Contribution de la gestion de l'écoute client a l'amélioration de la qualité de service a la clientèle: cas de Cofinest

CHAPITRE II

APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE DE SERVICE

Notre étude rappelons-le, porte sur le thème « Contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service dans les établissements micro finance ». Il sera question pour nous de montrer qu'une bonne gestion du retour d'information (feed back) client améliore la qualité de service à la clientèle. Mais avant d'en arriver là, nous voulons rappeler dans ce chapitre, l'approche théorique de l'écoute client et de la qualité de service. Une fois ce rappel fait, nous ferons ressortir la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

Notre chapitre est donc divisé en trois sections :

- La première section consacrée à l'approche théorique de la gestion de l'écoute client est divisée en trois paragraphes ; le premier paragraphe rappellera la définition du concept de gestion de l'écoute client et le deuxième, l'intérêt de la gestion de l'écoute client pour les entreprises. Dans le troisième paragraphe nous présenterons d'abord quelques outils habituellement utilisés par les entreprises pour écouter leurs clients,, ensuite nous ressortirons les outils ou moyens d'écoute client qui seront mis en examen dans le cadre de ce travail, et enfin nous rappellerons les exigences normatives pour une bonne exploitation de ces outils.

- La deuxième section consacrée à l'approche théorique de la qualité de service, comprend elle aussi trois paragraphes : le premier paragraphe rappellera la définition et les spécificités du service. Dans le deuxième paragraphe, nous rappellerons les composantes de la qualité de service et dans le troisième, il sera question de présenter les exigences des clients.

- La troisième section, consacrée à la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service, est scindée elle aussi en trois paragraphes : dans le premier paragraphe, nous présenterons les variables du modèle proposé pour représenter la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service. Dans le deuxième, nous ferons une représentation globale de la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service, et un modèle spécifique à notre étude, sera représenté au troisième paragraphe.

SECTION I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

Nous donnerons dans cette section une définition de la gestion de l'écoute client et les différents outils ou moyens que les entreprises utilisent généralement pour connaître l'opinion de leurs clients.

I.1 : DEFINITION DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

Le premier principe du management de la qualité rappelle que « les organismes dépendent de leurs clients et il convient, par conséquent, qu'ils comprennent leurs besoins actuels et futurs répondent à leurs exigences et s'efforcent d'anticiper leurs attentes. »^4(*) Il s'agit là du concept de l'écoute client.

En effet un organisme ne travaille pas à la seule fin de produire pour produire, mais surtout pour satisfaire les besoins de ses clients et même d'anticiper leurs attentes. Le client est la raison d'être de l'organisation et se trouve donc impliqué dans tous ses processus.

Dans la norme ISO 9001 version 2000^5(*), nous retrouvons d'abord l'écoute client dans la chapitre 5 (responsabilité et engagement de la direction), il s'agit pour l'entreprise d'écouter son marché pour mieux comprendre là où le client l'attendra demain et comment il va falloir y répondre . Ensuite la norme parle de l'écoute client au chapitre 7 pour son aspect « négociation ». C'est en quelque sorte l'écoute client de tous les jours. La norme évoque enfin l'écoute client au chapitre 8 : mesures et surveillance de la satisfaction du client.

La place que confère, le management de la qualité en général et la norme ISO 9001 version 2000 en particulier, au concept de l'écoute client, nous renseigne davantage sur son importance qu'à sa définition.

Par ailleurs, à la suite de la norme ISO 9001 version 2000, Henri MITONNEAU (2001 P. 68) définit l'écoute client comme  les activités qui permettent de faire entendre la voix du client dans l'entreprise .

Cette définition paraît relativement bonne que la place de choix donnée au concept de l'écoute client dans la norme ISO 9001 version 2000, en ce sens qu'elle précise l'objet de l'écoute client : faire entendre la voix du client dans l'entreprise. Cependant elle reste encore globale car elle ne décrit pas les activités à réaliser pour faire entendre la voix du client dans l'entreprise.

A partir de l'importance que donne le management de la qualité au concept de l'écoute client et de la définition précédente, nous pouvons dire, que l'écoute client est l'ensemble des activités et outils que doit mettre en place une entreprise pour collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients afin de mieux les satisfaire.

La gestion de l'écoute client est donc l'ensemble des activités préalablement définies, planifiées, exécutées et contrôlées en vue de collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients, afin de mieux les servir et à moindre coûts.

I.2 L'INTERET DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

Une fois la gestion de l'écoute client définie, il nous revient de ressortir à travers son intérêt, les mobiles qui poussent les entreprises à accorder une attention particulière à la gestion du feed back du client.

La gestion de l'écoute client permet à l'entreprise de :

§ Comprendre les besoins explicites de ses clients ;

§ Détecter les besoins implicites de ses clients ;

§ Connaître les attentes de ses clients ;

§ Connaître les points de satisfaction et d'insatisfaction de ses clients ;

§ Connaître le niveau de satisfaction de ses clients ;

§ Ajuster les réponses aux besoins et attentes tout au long de la relation client.

Ainsi grâce à la gestion de l'écoute client, l'entreprise pourra fidéliser ses clients par la satisfaction et les conquérir par anticipation. En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise de prévoir les sources d'insatisfaction, de capitaliser sur les vecteurs de satisfaction et de disposer des facteurs objectifs d'évaluation de la relation client.

I.3 QUELQUES OUTILS D'ECOUTE CLIENT

Compte tenu de la rapidité d'évolution des marchés, l'écoute client prend les formes multiples et variées. Si la norme ISO9001 version 2000 présente l'importance de l'écoute client, si elle demande aux entreprises de réaliser l'écoute client, elle ne dit pas cependant comment la pratiquer. Il revient donc à chaque entreprise de faire des efforts permanents pour s'adapter aux différents modes d'expression de ses clients. Le but étant de ne rien laisser passer d'important à travers les tamis mis en place.

Les entreprises utilisent habituellement, pour connaître l'opinion de leurs clients les outils ou moyens ci-après ;

§ Le personnel de contact ;

§ Les boîtes à suggestions ;

§ La gestion des réclamations ;

§ Le numéro vert ;

§ Les call center ;

§ Les tables rondes ;

§ Le Service Après Vente (SAV) ;

§ Les rencontres entre les dirigeants ;

§ Les enquêtes de satisfaction auprès des clients ;

§ Les enquêtes auprès des prospects ;

§ Les enquêtes auprès des clients de la concurrence ;

§ Les enquêtes auprès des clients perdus ;

§ Email ;

§ Courrier (posté ou télécopié).

Pour les besoins de notre étude, nous ne parlerons que des outils (ou moyens) suivants :

§ Le personnel de contact ;

§ La gestion des réclamations clients ;

§ La gestion des suggestions clients ;

§ La mesure et surveillance de la satisfaction client.

Par ce choix, nous voulons non seulement restreindre le cadre de cette étude, mais aussi mettre l'accent sur les outils actuellement utilisés dans le secteur de la micro finance dans notre pays.

L'ensemble de ces outils peut-être scindé en deux groupes. D'un côté, ceux qui sont utilisés sur le terrain au quotidien et de l'autre, ceux qui sont utilisés périodiquement.

I.3-1 Le terrain au quotidien : le meilleur moyen d'écoute client

De l'avis de plusieurs spécialistes, le meilleur moyen de l'écoute client reste incontestablement, la présence au quotidien auprès des clients.

Les enquêtes ne remplaceront jamais une écoute active réalisée sur le terrain jour après jour. A condition, toutefois que celle-ci soit réellement organisée aussi bien en terme de remontée d'information qu'en ce qui concerne la déclinaison des actions correspondantes.

Dans la pratique, il existe deux faits préoccupants :

o Rares sont les clients qui expriment leur insatisfaction

o Rares sont les problèmes des clients qui remontent à la direction.

La conjonction de ces deux éléments limite fortement la capacité des dirigeants à prendre la bonne décision. C'est pourquoi il apparaît indispensable de quitter son « fauteuil » pour aller s'imprégner du terrain et pratiquer l'écoute client en direct. Le personnel de contact sur ce plan a un rôle fondamental à jouer.

Pour l'écoute client de chaque jour, nous retrouvons les outils suivants :

o Le personnel de contact ;

o La gestion des réclamations clients ;

o La gestion des suggestions (boîte à suggestions)..

A - Le personnel de contact

Le personnel de contact se compose de tous les employés qui ont un contact direct avec le client (guichetiers, caissiers, commerciaux, responsables clients...).

Selon NYA NGUYEN^6(*) (1993) Les attributions de ce personnel de contact sont de deux ordres :

§ Le traitement de l'information ;

§ La représentation auprès de la clientèle.

En effet, le personnel reçoit souvent grâce à sa relation privilégiée avec les clients de l'information sur l'offre de service qu'il transfert aux clients.

Comme premier responsable de la prestation de service, ce personnel est mieux placé, pour déceler les forces et les faiblesses du processus. Il constitue donc une source d'informations précieuses pouvant éclairer la Direction Générale au sujet des exigences des clients.

Comme représentant de l'entreprise auprès des clients, le personnel de contact constitue une dimension prédominante de l'image de l'entreprise et de la qualité de service puisqu'il est le premier point de contact entre l'entreprise et son client. Pour ce faire, la direction de l'entreprise doit concevoir pour son personnel de contact, un style qui s'appuie sur trois éléments :

§ L'apparence ;

§ La compétence ;

§ Le comportement.

L'apparence fait référence à la manière dont le personnel de contact se présente aux yeux du client. Il s'agit de l'aspect extérieur du personnel de contact.

Le comportement est le résultat des traits de personnalité du personnel de contact, il doit être motivé dans le souci de satisfaire le client.

La compétence fait appel à la formation technique du personnel de contact, son expérience et son habilité à communiquer avec le client selon les exigences procédurales.

A cet effet la norme ISO 9001 (2000) dans son chapitre 6 :2-2 (compétence, sensibilisation et formation) recommande que l'entreprise :

a) Détermine les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité de service ;

b) Pourvoie à la formation ou entreprend des actions pour satisfaire les besoins en formation ;

c) Conserve les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience.

La norme FDX50-179^7(*) dans son annexe A2 recommande que le personnel de contact collecte sur un outil central de saisie d'informations, de tout type d'informations provenant des clients. Ainsi que leur réaction ou réflexion (distinguer les évaluations qui sont faites à priori ou après consommation du produit). Les informations peuvent arriver sous tout type de forme et de vecteur d'informations.

B - La gestion des suggestions (boîtes à suggestions)

Les boîtes à suggestions sont les urnes généralement en bois, installées au sein de l'unité de vente d'un service. Elles sont accessibles à tous les clients. Les clients sont conviés à faire part de leur suggestion en vue de l'amélioration de la qualité de service qui leur est vendu.

La norme FDX50-179 dans son annexe A1 recommande que l'entreprise collecte les suggestions des clients ou de leurs représentants (association des consommateurs, etc.)

Les entreprises doivent donc :

§ Répertorier toutes les entités et les interfaces (internes ou externes) en contact avec les clients visés ;

§ Collecter et enregistrer les suggestions des clients ainsi recueillies ;

§ Organiser la montée, la centralisation et l'exploitation de ces suggestions.

Bien organisées, ces boites sont généralement ouvertes chaque fin de semaine par le chef de l'entité ou son représentant (ou tout autre responsable) afin de recueillir les suggestions des clients.

Leur exploitation nécessite cependant la mise à disposition du nécessaire pour écrire (feuille et crayon à bille).

Elles présentent cependant un inconvénient : on ne peut pas connaître les suggestions des clients analphabètes par ce moyen.

Les clients n'ont pas seulement des suggestions à faire : ils peuvent également réclamer, se plaindre lorsqu'ils sont victimes d'un dysfonctionnement du système surtout pour ce qui concerne le service de base.

C - La gestion des réclamations clients.

D'après Philippe DETRIE (2001)^8(*) une réclamation client est la manifestation d'une insatisfaction (ou l'expression d'un mécontentement) d'un client à l'encontre de son fournisseur pour un dysfonctionnement que le client impute à ce dernier et dont il demande le traitement (et la non-récidive).

La norme FDX5O-179 dans son annexe A1 demande aux entreprises d'enregistrer et de prendre en compte les réclamations écrites et verbales des clients.

Elle recommande à cet effet de :

o Etablir un registre ou fichier réclamations clients ;

o Enregistrer et prendre en compte les réclamations : les relativiser selon leur nombre, fréquence, et importance ;

o Distinguer les sources de réclamations par type de clients ;

o Identifier les causes des réclamations ;

o Identifier les remèdes et solutions attendues par le client, capable de résorber la réclamation (selon le point de vue client).

D'après cette norme il faut non seulement enregistrer les réclamations (écrites et verbales), les traiter mais aussi identifier les causes du dysfonctionnement et les solutions attendues par le client.

La norme ISO 9001 (2000) quant à elle, recommande dans son chapitre 8 :5-2 que l'organisme mène des actions correctives pour éliminer les causes des non- conformités, afin d'empêcher leur réapparition. Les actions correctives doivent être adaptées à l'incidence des problèmes rencontrés.

La procédure documentée pour les actions correctives doit définir les exigences pour :

a) Identifier les non-conformités ;

b) Déterminer les causes des non-conformités ;

c) Evaluer la nécessité d'entreprendre des actions pour assurer que les non-conformités ne se reproduisent pas ;

d) Déterminer et mettre en oeuvre les actions correctives nécessaires ;

e) Enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre et procéder à la revue des actions correctives mises en oeuvre ».

La norme ISO 9001 (2000) met l'accent aussi bien sur l'élimination des causes du dysfonctionnement que sur la manière spécifique de le faire (procédure).

Nous venons de voir dans ce paragraphe que le meilleur moyen d'écoute client est la présence au quotidien auprès des clients à travers l'utilisation des boîtes à suggestions, le traitement des réclamations et l'emploi d'un personnel de contact bien formé.

L'écoute au quotidien, bien qu'étant le meilleur moyen de l'écoute client n'est cependant pas suffisante pour connaître les exigences des clients. Elle ne permet pas par exemple de connaître les mobiles les plus déterminants de l'offre des entreprises et ne peut non plus expliquer pourquoi certains clients abandonnent leur fournisseur. C'est pour cette raison que les entreprises font aussi recours à une écoute périodique.

* ⁴ AFNOR : Qualité et systèmes de management ISO 9000, Paris, 2001, P. 13.

* ⁵ ISO 9001 (2000) : Cette norme est consacrée aux exigences des systèmes de management de la qualité. Elle a remplacé ISO 9001 (1994), ISO 9002 (1994) et ISO 9003 (1994).

* ⁶ NYA NGUYEN, « le renforcement de l'image des entreprises de service », Revue Internationale de gestion Montréal, février 1993, PP13-15

* ⁷ : FDX50-179 : C'est une norme consacrée pour l'identification des exigences des clients (Déc. 2000-AFNOR)

* ⁸ Philippe Détrie, les réclamations clients, Edition d'organisation, Paris, 2001 P.3