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Le management des digital natives


par Adrien Lechevalier
ICD - International Business School Toulouse - Master II spécialisé Web Marketing & E Business 2014
  

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II. Diagnostic managérial générationnel

A. Du point de vue des acteurs

1. L'intelligibilité du manager a. La méthodologie

J'ai réalisé six entretiens qualitatifs auprès de managers. Ils sont managers dans l'industrie aéronautique, dans la santé, dans la restauration, dans la communication... et ont tous dans leurs équipes des digital natives et des digital immigrants. L'objectif de ces entretiens :

? Connaitre leur équipe

? Savoir s'ils reconnaissaient des différences dans leurs salariés entre les plus et les moins de 30 ans

? Connaitre leur définition de digital native, digital immigrant. Savoir s'ils en avaient dans leur équipe.

? Apprendre les forces et les faiblesses des digital natives selon eux.

? Savoir comment ils comprenaient, géraient, motivaient et fidélisaient les digital natives dans l'équipe et dans l'entreprise.

L'intérêt de nos interviewés, c'est qu'il y avait tous les styles de managers. Les équipes managées allaient de 2 salariés à 40 salariés. La fourchette d'âge des équipes étaient en moyenne de 25 à 55 ans.

La méthodologie de notre étude qualitative auprès des managers a été réalisée selon nos lectures scientifiques60. Nous avons souhaité créer un entretien guide mais libre dans la réponse. Il y a donc le mélange entre le style directif, car l'ensemble des questions étaient écrites et notre entretien suivait un chemin défini, et un style non directif car nous ne souhaitions pas obtenir des réponses fermées, entre Oui et Non,

60 THIETART Raymond-Alain, Méthodes de recherche en management, Dunod, Paris, 2007

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nous voulions vraiment laisser le participant réfléchir à chacune des questions et qu'il puisse parler du sujet librement. Le guide était en 9 étapes :

Etape 1 : Vous et votre entreprise

· Nom, Prénom ?

· Quel est le nom de votre entreprise ?

· Quel est le secteur d'activité de votre entreprise ?

· Quel est votre poste dans votre entreprise ?

Etape 2 : Vous et votre équipe

· Combien managez-vous de salarié(s) ?

· Quelle est la fourchette d'âge de votre équipe ?

Etape 3 : Comparaison des plus et des moins de 30 ans selon vous

· Y a-t-il des différences entre les salariés de plus de 30 ans et ceux de moins de 30 ans ? Si oui, lesquelles ? Si non, pourquoi ?

· Voyez-vous des différences dans leur comportement ?

· dans leur savoir ?

· dans leur savoir-faire ?

· dans leur savoir-être ?

Etape 4 : Votre compréhension des notions des digital natives et immigrants

· Qu'est-ce que le terme de digital native (ou natif numérique) vous évoque?

· Qu'est-ce que le terme de digital immigrant vous évoque ?

Etape 5 : Votre vision du digital native en tant que salarié

· Avez-vous dans vos équipes des digital natives ?

· Quelles sont leurs forces ?

·

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Quelles sont leurs faiblesses ?

· Certaines fonctions dans l'entreprise correspondent-elles plus aux profils et aux compétences des digitales natives ?

Etape 6 : Votre management des digital natives en comparaison avec celui des digital immigrants

· Comment managez-vous vos digital natives ?

· Comment managez-vous vos digital immigrants ?

· Quelles sont les différences que vous effectuez dans le management des digital natives et le management des digital immigrants ?

Etape 7 : Votre compréhension de cette génération pour mieux les gérer

· Comprenez-vous vos employés digitales natives ?

· Comment les gérez-vous ?

Etape 8 : Votre management pour motiver cette génération

· Comment réussissez-vous à MOTIVER vos digitales natives ?

Etape 9 : Votre management pour les fidéliser

· Comment faites-vous pour les FIDELISER et garder leur force dans l'entreprise ?

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b. Retranscription synthétique de l'étude qualitative auprès des managers

Pour Dario POLLACCI, Responsable Service chez Liebherr et manager de 12 salariés en interne et de 15 en externe à l'entreprise (sous-traitants), la pyramide des âges montre que sur différents échelons d'âge, les générations ont des objectifs différents. Les moins de 30 ans sont davantage « intéressés par l'argent ». Jusqu'à 45 ans, il y a un besoin d'avoir « un positionnement important dans les échelons professionnels », après 45 ans, ils recherchent « l'estime des autres et la reconnaissance ». Florence ARENOU, Médecin Chef au Logis des Francs, structure hospitalière, et manager de 40 salariés, et Delphine ROUDOT, Chef de Projet Digital à HighCo et manager de 2 salariés, semblent dire la même chose, les compétences sont égales, c'est plutôt les comportements qui sont différents et qui évoluent avec le temps.

Selon nos managers, voici la liste des forces qu'ils m'ont cité :

· Rapidité

· Maitrise des outils

· Polyvalence

· Curiosité

· Outils informatiques

· Adaptation

· Compréhension

· Réactivité

· Ouverture d'esprit

· Créativité

· Multitâche

Selon nos managers, voici la liste des faiblesses qu'ils m'ont cité :

· Dispersion

· Manque de connaissance de fond

· Concentration

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Pour un fondateur d'une agence de communication digitale (nom non cité) : « Le problème des digital natives, c'est qu'ils prennent le travail comme un jeu et n'ont pas toujours conscience de certains risques lorsqu'ils communiquent avec l'extérieur de l'entreprise. En tant que manager, je suis obligé de les fliquer. » Pour Dario POLLACCI, ils ont une force qui est aussi une faiblesse : « la facilité de trouver tout de suite, sans réfléchir, a amené un manque de connaissance de fond. L'avantage, c'est la capacité de répondre très rapidement. » Vincent GREGOIRE-DELORY, Maître de Conférences à l'Université catholique de Toulouse, ira jusqu'à dire qu'avec « la plasticité du cerveau, le cerveau va s'adapter à ça, un cerveau moins académique. Des générations un peu naïves car sans l'ordinateur, on est un peu plus malléable ».

Par la suite, j'ai cherché à savoir s'ils effectuaient des différences de management entre les digital natives et les digital immigrants. Pour l'ensemble des managers, la réponse fut oui. Florence ARENOU dira qu'elle « essaye d'être plus souple, moins autoritaire (avec les plus de 30 ans) pour qu'ils ne se trouvent pas en difficulté. Elle expliquera aussi qu'elle a un management plus traditionnel car elle est elle-même une digital immigrant par conséquent, elle est plus dure et plus sévère avec les digital natives. Pour Dario POLLACCI, « leurs attentes sont différentes ». Avec les moins de 30 ans, il doit être « plus direct et malheureusement leur donner moins de marge de manoeuvre car ils n'ont pas une implication à long terme ».

Dario POLLACCI explique qu'il a du mal à les gérer car il n'est pas un digital native et pour lui : « la fracture existe » et « la différence crée la faiblesse ».

Pour les motiver, les managers interviewés essayent de les pousser à innover et les laisser prendre des initiatives. L'autonomie est un autre point abordé. Pour les fidéliser, la reconnaissance dans leur travail, un cadre de travail agréable... sont des méthodes utilisées. Cependant, on nous dit aussi que c'est « impossible (de les fidéliser) ». « On fêtait avant des retraites de 35ans d'entreprises. Aujourd'hui, il faut leur laisser la possibilité de partir quand ils veulent, ce sont les plus mauvais qui

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acceptent de rester ». Pour les autres « 5 ans maximum et après c'est mort. Ils préfèrent des primes car l'argent est là tout de suite plutôt que des augmentations de salaire qui sont dans le long terme ».

Malgré cela, Delphine ROUDOT minimise cet écart générationnel en disant que « s'ils n'ont pas grandi avec le digital (les digital immigrants) ils ont le force d'en avoir saisi les enjeux, les opportunités et les limites ».

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