Apport de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité des services offerts, cas de canal+ à matadi/rdc

CHAPITRE PREMIER : L'APPROCHE THEORIQUE

Dans cette approche, notre premier chapitre sera disséqué en trois sections qui rappelleront des notions empiriques du marketing, notamment sur la gestion de l'écoute client, l'amélioration de la qualité des services ainsi que la satisfaction et fidélisation client.

Section 1 LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

1.1.1. La gestion

Maintes approches ont tour à tour défini le concept de gestion.

Pour Taylor^8(*), dans son approche sur l'organisation scientifique du travail (OST), la gestion repose sur la parcellisation des tâches ; la séparation du travail de conception et d'exécution ; la motivation des opérateurs par un système de rémunérations en fonction du rendement.

Fayol abondant dans le même sens, arrive à combiner cinq infinitifs pour mieux cerner la gestion : Prévoir; Organiser ; Commander ; Coordonner ; Contrôler^9(*).

Enfin, la dernière approche nous préoccupe au plus haut point, car elle est axée sur la théorie des relations humaines. Gérer c'est organiser la délégation d'autorité, donc décentraliser la prise de décision. En ces termes, la « Gestion » implique une nécessité accrue de coordonner et d'harmoniser l'action des divers centres de décision.

1.1.2. L'écoute client

Selon LEHU, l'écoute client est le premier élément fondamental de toute stratégie marketing visant la clientèle. En d'autres mots, elle est la première et indispensable étape permettant de développer une stratégie qui répond le plus précisément possible aux besoins du marché^10(*).

L'écoute client est l'ensemble des activités et outils que doit mettre en place une entreprise pour collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes des clients afin de mieux les satisfaire.

Selon la norme ISO 9001, l'écoute client constitue la première étape à la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité. Cette norme stipule : « Les entreprises dépendent de leurs clients, il convient donc qu'elles comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'elles satisfassent leurs exigences et qu'elles s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes »^11(*).

1.1.3. La gestion de l'écoute client

La gestion de l'écoute client est donc l'ensemble des activités préalablement définies, planifiées, exécutées et contrôlées en vue de collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients, afin de mieux les servir et à moindre coûts.

1.1.4. Intérêt de la gestion de l'écoute client

Une fois la gestion de l'écoute client définie, il nous revient de ressortir à travers son intérêt, les mobiles qui poussent les entreprises à accorder une attention particulière à la gestion du feed back du client.

Comme évoqué dans les lignes précédentes, la gestion de l'écoute client permet à l'entreprise de connaître les attentes des clients, de connaître les points de satisfaction et d'insatisfaction de ces derniers, de connaître le niveau de satisfaction de ses clients et d'ajuster les réponses aux besoins et attentes tout au long de la relation client.

Ainsi grâce à elle, l'entreprise pourra fidéliser ses clients par leur satisfaction et les conquérir par anticipation. En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise de prévoir les sources d'insatisfaction, de capitaliser sur les vecteurs de satisfaction et de disposer des facteurs objectifs d'évaluation de la relation client.

1.1.5. Outils d'écoute client

Au vu de la vélocité de l'évolution des marchés, l'écoute client prend les formes multiples et variées. Lorsque la norme ISO9001 version 2000 présente l'importance de l'écoute client et demande aux entreprises de la réaliser, elle ne dit pas cependant comment la pratiquer. Il revient donc à chaque entreprise de faire des efforts permanents pour s'adapter aux différents modes d'expression de ses clients.

Les entreprises utilisent habituellement, pour connaître l'opinion de leurs clients les outils ou moyens ci-après :

Ø les call center,

Ø le numéro vert,

Ø le personnel de contact ;

Ø les boîtes à suggestions,

Ø la gestion des réclamations,

Ø le Service Après Vente (SAV),

Ø les  tables rondes,

Ø les rencontres entre les dirigeants,

Ø les enquêtes de satisfaction auprès des clients,

Ø les enquêtes auprès des prospects,

Ø les enquêtes auprès des clients de la concurrence,

Ø les enquêtes auprès des clients perdus, l'Email, etc, ...

1.1.6. Le concept client

Un client, est une personne ou un groupe de personnes, une entreprise ou une collectivité qui reçoit, contre paiement, un produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service.^12(*)

Le terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur. Ainsi, le client est donc à distinguer du:

Ø consommateur^13(*) : qui est toute personne qui fait usage d'un bien considéré comme potentiel de satisfaction de ses besoins et désirs ;

Ø En ce qui nous concerne, nous le définissons comme toute entité ou individu jouissant d'un bien ou service dans le but de l'affecter ou le dénaturer partiellement ou totalement par son usage ;

Ø clientèle^14(*) (dérivé du mot latin : cliens) désigne l'ensemble des clients d'une activité, d'un établissement, d'une entreprise, d'un professionnel ou d'un point de vente.

Ø Acheteur^15(*) : L'acheteur est un professionnel de la distribution. Il examine l'offre, choisit les produits et négocie les tarifs en fonction des besoins de l'entreprise. Cette opération s'effectue par l'intermédiaire de grossistes ;

Ø Dans un sens minimal, est dit acheteur tout agent économique qui pose l'acte d'achat ;

Ø prospect  ou client potentiel : est tout individu ou toute organisation ayant la potentialité d'accomplir un acte d'achat ;

Ø prescripteur : est la source d'où émane l'instruction ou la recommandation d'achat ; ceux-ci exercent une influence directe sur l'achat par leur profession ou leur situation.

1.1.7. Type de clients

Aujourd'hui, de plus en plus, les entreprises veillent à l'équilibre de leurs portefeuilles client entre les catégories qui sont : les gros clients, les clients standards, les petits clients, les nouveaux clients, les prospects chauds et les prospects tièdes^16(*).

Ø Les gros clients et clients standards représentent la rentabilité actuelle de l'entreprise ;

Ø Les nouveaux clients ou « clients jeunes » sont nécessaires au futur de l'entreprise. Ils ont un fort potentiel et doivent remplacer les clients qui quittent l'entreprise ;

Ø Les moyens et les petits clients ne sont pas du tout à négliger. Très souvent, ils sont à la base de la régularité de vente pendant que les autres sont périodiques ;

Ø Les clients prospects chauds et tièdes démontrent l'effort de l'entreprise à entreprendre des actions pour le maintient et la croissance de son portefeuille.

1.1.8.  La contribution du client

Cette méthode, très simple et parfois minimaliste, consiste à identifier et classer les clients par ordre décroissant en fonction de leur contribution à l'activité de l'entreprise.

a) La loi de pareto ou méthode 20/80^17(*)

Elle catégorise les clients selon leurs rendements en deux :

- Groupe 1 est fait de 20% de la clientèle lesquels représentent 80% du chiffre d'affaires de l'entreprise ;

- Groupe 2 qui reprend 80% de la clientèle dont l'apport en volume de vente constitue 20% du chiffre d'affaires.

b) La méthode ABC

Affine la règle des 20/80 en la décomposant comme suit :

- Groupe 1 : est la catégorie des comptes comprenant 20% des clients pour 80% du chiffre d'affaires ;

- Groupe 2 : catégorie dite moyens comptes comprenant les 30% des clients qui s'approprient 15% du volume de vente ;

- Groupe 3 : catégorie des petits comptes qui comprennent les 50% restants pour 5% du chiffre d'affaires.

c) La méthode RFM

Par RFM, nous attendons Récence, Fréquence et Montant. Cette analyse repose sur le principe selon lequel les petits clients d'aujourd'hui peuvent être les gros clients de demain, on parle alors de potentiel client^18(*).

Les clients à fort potentiel sont ceux qui achètent beaucoup, de façon régulière et qui se sont adressés à l'entreprise récemment.

Ces approches sont inéluctablement significatives pour le commercial, elles déblaient son chemin pour transformer le potentiel de vente en chiffre d'affaires réalisé en mettant place une politique commerciale adaptée à chaque groupe voire à chaque client.

1.1.9. La gestion de la relation client^19(*)

1.1.9.1. Les principes du CRM

Le management de la relation client ou Customer Relationship Management (CRM) est une démarche stratégique orientée vers le client. Elle se définit de deux manières.

D'un point de vue relationnel, le CRM est la mise en place d'une stratégie marketing efficace pour nouer et développer une relation durable et profitable avec le client. Ce client doit être connu nommément et si possible intimement.

La seconde manière de définir le CRM est technologique. Elle s'appuie sur l'ensemble des outils classiques (téléphone, mailing postal) ou fait appel aux nouvelles technologies (Internet, e-mailing) pour la reconnaissance et le traitement avec le client.

Ces deux approches poursuivent un même but : conserver le client, grâce à une relation régulière et personnalisée. Lors de cette relation individualisée, l'entreprise propose une offre adaptée au besoin du client, c'est la customisation^20(*).

1.1.9.2. La valeur à vie du client^21(*)

En connivence avec la Gestion de la Relation Client (GRC), le marketing segmente les clients actuels de l'entreprise en fonction de leur potentiel d'achat, c'est-à-dire des apports de ces derniers. Et puis, vient la mise en place des actions de fidélité pour chacune des cibles.

En ce sens, une bonne méthode pour déterminer le potentiel d'achat ou apports d'un client consiste à calculer sa « valeur à vie » ou « customer lifetime value ». Cette méthode est fonction de deux facteurs : la probabilité que ce client reste fidèle pendant une période donnée et les recettes totales envisagées.

Ces dernières sont tributaires de la durée espérée de la relation, du nombre total d'actes d'achat et de leur montant unitaire. Et on y introduit le taux d'actualisation. Ainsi, la valeur à vie d'un client sera la somme des différentes recettes annuelles actualisées.

Les clients susceptibles de générer une forte valeur à vie pour l'entreprise feront l'objet des programmes de fidélisations les plus onéreux.

Figure 1.1 segmentation client/Valeur à vie^22(*)

Probabilité du choix de l'offre

Le trésor de guerre

Les clients loyaux

Les clients douteux

Les proies

Elevés

revenus générés par le client

faibles

0%            1OO%

Source : Bénavent, C,.  « Gérer le portefeuille clients, décisions marketing».

En effet, la valeur à vie du client est une notion dont l'objectif vise un programme de fidélisation, c'est-à-dire de transformer les « clients loyaux » et les « proies » en « trésor de guerre ». Pour les clients loyaux, le programme doit viser à faire acheter plus souvent et/ou pour un montant plus élevé, par contre pour les clients qualifiés de proies, la conquête est souvent couteuse et, il est préférable d'engager une première transaction à faible marge.

Quant aux clients douteux, ils sont examinés sur base de leur rentabilité et ne peuvent faire l'objet d'efforts marketing particuliers. Enfin, les clients dits « trésor de guerre » font l'objet d'un traitement généreux et exceptionnel. Le programme doit constituer une barrière de sortie, susceptible de contrer des offres concurrentes attractives.

1.1.10. Le cycle de vie du client

Le cycle de vie client est un des éléments centraux du marketing client. Le cycle de vie est déterminé par des étapes dont le nombre varie en fonction du secteur d'activité et de la taille de l'entreprise. Un schéma très classique peut être composé des phases suivantes : la prospection ; l'acquisition ; la conversion ; le développement ; la rétention ; la réactivation.

Pour chaque phase, il est nécessaire d'appliquer des programmes de conversion, relationnels, de CRM, de recyclage, de fidélisation et pour certains secteurs des sous cycles... et d'en mesurer les performances. Cependant, les clients même à une étape identique ne se comportent pas de la même façon.

Le cycle de vie client doit être adapté en fonction du secteur d'activité. Par exemple, en tourisme il est pris en compte des étapes plus longues et des sous étapes plus détaillées comme la prise de contact, la réservation, le délai entre la réservation et le séjour, sur place, après le séjour, durant le reste de l'année.

Toute cette stratégie de programme va permettre de piloter le cycle client et d'être en position de contrôle. Lorsque ce programmes avec la  valeur client sont croisés harmonieusement, l'entreprise se met en position de gérer parfaitement son cycle de vie client et est en mesure de déclencher des actions réactives ou proactives de façon optimale.

Figure 1.2. Cycle de vie client selon l'environnement de l'entreprise

Cycle de vie du client

activités

Client actif

entreprise

Nouveau client

clirnt

absence du     marché

Prospect

Client....

temps

début du

marché

concurrence

Client perdu

Suspect

Source :http://comportements humains.com

Ce croquis dans sa configuration tient compte des environnements endogènes et exogènes de l'entreprise. De ce fait, les axes des ordonnées et des abscisses présentent quatre différentes facettes dont la partie supérieure droite intéresse l'entreprise, son environnement interne où les clients sont en activité.

Par contre, la partie inférieure droite représente le challengeur, les clients dits dormants ou perdus ravivent les chiffres d'affaires des concurrents. Et, la partie supérieure gauche est un non événement car, à ce stade le marché n'existe plus pendant que la partie inférieur gauche est la genèse du marché où il n'y ni leader, ni challengeur, ni suiveur et ni spécialiste.

* ⁸ KAMAVUAKO, J., cours de contrôle de Gestion, L2 Comptabilité, ISC-Matadi, 2015, inédit.

* 9 Idem

* ¹⁰ LEHU, JM., La fidélisation client, Editions d'Organisation, Paris, 1999, p.109

* ¹¹ www.iso.org/iso/fr/iso_9001

* ¹² VERNETTE, E.,: L'essentiel du marketing, 3e édition, Eyrolles Editions d'Organisation, Paris, 2OO8, P. 247

* ¹³ NSAVU, MASIALA E., cours de comportement des consommateurs, G3 Marketing, ISC-Matadi, 2009, inédit

* ¹⁴ http://fr.wikipedia.org/wiki/Client%C3%A8le

* ¹⁵ http://www.cidj.com/article-metier/acheteur

* ¹⁶ GRAVAL, P., Gestion de clientèles, édition Hachette Technique, Paris, 2005, p 101.

* ¹⁷ GRAVAL, P., Op cit, p 100.

* ¹⁸ GRAVAL, P., Op cit, p 100.

* ¹⁹ Vernette, E.,: Op cit, p. 236

* ²⁰ Vernette, E.,: Op cit,

* ²¹ Idem, p. 238

* ²² Bénavent, C,.  Gérer le portefeuille clients, décisions marketing, 4^e éd, Bruxelles, 1999, p.35