

ü Parmi les dirigeants interviewés dans les banques, 75% jugent que les changements à travers les valeurs et 25% produisent le changement à travers le style.

ü Cependant, dans le secteur des télécommunications les dirigeants qui adoptent des changements font recours aux valeurs (62,5%) et par la suite leur style de direction (37,5%). Ces dirigeants mettent plutôt l'accent sue l'influence des valeurs dans leur gestion. Ce sont plutôt les valeurs qui déterminent le changement et non pas les styles de direction.

ü Les interviewés dans le secteur alimentaire déterminent les changements par les valeurs (71,4%) et rarement à travers le style (28,6%).

Selon les dirigeants interviewés, l'évaluation du changement organisationnel peut prendre plusieurs dimensions ; en effet les réponses peuvent se résumer dans ces répliques :

A travers la partie empirique, nous avons cherché à répondre à la problématique suivante : Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, de style de direction et des valeurs managériales ?

Nous avons illustré dans la première partie que le changement organisationnel obéit à une nature qui donne naissance à quatre types du changement organisationnel. Nous avons aussi élaboré que le style de direction et en tenant compte de la complexité cognitive et la tolérance à l'ambiguïté peut être soit hiérarchique, soit analytique, soit conceptuel, soit béhavioriste. Nous avons aussi conclu que tout dirigeant fera appel à des valeurs managériales pour assurer sa prise de décision.

Notre objectif de recherche étant de déterminer la contribution des valeurs managériales aussi bien pour chaque style de direction que pour chaque nature du changement organisationnel et de déterminer la relation entre le style de direction et la nature du changement organisationnel qui lui est relative.

A partir des résultats de la partie empirique, nous dégageons les conclusions suivantes :

* Parmi les dirigeants interviewés 66,7% affirment que le changement est un nouvel équilibre.

* Le changement organisationnel est adopté par 81,3% des entreprises visitées.

Dans le cadre de la vérification de notre proposition de recherche, nous avons abouti aux résultats suivants : (Nous proposons les équations dans l'annexe 2).

L'ambition est de déterminer la part relative de chaque valeur dans le conditionnement du style de direction. Analytiquement, chaque style peut être formulé comme suit : S_i = f (V_j)

j=individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	8,25%	5,47%	6,23%	5,17%
Créativité	8,94%	10,44%	9,91%	10,29%
Mérite	10,57%	7,50%	7,6%	7,81%
Engagement	8,61%	10,91%	10,32%	10,37%
Intégration	8,44%	10,6%	10,6%	10,64%
Transparence	9,88%	11,02%	10,83%	11,31%
Consensus	7,04%	9,91%	10,02%	11,07%
Réactivité	11,03%	9,57%	9,71%	8,51%
Pérennité	7,81%	9,96%	9,51%	9,75%
Exellence	10,54%	8,17%	8,41%	8,13%
Autonomie	8,89%	6,45%	6,86%	6,95%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Dans le cadre des assurances, la contribution des valeurs managériales est ainsi présentée :

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	9,56%	4,28%	4,38%	5,88%
Créativité	7,78%	11,86%	10,37%	9,97%
Mérite	11,02%	4,85%	5,76%	7,16%
Engagement	7,78%	11,86%	10,37%	10,23%
Intégration	7,13%	9,43%	11,18%	9,85%
Transparence	9,08%	12,29%	11,52%	11,13%
Consensus	7,13%	11,42%	11,18%	11,13%
Réactivité	10,86%	9,86%	9,79%	9,08%
Pérennité	7,13%	10,86%	11,18%	9,97%
Exellence	11,18%	7,43%	7,37%	8,06%
Autonomie	11,35%	5,86%	6,90%	7,54%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	8,97%	5,16%	5,58%	3,93%
Créativité	7,77%	11,13%	10,32%	11,56%
Mérite	10,90%	7,5%	6,42%	5,66%
Engagement	7,69%	11,61%	11,01%	11,31%
Intégration	8,01%	11,37%	10,47%	11,07%
Transparence	10,26%	10,81%	10,93%	11,8%
Consensus	8,81%	10,65%	11,24%	12,13%
Réactivité	12,02%	9,19%	9,1%	8,11%
Pérennité	7,61%	9,27%	9,94%	10,33%
Exellence	11,14%	7,5%	8,95%	8,85%
Autonomie	8,82%	5,81%	6,04%	5,25%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* A partir des entreprises interrogées dans le cadre du secteur des télécommunications, nous pouvons affirmer que la contribution des valeurs est comme suit :

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	8,02%	5,29%	6,91%	5,39%
Créativité	10,29%	8,89%	8,76%	9,36%
Mérite	9,83%	8,18%	9,83%	9,22%
Engagement	8,47%	10,86%	9,83%	9,5%
Intégration	8,47%	10,44%	10,22%	10,92%
Transparence	9,08%	10,01%	10,62%	11,35%
Consensus	7,56%	8,89%	8,76%	11,35%
Réactivité	11,65%	8,74%	9,83%	7,66%
Pérennité	6,96%	8,89%	8,37%	11,35%
Exellence	9,53%	9,59%	9,43%	5,96%
Autonomie	10,14%	9,59%	7,44%	7,94%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Dans le cadre du secteur agroalimentaire, les parts relatives de la contribution des valeurs dans le détermination des styles de direction est comme suit :

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	6,79%	6,27%	8,07%	5,96%
Créativité	10,05%	9,80%	10,04%	9,64%
Mérite	10,33%	8,75%	8,95%	9,94%
Engagement	10,15%	9,63%	9,65%	9,94%
Intégration	9,6%	10,6%	10,43%	10,54%
Transparence	10,87%	11,13%	10,14%	10, 84%
Consensus	6,89%	8,83%	8,27%	9,54%
Réactivité	9,6%	10,34%	11,02%	9,15%
Pérennité	8,88%	10,6%	8,27%	7,75%
Exellence	10,05%	8,48%	7,78%	8,85%
Autonomie	6,79%	5,57%	7,38%	7,85%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

2- La relation entre le style de direction et la nature du changement organisationnel :

A- La majorité des dirigeants (93,8%) affirment que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Ainsi analytiquement, chaque nature du changement organisationnel peut être ainsi formulée : C_i = f (V_j) =

j =individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

Changement Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	10,21%	6,4%	6,19%	14,17%
Créativité	9,11%	10,88%	8,72%	8,8%
Mérite	7,67%	9,33%	8,28%	8,44%
Engagement	10,11%	9,7%	8,75%	8,29%
Intégration	8,14%	9,27%	10,39%	9,21%
Transparence	9,17%	9,37%	10,39%	7,37%
Consensus	8,91%	10,65%	11,19%	7,77%
Réactivité	9,17%	8,74%	9,22%	9%
Pérennité	8%	9,96%	10,96%	7,93%
Exellence	10,84%	8,74%	8,21%	9,05%
Autonomie	8,67%	6,96%	7,71%	9,97%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	10,59%	5,95%	4,97%	14,77%
Créativité	10,4%	10,61%	11,09%	7,63%
Mérite	6,43%	9,49%	7,45%	7,63%
Engagement	9,64%	11,09%	9,77%	7,63%
Intégration	9,07%	11,09%	11,09%	7,63%
Transparence	9,64%	7,23%	11,92%	7,63%
Consensus	9,64%	11,09%	10,76%	7,63%
Réactivité	8,32%	9,97%	10,93%	7,63%
Pérennité	6,99%	9,33%	11,42%	9,42%
Exellence	10,96%	5,95%	4,97%	11,20%
Autonomie	8,32%	8,20%	5,63%	11,20%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	8,78%	7,69%	5,85%	11,66%
Créativité	8,7%	10,38%	8,6%	8,11%
Mérite	7,79%	7,98%	9,13%	9,29%
Engagement	10,25%	9,28%	7,36%	8,11%
Intégration	9,11%	9,28%	11%	10,47%
Transparence	9,43%	8,88%	10,37%	8,11%
Consensus	9,11%	11,18%	11,7%	8,78%
Réactivité	9,52%	7,88%	9,66%	8,11%
Pérennité	9,18%	10,18%	9,84%	8,11%
Exellence	10,17%	11,68%	8,69%	9,29%
Autonomie	7,96%	5,59%	7,8%	9,96%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Les résultats dans le cadre des entreprises de télécommunications sont comme suit :

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	14,6%	4,10%	8,38%	17,94%
Créativité	10,4%	10,92%	6,56%	12,78%
Mérite	4,8%	10,07%	9,11%	9,35%
Engagement	11,2%	8,53%	9,11%	5,89%
Intégration	6,4%	9,90%	7,65%	7,86%
Transparence	9%	11,43%	9,11%	5,89%
Consensus	9%	10,92%	12,20%	5,89%
Réactivité	9%	7,85%	7,65%	9,35%
Pérennité	4,8%	8,53%	10,56%	5,89%
Exellence	11,8%	8,53%	9,11%	7,86%
Autonomie	9%	9,22%	10,56%	11,30%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Pour assurer les changements dans le cadre du secteur alimentaire, les dirigeants assurent comme suit la contribution des valeurs managériales :

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	9,33%	6,86%	6,10%	13,85%
Créativité	8%	11,76%	8,59%	7,56%
Mérite	10,26%	10,42%	7,23%	7,56%
Engagement	9,50%	10,05%	9,60%	10,79%
Intégration	7,07%	7,47%	10,85%	10,07%
Transparence	8,53%	9,44%	10,17%	7,56%
Consensus	8%	9,56%	10,17%	8,27%
Réactivité	9,33%	9,56%	8,47%	10,79%
Pérennité	8,93%	11,27%	12,32%	8,27%
Exellence	11,20%	7,48%	9,27%	8,27%
Autonomie	9,86%	6,13%	7,23%	7,01%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

B- La relation entre les styles de direction et la nature des changements organisationnels :

Parmi les dirigeants visités 75% affirment que la prise de décision détermine la nature des changements organisationnels.

Ø Le style analytique facilite selon 43,8% des interviewés la gestion d'un changement incrémental.

Ø Le style conceptuel favorise selon 41,7% des entreprises visitées un changement par palier.

Ø Le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier (29,2%), un changement incrémental (25%) ou un changement radical (18,8%).

Ø Le style hiérarchique produit pour 40% des dirigeants un changement radical.

Ø Le style conceptuel facilite selon 40% des interviewés la gestion d'un changement incrémental.

Ø Le style conceptuel ou béhavioriste favorise selon 50% des entreprises visitées un changement par palier.

Ø Le style analytique facilite selon 37,5% des interviewés la gestion d'un changement incrémental ou radical.

Ø Le style conceptuel favorise selon 43,8% des entreprises visitées un changement radical.

Ø Le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier (31,3%) ou un changement incrémental (31,3%).

Ø Le style conceptuel favorise selon 25% des entreprises visitées un changement incrémental.

Ø Le style béhavioriste produit selon 25% des interviewés un changement par palier.

* Les dirigeants du secteur agroalimentaire nous affirment les résultats suivants :

Ø Le style analytique facilite selon 78,6% des interviewés la gestion d'un changement incrémental.

Ø Le style conceptuel favorise selon 78,6% des entreprises visitées un changement par palier.

Ø Le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier, un changement incrémental ou un changement radical.

Ce classement est adopté par le secteur agroalimentaire. Cependant, les assurances cherchent en premier lieu de gérer la typologie du changement. Par ailleurs, les banques et les entreprises du secteur des télécommunications assurent à travers le style de direction et à parts égales aussi bien le choix des valeurs managériales que le choix des actions pour gérer le changement organisationnel.

En général, la majorité des dirigeants (93,8%) affirment que la nature du changement organisationnel dépend des valeurs managériales et 75% affirment l'influence des styles de direction. Ces résultats viennent confirmer la troisième hypothèse à savoir :

H₃: « la nature du changement organisationnel dépend de l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales ».

Pour connaître la contribution des styles et des valeurs dans le gestion du changement organisationnel, nous présentons les résultats suivants :

En posant séparément aux dirigeants si les valeurs managériales et les styles de direction produisent-ils la nature des changements managériaux, les réponses se présentent comme suit :

Le style de direction produit selon 75% la nature du changement organisationnel. Ceci est souligné aussi bien par les dirigeants du secteur des assurances, des banques et agroalimentaire. En ce sens, ces dirigeants cherchent à valoriser leur chemin de conduite et considérer leur façon d'agir comme le moyen nécessaire sino suffisant pour gérer le changement.

Cependant, les dirigeants interviewés dans le cadre du secteur des télécommunications trouvent dans le style de direction le moyen faible de gérer les changements existants et du moins de choisir les actions de ce changement. Aujourd'hui, l'intérêt se porte au niveau des valeurs managériales. Un changement organisationnel réussi passe par la culture.

Par ailleurs, le style de direction qui émane de l'individu, lequel est conditionné par un ensemble de valeurs managériales, favorise le choix des actions du changement pour assurer les modifications nécessaires.

Ainsi, mettre l'accent sur les valeurs managériales c'est aussi souligner l'importance du chemin visualisé en tenant compte des prédispositions mentales de l'individu; c'est encore souligné l'importance du style de direction.

On remarque aussi que d'après l'analyse globale et celle sectorielle, tous les dirigeants soulignent l'importance des valeurs managériales. Ces dernières déterminent le comportement de tout un chacun et se trouvent être le miroir à travers lequel tout individu s'identifie. La contribution des valeurs managériales est plus déterminante que celle du style de direction. En effet, la dimension culturelle est écrasante. D'après les dirigeants, la valeur dominante dans toute société conditionne toutes les velléités du changement organisationnel. Il ne faut pas cependant éliminer totalement la contribution du type du style de direction car ce sont les valeurs qui déterminent le style de direction.

	ANALYSE GLOBALE	ANALYSE SECTORIELLE
	ANALYSE GLOBALE	Assurances	Banques	Télécommunications	Agroalimentaire
VALEURS	29,2%	40%	50%	25%	0%
STYLE	25%	20%	43,8%	0%	21,4%
INTERACTION	45,8%	40%	6,3%	75%	78,6%
TOTAL	100%	100%	100%	100%	100%

Dans le cadre des assurances, les valeurs managériales produisent le choix des actions du changement organisationnel selon 40% des interviewés. C'est la dimension culturelle qui est prédominante. Mais, faut-il souligner que 30% soulignent la nécessité d'avoir recours à son style de direction et que 30% affirmant l'importance de l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales.

Les dirigeants dans le cadre des assurances en soulignant l'importance des valeurs se trouvent contraints devant la nécessité de mettre l'accent sur le style de direction. Ceci s'explique par le fait que les valeurs elles mêmes déterminent le style de direction.

Par ailleurs, la nature du changement organisationnel dans le cadre des banques est déterminée par la structure du style de direction. Ces dirigeants soulignent en fait l'importance des valeurs car le style n'est conditionné qu'à travers les valeurs managériales. Ils affirment que le style est cependant le plus essentiel dans le choix des actions du changement organisationnel.

Les dirigeants du secteur des télécommunications négligent la contribution du style de direction. Ce sont les valeurs managériales qui conditionnent la nature du changement organisationnel ; cependant, les valeurs déterminent le style de direction.

Dans le secteur agroalimentaire, le style est plus important car c'est à travers le style que le changement sera géré et non en tenant compte des valeurs.

Pour assurer la gestion de la nature du changement, l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales favorise :

Ce travail est consacré pour déterminer la relation entre le style de direction et la nature du changement organisationnel. Nous avons élaboré une étude empirique dans le cadre du secteur des services en côtoyant les assurances, les banques et le secteur des télécommunications ; et le secteur industriel à travers l'activité agroalimentaire.

Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, de style de direction et des valeurs managériales ?

A partir de la première partie, nous avons établi un schéma explicatif de la dépendance entre la nature du changement organisationnel et le style de direction à travers les valeurs managériales. En ce sens, se doter d'un style de direction pour assurer la prise de décision fait appel à un comportement qui est le miroir des valeurs. De même, assurer une action de gestion dépend de l'ensemble des valeurs auquel tout dirigeant fait référence. Ainsi, la relation entre la nature du changement organisationnel et le style de direction est conditionnée par les valeurs managériales.

v La nature du changement organisationnel dépend de la contribution des valeurs managériales.

v Le style de direction détermine la nature du changement organisationnel ; à savoir :

* Dans le cadre des assurances, nous enregistrons que Le style hiérarchique produit un changement radical, le style conceptuel facilite la gestion d'un changement incrémental, le style conceptuel ou béhavioriste favorise un changement par palier.

* Dans le cadre des banques,le style hiérarchique produit un changement radical, le style analytique facilite la gestion d'un changement incrémental ou radical, le style conceptuel favorise un changement radical et le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier ou un changement incrémental.

* Dans le secteur des télécommunications, le style hiérarchique produit un changement anarchique, le style analytique reste ambigu pour réaliser un changement radical, le style conceptuel favorise un changement incrémental et le style béhavioriste produit un changement par palier.

* Les dirigeants du secteur agroalimentaire nous affirment que le style hiérarchique produit un changement radical, le style analytique facilite selon la gestion d'un changement incrémental, le style conceptuel favorise selon un changement par palier et le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier, un changement incrémental ou un changement radical.

Les résultats obtenus au niveau de l'analyse globale et celle sectorielle démontre que la nature du changement organisationnel dépend du style de direction et des valeurs managériales. En définitif, la proposition de recherche est vérifiée au niveau de la troisième hypothèse :

H₃: « la nature du changement organisationnel dépend de l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales ».

Il convient aussi de souligner que ces résultats ont été fournis dans le cadre des assurances, des banques, des entreprises de télécommunications et dans l'activité agroalimentaire. Ceci constitue un apport pour tout dirigeant.

Les valeurs sont essentielles pour tout changement. Le changement est en effet tributaire du style de direction qui est lié aux valeurs managériales. En ce sens, tout changement obéit au binôme ( styles, valeurs) et les résultats montrent que les valeurs déterminent le changement, le style s'adapte. En effet, le style est soldé par les valeurs.

Notre travail de recherche se base essentiellement sur le modèle conceptuel qui a permis de synthétiser la contribution des valeurs managériales dans la prise de décision et dans le choix des actions du changement organisationnel.

Les conclusions empiriques confirment à priori la dépendance entre la nature du changement organisationnel et le style de direction en tenant compte essentiellement des valeurs managériales.

Néanmoins, le degré de pertinence des réponses tient en considération le background des dirigeants interviewés. Le degré de pertinence des réponses est conditionné par leur conviction, leur culture et leur fonction. En ce sens, les résultats obtenus sont la validation de chaque axe et dépendent d'un tout cohérent. La limite de ce travail réside donc dans les réponses subjectives que les interviewés nous ont communiquées.

Par ailleurs, pour réussir un changement organisationnel, on doit se doter d'un budget permanent et planifie, d'un système d'information, d'une maîtrise des techniques, de cadres compétents et formés. Il est question de voir le changement organisationnel comme une approche globale.

S'il est indéniable de reconnaître la valeur du changement organisationnel, l'évaluation de l'investissement en changement organisationnel et la typologie des actions envisagées conditionnent dans une large mesure la réussite des entreprises dans cette période de globalisation et justifient un approfondissement sur un sujet aussi important que celui de l'évaluation des actions du changement organisationnel.

Le coût est-il à la hauteur du profit résultant du changement ? Constitue-il un « impôt » à payer ? Il peut faire l'objet de négociation. L'enjeu mérite réflexion et approfondissement.

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* ²²⁴ Ministère des finances : Direction générale des assurances. 1998.

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* ²³⁰ Ministère de l'Industrie- API « Les industries agro-alimentaires en Tunisie », p5.

Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

PREMIERE SECTION :

LA SITUATION DE LE TUNISIE

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