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Le management des digital natives


par Adrien Lechevalier
ICD - International Business School Toulouse - Master II spécialisé Web Marketing & E Business 2014
  

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B. Management traditionnel et management des digital natives 1. Management traditionnel de la personne

Le management a pour étymologie le français et non l'anglais comme on pourrait se l'imaginer. Ce mot provient à la base de « mesnagement », lui-même issu de l'italien « maneggiare » et qui signifie « tenir les rênes d'un cheval ». Le management, c'est l'action de piloter l'ensemble des stratégies et des ressources de l'organisation dans un but commun. Le management consiste à trouver une solution pertinente entre l'organisation ou le marché, l'exploration ou l'exploitation et l'autonomie ou la coordination. L'ensemble doit être réfléchi selon le contexte, la culture et les ressources disponibles. Ce système de management est basé sur les trois dilemmes du management :

? L'organisation ou le marché (Ronald Coase, prix Nobel d'économie en 1991, a travaillé sur les frontières de l'entreprise, ce qu'il faut faire et déléguer)

? L'exploration ou l'exploitation (James Gardner March, professeur émérite à Stanford, travailla en premier sur les théories des organisations et la problématique du comment avoir une organisation innovante (flexibilité, tolérance, désordre)

? Une organisation productive (efficience, précision, ordre)

? L'autonomie ou la coordination (Henry Mintzberg, universitaire canadien connu pour ses ouvrages en management a démontré « les oppositions entre la division des tâches et leur coordination.

L'humain est devenu l'un des grands points étudiés dans le management et cela depuis 1920 et Mary Parker FOLLET50. Son étude du management et de la motivation par le biais du « win - win », les forces dans chaque individu et dans l'équipe, le leadership et les processus en entreprise ont permis d'initier le monde du travail au management. Le management de la personne, c'est le processus de faire avancer

50 Mary Parker FOLLET, Creative Experience, 1924

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les choses efficacement, avec et à travers les salariés. Francis DARRAGH, sales manager dans les télécommunications en Irlande, mettait deux notions en avant à propos de ce processus du management dans ses conférences à l'International School Business, Dublin :

? Efficacité : « Doing the right things », faire les bonnes choses soit faire les bons choix dans les tâches qui vont aider l'organisation à atteindre ses objectifs

? Efficience : « Doing things right », faire les choses bien soit faire la meilleure utilisation des ressources financières, humaines et matérielles pour atteindre ses objectifs.51

En entreprise, il y a deux types de salariés, les managers et les non-managers. Ces derniers travaillent directement à un travail ou une tâche et n'ont pas la responsabilité de superviser le travail des autres alors que les managers sont des individus dans les organisations qui dirigent l'activité des autres. Il y a trois niveaux de manager : en premier, le Top Manager soit celui qui prend les décisions au sujet de la direction de l'organisation. En second, le Middle Manager soit le cadre intermédiaire qui gère l'activité des derniers managers. Ces derniers, le First-line Manager ou le manager en première ligne est celui qui manage les employés non-managers.

Malgré une évolution des techniques de productions, des moyens de communication interne, des utilisations des outils collaboratifs, les techniques managériales sont toujours basées sur les quatre mêmes principes de management :

? Planifier : Définir les objectifs de l'organisation et les moyens pour y parvenir ? Organiser : Organiser et structurer le travail pour atteindre les objectifs organisationnels

51 Francis DARRAGH, Conférence sur le Management à l'International School Business, Dublin, Irlande, 11/2012

? Diriger : Diriger le travail de ses salariés pour qu'ils poursuivent les choix stratégiques de la direction

? Contrôler : Contrôle de comparaison et de correction des performances du travail

Le management de la personne est défini par trois rôles selon Henry MINTZBERG : Le rôle interpersonnel, informationnel et décisionnel.

Category

Interpersonal Roles

Figurehead Leader Liaison

 

Informational

Decisional Monitor Disseminator Spokesperson

 
 

Entrepreneur Disturbance Handler Resource Allocator Negotiator

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Tableau 1 : Les rôles d'un manager52

Rôle interpersonnel

? Figure

En tant que manager, il y a des responsabilités sociales et juridiques. Il faut être source d'inspiration. Les salariés se tournent vers vous comme une personne ayant autorité, et comme un « figurehead ».

? Leader

Le leadership sur votre équipe est important et c'est par là que vous gérez les performances et les responsabilités de chacun par votre influence à créer une atmosphère de respect et de confiance.

? Liaison

52 Henry MINTZBERG, Mintzberg on management, 1989

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Les managers doivent communiquer avec des contacts internes et externes. Il faut être en mesure de réseauter efficacement au nom de votre organisation.

Rôle informationnel

· Surveiller

En cherchant régulièrement les informations liées à votre organisation à votre marché, le manager doit être capable d'être en mesure de prévoir les changements pertinents dans l'environnement. Il est aussi question de surveiller votre équipe, tant dans leur travail que dans leur bien-être.

· Diffuseur

Il faut être capable de diffuser des informations utiles à vos collègues et votre équipe.

· Porte-parole

Les managers parlent au nom de leur organisation et la représentent dans leur comportement. Le manager est responsable de la transmission des informations en interne comme en externe.

Rôle décisionnel

· Entrepreneur

En tant que manager, il a pour mission de créer et de contrôler le changement. Cela signifie résoudre les problèmes, organiser les nouvelles idées et leur mise en oeuvre.

· Se préparer aux perturbations

Quand une organisation ou une équipe est face à un obstacle inattendu, c'est le manager qui doit prendre en charge la gestion de ce problème. Cela passe par la médiation.

· L'allocation de ressources

Il est aussi question du choix de déterminer où les ressources organisationnelles sont les mieux appliquées. Il s'agit de l'affectation de budgets, ainsi que de l'affectation du personnel et d'autres ressources de l'organisation.

· Négociateur

Il peut être nécessaire dans certaines situations de savoir négocier de façon agile et subtile.

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Quatre compétences sont reconnues chez les bons managers. Les premières sont les compétences conceptuelles car un manager doit savoir analyser et diagnostiquer des situations complexes. Deuxièmement, ce sont les compétences interpersonnelles car cela permet de faire travailler un groupe en l'aidant à comprendre pour le motiver. Les compétences techniques sont primordiales pour se présenter tel un expert à son équipe dans les connaissances techniques spécifiques à son emploi. Les dernières compétences sont politiques car sans une bonne liaison avec la direction et ceux qui ont le pouvoir dans l'organisation, cela freinera l'efficacité et l'efficience de son management : besoin d'établir des connexions.

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