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Audit des projets financés par une banque multilatérale de développement : l'experience de la banque africaine de développement

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par Didier Yomi Djamen
Time Université (ESM) Tunis - Master Spécialisé en Audit 2008
  

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REMERCIEMENTS

J'exprime ma gratitude à DIEU qui m'a accordé santé, paix du coeur, force, intelligence et courage pour aborder sans trop de difficultés mon Troisième cycle Audit à l'Ecole Supérieur de Management (ESM) Time Université

J'adresse mes remerciements :

- A toute ma famille, plus particulièrement à mon grand frère Mr Ngaba AUGUSTIN sans qui cette oeuvre n'aurait vu le jour ;

- A Mme ANTOINETTE Dinga Dzondo, Représentante Résidente BAD au Burkina Faso et tout son personnel pour son encadrement et les conditions de travail qui m'ont permis de collecter toutes mes données;

- A Mr. Amor SOUIDEN, expert comptable qui a bien voulu diriger ce travail malgré ses multiples occupations ;

- A Mr Okonkwo CHUKWUMA, chef de division (OAGL11(*)) de m'avoir recruté comme stagiaire au sein du département Audit ;

- A Mr Mouhamed BA, Auditeur Interne Sénior, pour son encadrement technique et ses conseils dans la compréhension du métier d'audit interne au sein de la Banque ;

- A tout le personnel d'OAGL1 pour son appui ;

- A tous ceux qui, de près ou de loin, m'ont apporté leur soutien moral ou matériel.

AVANT- PROPOS

Le diplôme de Mastères spécialisés Audit a pour objectifs de former des « Professionnels de l'Entreprise » capables de :

- d'exercer le métier d'Auditeur interne et d'Auditeur externe ;

- de comprendre et de mettre en oeuvre les réglementations en matière d'audit ;

- de dialoguer efficacement avec la Haute Direction, et les Tiers.

A cet effet, après les enseignements théoriques, l'étudiant se doit d'effectuer un stage professionnel et de rédiger un mémoire devant lui permettre de mettre en pratique et d'asseoir les connaissances théoriques acquises.

C'est dans cette optique que nous avons effectué notre stage professionnel à la Banque Africaine de Développement (BAD) qui se déroule en deux étapes chacune :

- Dans un des bureaux régionaux de la Banque (Burkina Faso), qui nous a permis de comprendre le coeur de métier de la BAD à savoir le financement des projets ;

- Au siège (Agence Temporaire de Relocalisation, Tunisie-Tunis) au sein du Bureau de l'Auditeur Général, Division de l'Audit Interne.

Fort de ces acquis, et aussi modeste soit ce travail, qui demande encore beaucoup à faire, toutes oeuvres étant perfectibles. Aussi, nous vous présentons ci-après le fruit de notre expérience.

SOMMAIRE

AUDIT DES PROJETS FINANCES PAR UNE BANQUE MULTILATERALE DE DEVELOPPEMENT : L'EXPERIENCE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT (BAD)

INTRODUCTION

Ière Partie : ASPECT THEORIQUE D'UN PROJET 3

Chapitre 1 : Qu'est ce qu'un Projet ? 4

Chapitre 2: Présentation du Groupe de la BAD 8

Chapitre 3 : La Méthodologie d'intervention du Groupe de la Banque Africaine de Développement................................................................................................. 15

IIème partie : L'AUDIT DES PROJETS : CONDITIONS DE PERFORMANCES POUR LA CONTINUITE DES ACTIVITES 37

Chapitre 1: L'Audit interne au sein de la Banque, le code d'éthique et de Déontologie 38

Chapitre 2 : Mission d'audit de conformité des Projets aux règles et procédures de la Banque 46

Chapitre 3 : Résultats des Audits : Observations ? Conséquences ? Recommandations 67

Conclusion Générale 72

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

Annexes

INTRODUCTION

« Un consensus prévaut en Afrique selon lequel la Gouvernance sous-tend le développement durable et la réduction de la pauvreté............des institutions faibles en matière de Gouvernance sont des obstacles clés à une croissance équitable, à la compétitivité économique et au développement du secteur privé par contre, l'existence d'institution du secteur public plus fortes et des systèmes nationaux de gestion de ressources publiques améliorées, contribueront à la construction d'Etats compétents, encourageront des sociétés civiles engagées et amélioreront l'obligation de rendre compte et la transparence. »2(*). Pour ce qui est des pays Africains, la transparence est très importante dans les systèmes de gestion, les projets de développement en Afrique sont souvent accusés de mauvaise pratique de la part des bailleurs de fonds, il sera donc question dans ce présent rapport de mener un diagnostic pour essayer de comprendre les causes qui sous-tendent ce type de pratique à travers le thème qui est «  l'Audit des Projets financés par une Banque Multilatérale de Développement : cas de la BAD ».

Tout en restant centré sur le thème, le présent mémoire ambitionne de :

- Faire connaître la manière avec laquelle les Banques Multilatérales de Développements financent leurs projets ;

- Comprendre la problématique du financement des projets en Afrique ;

- Servir de recueils de données sur les difficultés de mises en oeuvre des projets pouvant servir à des consultants.

Ce présent rapport a pour intérêt de montrer que la gestion des projets aussi complexe soit elle, peut être menée avec toutes les diligences, il permettra la compréhension des mécanismes qui régissent la bonne exécution des projets de développement et les différents intervenants dans les cycles de projets financés par les Banques de Développements.

Toutefois, nous aimerons attirer l'attention du lecteur sur le fait qu'il ne s'agit pas d'un audit des projets au sens financier du terme mais plutôt, un audit au sens de la conformité (Compliance Audit) ; conformité aux règles et procédures de la Banque, conformité aux règles et procédures généralement acceptées sur le plan international et qu'en outres les projets abordés sont ceux relatifs essentiellement au secteur public Agricole.

L'investissement dans de bons projets dans les pays en développement est essentiel pour la réduction de la pauvreté et la réalisation des Objectifs de Développement du Millénaire ; pour que les investissements dans les pays en développement soient efficaces, il est essentiel de garantir que les projets ne seront pas entachés d'anomalies dans l'exécution et qu'ils reposeront sur des principes de responsabilité et de transparence. Ainsi, dans le cadre de ce travail il sera question de savoir pourquoi certains projets de développement n'atteignent pas souvent les objectifs mises en eux par les bailleurs de fonds ? C'est la question à laquelle nous chercherons à répondre dans les pages suivantes.

Il s'agira pour ce faire dans une première partie, de définir ce que l'on entend par Projet (chap.1) dans un sens général du terme , présentation du groupe de la BAD (chap.2) et, donner un extrait des règles et procédures (chap.3) en matière d'exécution des projets de la Banque Africaine de Développement. Dans une seconde partie, il s'agira de donner une approche fondamentale de l'audit interne (chap.1), de détailler l'expérience de la mission d'audit de conformité projets aux règles et procédures (chap.2) afin de mettre en évidence la manière dont le respect des règles et procédures sont appréhendées par l'emprunteur (Gouvernements/Etats) et démontrer l'écart qu'il existerait entre les normes d'applications des règles et leur application proprement dite. Ces écarts permettront d'élaborer les recommandations idoines (chap.3) susceptibles d'apporter des réponses aux problèmes posés.

Ière Partie : ASPECT THEORIQUE D'UN PROJET

Cette première partie nous permettra de comprendre le concept d'un Projet dans son ensemble et la manière avec laquelle la Banque programme ses projets. Elle comprend :

- La définition d'un projet, la compréhension des différentes étapes qui jalonnent un projet de sa planification à sa réalisation et ses outils de pilotages (chap. 1) ;

- La présentation du Groupe de la Banque Africaine de Développement et sa politique de décentralisation (chap. 2) ;

- La compréhension des besoins à la programmation des financements des projets par l'approche Pays et ainsi que les règles et les procédures nécessaire à la bonne exécution des projets (chap.3).

Chapitre 1: Qu'est ce qu'un Projet ?

Définition

Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de disciplines différentes. Sous la conduite d'un responsable, ils concourent à la réalisation d'un même objectif avec des contraintes de temps et de coûts.

D'après l'Association Francophone de Management des Projets (AFITEP), un Projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact et l'Association Française de Normalisation (AFNOR) de renchérir en définissant un projet comme étant une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir (Norme X50-105). Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés.

Depuis 2002, la norme X50-115 retient la définition de l'ISO 10006 : 1997 qui définit le projet comme étant « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».

Ainsi pour qu'un projet soit bien géré dans un contexte de qualité, il doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.

Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

1- Phases d'un Projet

Un projet peut être découpé de façon basique en 3 phases, à savoir :

1.1 Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en oeuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d'Avant-projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.

On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

Elle comprend entre autres une étude d'opportunité, une étude de faisabilité, une étude détaillée et une étude technique

1.2 Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'oeuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser.

Cette phase comprend :

- la réalisation de l'ouvrage proprement dite qui est accompagnée d'une documentation de l'ouvrage lors de la Livraison.

- la validation de l'ouvrage réalisé en s'assurant qu'il répond au cahier de charges et à la conformité du produit.

1.3 Phase de Réception : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement.

Souvent désigné sous le terme de recette (essai de réception), elle vise à la conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception général. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon avec laquelle l'ouvrage doit être contrôlé.

2- Outils de gestion des projets

Les outils de gestion de projets ont des instruments de planification et de suivi qui permettent de piloter un projet.

On distingue trois outils de gestion de projets à savoir :

2.1- Les cahiers de charges : Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage.

Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'oeuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître d'oeuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit, d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'oeuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.

Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'oeuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'oeuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un avenant accepté par les deux parties.

2.2- Le diagramme de GANTT : c'est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.

Il s'agit d'un tableau croisé dynamique dans lequel chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle

2.3- La Méthode PERT : c'est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.

Elle implique au préalable :

- Un découpage précis du projet en tâches ;

- L'estimation du la durée de chaque tâche ;

- La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions.

2.4 - Les cellules de Gestion de Projet

Les cellules de gestion de projets sont des organismes autonomes rattachés à un ministère de tutelle, qui ont la responsabilité de conduire le projet de sa phase d'exécution à sa réception. Elles ont chacune à leur tête un coordonnateur qui a pour responsabilité de manager l'équipe en charge du projet. Les cellules rendent comptes devant un comité de pilotage qui est l'instance de décision dans le cadre des thématiques du projet.

Chapitre 2: PRESENTATION DU GROUPE DE LA BAD

I- Le Groupe de la BAD

Le groupe de la BAD est constitué de trois entités à savoir la Banque Africaine de Développement (BAD), le Fond Africain de Développement (FAD) et le Fond Spécial du Nigéria (FSN).

1. La Banque Africaine de Développement (BAD)3(*)

L'accord portant création de la Banque Africaine de développement (BAD) a été signée par les Etats membres, le 04 Aout 1963, à Khartoum au soudan.il est entré en vigueur le 10 Septembre 1964.

La BAD est l'une des cinq principales Banques Multilatérales dans le monde, apportant des concours financiers à leurs pays membres respectifs, pour les aider à atteindre leurs objectifs de développement.

Les pays actionnaires de la BAD sont au nombre de 77 Etats dont 53 pays africains ou pays membres régionaux (PMR) et 24 pays non africains ou pays membres non régionaux (PMNR), essentiellement des pays d'Europe, d'Amérique et d'Asie (annexe 5).

Au départ, seuls les Etats africains indépendants pouvaient devenir membres de la Banque. Cependant, face à la demande croissante en investissements des pays africains et en raison de la limitation des ressources financières dont dispose la BAD, la qualité de membre a été ouverte aux membres non régionaux. Cette ouverture, en 1982, a procuré des moyens de financements supplémentaires permettant à la BAD de contribuer au développement économique et social des PMR, en accordant des prêts à des conditions favorables. Elle lui a également apporté l'expertise des nouveaux pays membres et de la crédibilité vis-à-vis de ses partenaires et des marchés sur lesquels elle jouit de la cotation AAA attribué par les plus prestigieuses agences de notation internationale.

Toutefois, le groupe de la BAD garde un caractère africain affirmé, lié à ses origines géographiques et à sa structure. Ainsi, le continent africain représente son seul champ d'investigation et son Président est toujours africain.

Première institution de financement du développement en Afrique, la BAD s'est donnée comme priorité, la lutte contre la pauvreté, l'amélioration des conditions de vie des populations africaines et la mobilisation des ressources pour le progrès économique et social de ses pays membres régionaux.

Le siège de la BAD se trouve à Abidjan. Mais en raison de la crise qui a secoué la Cote d'Ivoire, il a été temporairement relocalisé à Tunis.

1.1. MISSIONS

La mission d'une banque de développement est de favoriser l'investissement de capitaux publics et privés dans les projets et programmes de nature à contribuer au développement économique et social. Par voie de conséquence, la BAD n'est pas tournée vers des prêts individuels, mais vers le financement de projets de collectivités publiques ou privés.

1.2. BUT

Le but essentiel de la BAD est de contribuer au développement économique et au progrès social des pays africains, individuellement et collectivement.

Dans ce cadre, le défi majeur de la banque est la réduction de la pauvreté en Afrique. A cet effet, elle cherche à stimuler et à mobiliser les ressources intérieures et extérieures, aussi bien publiques que privées à promouvoir l'investissement, ainsi qu'à fournir une assistance technique et pratique aux PMR.

Depuis l'an 2000, la BAD, en partenariat avec de multiples organisations internationales et de développement parmi lesquelles, l'ONU, la Banque Mondiale, le FMI, s'est engagée à assister et à soutenir les PMR pour atteindre les Objectifs de développement du millénaire (OMD).

Le groupe de la Banque Africaine de développement finance des projets, des programmes et des études dans les secteurs de l'agriculture, la santé, l'éducation, les équipements collectifs, les transports et les télécommunications, l'industrie et le secteur privé.

En outre, depuis 1968 le Groupe de la BAD s'est également engagé dans le financement d'opérations hors projets dont les prêts d'ajustement structurel, les prêts de reformes institutionnels et différentes formes d'assistance technique et conseil en matière de politique.

Le groupe de la BAD a également élargi son rôle à de nouvelles initiatives telles que le Nouveau Partenariat pour le Développement en Afrique, l'Eau et le VIH/SIDA.

1.3. FONCTIONNEMENT

Le conseil des gouverneurs est l'organe suprême de la Banque. Chaque pays membre est représenté au conseil par un gouverneur ou suppléant.

Le conseil des Gouverneurs procède à l'élection du président de la BAD, lors d'une séance à huis-clos ou ne sont admis que les Gouverneurs et Gouverneurs suppléants des PMR et PMNR. Le candidat à la Présidence doit être présenté par le gouverneur du PMR dont il détient la nationalité. Il est élu pour un mandat de 5ans renouvelable une fois.

Le président de la BAD est chargé de la gestion de la Banque sous la direction du conseil d'administration. A cet égard, il rend compte de la bonne application des politiques et directives émises par le conseil.

Le conseil d'administration est chargé de la conduite des opérations générales de la Banque, et a cette fin, il dispose du droit d'exercer tous les pouvoirs de la Banque, à l'exception de ceux qui sont exclusivement réservés au conseil des gouverneurs.

1.4. RESSOURCES

Les ressources de la Banque proviennent des souscriptions des pays membres, des emprunts effectués sur les marchés internationaux, et des remboursements et revenus des prêts. Ses ressources proviennent également des reconstitutions des ressources du Fond Africain de Développement (FAD) et du Fond Spécial du Nigéria (FSN)

2. Le Fonds Africain de Développement (FAD)

Le Fond Africain de Développement a pour objectif de fournir des ressources concessionnelles aux PMR du groupe afin de renforcer leur productivité et leur croissance économique. Ses ressources proviennent directement des contributions spéciales opérées par les Etats participants à hauteur de 0,1% de leur PIB chaque trois (3) an.

La dernière levée de fond (FAD11) pour la période 2008 - 2010, s'est élevée à 8,9 milliards d'USD soit une hausse de 52 % par rapport à la période 2005-2007 qui est un niveau de soutien record. Ces nouvelles ressources accompagneront d'importantes innovations. Tout d'abord, il a été convenu que le FAD accroîtrait son engagement dans les États fragiles, y compris les pays sortant de conflit. Il va allouer 7,5 % des ressources (665 millions d'USD) au Fonds pour les États fragiles, en vue d'apporter un concours ciblé à des pays spécifiques, notamment pour l'allégement de la dette.

Ensuite, il a été reconnu qu'une plus forte intégration économique était essentielle si le continent doit devenir compétitif et surmonter les contraintes inhérentes à l'étroitesse de nombreux marchés nationaux, les obstacles posés par l'enclavement et l'absence d'infrastructure transfrontalière. C'est pourquoi 17,5 % des ressources (1,6 milliard d'USD) seront destinées aux opérations multinationales

Enfin, soixante-quinze pour cent (75 %) des ressources (6 milliards d'USD) seront allouées aux pays africains eux-mêmes en fonction de leur performance, afin de s'assurer à la fois que les ressources sont utilisées avec l'efficacité voulue et d'encourager de bons résultats et la responsabilité dans chaque pays.

Depuis 1995, la mise en place d'une nouvelle politique de crédit de la Banque a permis de rationnaliser les modalités de prêt conformément à une classification en trois catégories de pays, basée sur l'analyse de la solvabilité du pays, en plus des considérations relatives au PIB. Les PMR sont classés en trois catégories.

La première, catégorie A, regroupe les pays qui ont un PIB par habitant inférieur à 540 dollars US et qui ne sont uniquement éligibles aux ressources concessionnelles du Fonds Africains de Développement.

La deuxième, catégorie B, recouvre les pays disposant d'un PIB par habitant entre 540 et 1050 dollars US, qui, pour leur part, ont accès aux financements BAD et FAD.

La catégorie C est constituée par les pays ayant accès uniquement aux prêts BAD ; ces pays disposent d'un PIB par habitant supérieur à 1050 dollars US.

Par ailleurs, le FAD privilégiera plus que jamais les résultats palpables, en veillant à ce que l'Afrique y trouve réellement son compte et en améliorant son efficacité. Des objectifs clairs et mesurables ont été établis et feront l'objet d'une revue à mi-parcours en 2009.

3. Le Fonds Spécial du Nigéria (FSN)

Le FSN, Le Fonds spécial du Nigeria est un fonds spécial de la BAD créé en 1976 par accord entre la Banque et le gouvernement de la République fédérale du Nigeria, pour appuyer les efforts de développement des PMR à faible revenu, dont la situation économique et sociale et les perspectives d'évolution nécessitent des financements à des conditions de faveur. Le FSN est devenu opérationnel en avril 1976 suite à l'approbation de l'Accord portant sa création par le Conseil des gouverneurs de la BAD. Doté initialement d'un capital de 80 millions de dollars américains, il a été reconstitué en 1981 à hauteur de 71 millions de dollars américains. En avril 2003, le Conseil des gouverneurs de la BAD a examiné et approuvé des propositions visant à renforcer l'efficacité du FSN. Il s'agit notamment de:

· l'ajustement du taux d'intérêt applicable aux prêts du FSN, en le faisant passer de 4 % à une fourchette allant de 2 à 4 %;

· l'affectation de 10 % du revenu net annuel du FSN au Fonds fiduciaire PPTE ;

· l'affectation de fonds prélevés sur les ressources propres du FSN aux activités relevant de l'Accord de coopération technique (ACT) ; et

· l'introduction d'une plus grande souplesse dans le placement des ressources du FSN en attendant leur utilisation pour le financement de projets.

La plupart des ressources et des projets de la BAD sont destinées aux PMR

4. La Politique de Décentralisation du Groupe de la Banque

En application de l'art 39(9) de l'accord portant création de la Banque et de l'article 1(2) de ses règlements généraux, l'institution a crée des bureaux régionaux et nationaux dans le cadre d'appui et de proximité de ses opérations dans les pays où elle déploie ses activités. Le fonctionnement et la gestion de ces bureaux sont régis par un ensemble de politiques, directives et procédures.

La fonction première des bureaux régionaux étant de favoriser les rapports entre la Banque et les pouvoirs publics, l'administration des projets, la promotion de l'approche participative, l'intégration régionale et la coordination de l'aide.

Comme fonction secondaire, les bureaux extérieurs apportent leur concours à la préparation des rapports économiques, dont les DSP (Document de Stratégie par Pays), donnent des avis le cas échéant, engagent le dialogue avec les autorités sur les politiques et programmes économiques, participent à la revue des programmes d'investissement public des pays qu'ils couvrent, participent au dialogue économique des missions de revues, et participent à la préparation des missions de revue portefeuille pays.

A ce jour, on dénombre 24 bureaux extérieurs dont celui du Burkina Faso.

II- Les Bureaux Extérieurs

Les Bureaux Extérieurs font partie intégrante de la Banque, et leurs activités sont régies par les procédures et principes fondamentaux établis par l'institution. Ce sont avant tout des antennes opérationnelles de la Banque dans leurs zones géographiques respectives. Un bureau régional est une antenne opérationnelle de la Banque qui couvre plusieurs pays en plus du pays hôte. Un bureau national est une antenne de la Banque qui ne couvre que le pays hôte. Un bureau de

programme national est une antenne locale de la Banque qui ne couvre qu'un pays confronté

à des problèmes précis d'exécution. Aux fins du présent Manuel, ces différents types de

bureaux seront regroupés sous l'appellation générique de bureaux extérieurs.

1- Fonctions principales

La fonction première des bureaux extérieurs est de favoriser les rapports entre la

Banque et les pouvoirs publics, le secteur privé et la société civile des pays membres, et

d'appuyer les fonctions opérationnelles de la Banque en matière de démarrage et de suivi des projets dans les pays couverts. Bref elle assure l'administration des projets, la promotion de l'approche participative, l'intégration régionale et la coordination de l'aide.

2- Fonctions secondaires

Les bureaux extérieurs apportent concours/soutien au siège dans les domaines d'interventions suivants :

- Programmation par pays (Préparation DSP4(*), dialogue avec les autorités et programmes économiques) ;

- Traitement des projets (Préparation et évaluation des projets) ;

- Etudes économiques sectorielles ;

- Autres tâches.

3- Responsabilités

Les bureaux extérieurs exercent entre autres les responsabilités suivantes :

- Entretenir des relations étroites entre avec les institutions qui coordonnent les projets financés par la Banque dans le pays ;

- Faciliter la communication entre le Groupe de la Banque, le gouvernement et les organes d'exécution ;

- Conseiller le groupe de la Banque sur toutes les questions susceptibles d'influer sur ses interventions dans le pays ;

- Représenter la Banque pour toutes les questions officielles et contribuer à promouvoir l'image de la Banque dans le pays ;

- Assurer les activités liées au cycle des projets ;

- Assurer la liaison avec les autres bailleurs de fonds et les organisations régionales ;

- Autres activités.

4- Composition d'un Bureau régional

Les bureaux nationaux et régionaux sont dirigés chacun par un représentant résident. Leur structure organisationnelle est basée sur l'attribution de fonctions spécifiques à un individu ou à un petit groupe de travail chargé d'un ensemble d'activités. Les représentants résidents des grands bureaux peuvent axer la structure de leur bureau sur celle des principaux centres d'activité.

Le Bureau national du Burkina Faso est crée le 19 Mai 2006 dans le cadre d'un appui stratégique aux opérations de la Banque sur le terrain.

Sa composition est la suivante :

- Le (la) Représentant(e) Résident(e) ;

- Un chargé des Opérations 

- Un Agroéconomiste 

- Un expert en Infrastructure 

- Une socio-économiste 

- Un expert en Acquisition 

- Un Macro économiste

- Trois Consultants 

- Un assistant aux Acquisitions 

- Un assistant aux décaissements 

- Un assistant Administratif et financier 

- Une secrétaire 

- Un Assistant Technologie de l'Information (IT)

- Un planton 

- Trois (3) chauffeurs

* 1 OAGL1  Bureau de l'Auditeur Général, Division de l'Audit Interne

* 2 Extrait revue du département de Gouvernance économique et financière (BAD) http://www.afdb.org/fr/topics-sectors/sectors/economic-financial-governance/

* 3 BAD entendu comme le Groupe de la Banque Africaine de Développement

* 4 Document de Stratégie Pays

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.