De la gestion des ressources humaines face à la gestion de la masse salariale dans une entreprise minière (cas de Kamoto copper company s.a)

II.2.1.4. Depuis les années 1970

De façon schématique, l'évolution de la fonction Ressources Humaines se traduit par le glissement de la fonction Personnel qui s'apparente à une approche administrative de la population d'une entreprise, vers la Gestion des Ressources Humaines et le management de cette dernière.

C'est ainsi que nous pouvons représenter cette évolution sous forme d'une comparaison entre la GP et la GRH par le tableau suivant :

Tableau n° 1 : Comparaison entre la GP et la GRH

Approches des RH	Gestion du personnel	GRH
Assomption principale	L'homme est un coût qu'il faut minimiser	L'homme est une ressource qu'il faut Développer
Formation	Sert à adapter l'homme à son poste de travail	C'est un investissement
Avantage compétitif	Marché ou technologie	Qualité des RH
Source de l'efficacité productive	Machine et organisation	Machine, organisation et qualité des RH
Source de la motivation	Argent et progression de carrière	Argent, progression de carrière et nature du travail confié
Face au changement	Résistance au changement. C'est l'homme qu'onchange	La RH est flexible
Horizon de prévision	Court et Moyen termes	Long terme

Source : Jacques Igalens, dans : La pratique des Ressources Humaines, éd. d'Organisation, 1991, p154

Parmi les raisons qui ont contribué à l'évolution de cette fonction (de la fonction GP à celle de GRH), nous pouvons noter la modification des objectifs stratégiques de l'entreprise dont les exigences contemporaines concernent la minimisation des coûts, les exigences en termes de qualité et de flexibilité étant donné que la standardisation et le fordisme ont atteint leurs limites.

Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l'activité. De fait, l'apprentissage est essentiel car selonCadin et ses collègues :« Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. »^20(*)

II.2.2. La fonction moderne des ressources humaines (Dès 2000)

Aujourd'hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d'une équipe est source de performance et d'amélioration constante.

Remarquons par ailleurs que cette nouvelle conception des RH a tendance considérer que la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d'être considérés par rapport à leurs postes mais sont considérés comme porteurs de compétences. L'accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une main d'oeuvre en quantité nécessaire et de qualité comme nous l'avons souligné dans les pages précédentes.

Ainsi, cette pratique moderne des ressources humaines met l'accent tant sur les objectifs de l'entreprise que sur l'apport de ses ressources humaines à la réalisation des objectifs de cette dernière.

Jean-Marie Peretti dans un de ses ouvrages, va définir les objectifs spécifiques de la fonction moderne des ressources humaines en quatre grandes phases à savoir :^21(*)

· Administrer efficacement,

· Développer la motivation et l'implication des salariés,

· Favoriser le changement,

· Mettre en oeuvre la stratégie.

· Administrer efficacement :

Correspond à la mise en place d'une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d'équipe...)

· Développer la motivation et l'implication des salariés :

La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l'engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l'intensité et la persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance... « Réserve d'énergie », la motivation naît de l'enregistrement et de la régulation de nombreux paramètres qui permettent à l'individu :

ü De s'adapter et comprendre l'environnement et les situations données ;

ü De choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;

ü D'assurer la prolongation de l'action engagée jusqu'à son terme.

Les considérations concernant la motivation et l'implication des salariés se développent en raison de l'essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel.

L'atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par l'intimidation...). Se développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler^22(*), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employés : participation et mobilisation.

Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en matière d'équité, d'employabilité, d'épanouissement, d'écoute, d'éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités. Les moyens d'action sont les suivants :

Ø Variété des tâches,

Ø Partage du pouvoir,

Ø Promotion,

Ø Rémunération,

Ø Participation,

Ø Formation...

· Favoriser le changement :

Il s'agit là d'encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la rémunération.

· Mettre en oeuvre la stratégie :

Si la stratégie peut être définie comme « le processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel »^23(*), le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise en compte en amont des conséquences des R.H des décisions prises.

Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l'entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique

* ²⁰ CADIN L., Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie, éd.,d'Organisation, Paris, 2002S, p11.

* ²¹PERETTI J.-P., Gestion des Ressources Humaines, éd., Vuibert, Paris, 1998, p34.

* ²² LIWLER J., High-Involvement Management, cité par Maxime MORENO dans « cours de GRH », Université de Toulouse, Toulouse, 2008, p11.

* ²³ANDRE P., LAURENT B., CHARLE B., Roland F., et BERGEROU J., Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, éd., Gaëtan Morin, Montréal, 1993, p779.