III.2.11 L'entretien collectif
Guillot Soulez (2008) dit de cette méthode
qu' « Il s'agit d'un entretien de groupe »
généralement précédé par un entretien
individuel ou suivi par un entretien individuel. Cet entretien correspond mieux
dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail. Cette
pratique est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le
point de manière collective sur le fonctionnement et la performance
d'une équipe ou la gestion d'un projet. C'est aussi une solution pour
atténuer les effets de sympathie ou d'empathie personnelle en situation
d'évaluation. Cette technique présente des limites telles que la
difficulté de tenue de cet entretien, son coût et le temps
important que cela nécessite, sa mise en place assez complexe et son
manque d'exhaustivité pour l'évaluation de l'individu.
III.2.12 Le 360°
Encore appelée, évaluation multisources ou
évaluation tous azimuts ou les miroirs : 180° ou 360° ou
encore rétroaction à 360°..., cette méthode selon
Saba 2008 consiste à recueillir de l'information relative à la
performance d'un employé auprès du plus grand nombre possible de
personnes intéressées. En d'autres termes, il est question
d'évaluer un employé tout en collectant des informations
recueillies auprès de diverses sources. Les grandes firmes
américaines telles que AT&T, Amoco, MassMutual Insurance, estiment
que « Selon leur expérience, l'évaluation du
rendement d'un employé est plus efficace lors qu'elle est
effectuée à la fois par les pairs, les supérieurs, les
subordonnés et les clients ; certaines entreprises incorporent
même l'autoévaluation dans leur approche ».
Lelarge (2006) allant dans le même sens dit que la
technique du miroir (180°-360°) « Consiste à
recueillir l'avis d'un certain nombre de collaborateurs dans l'entreprise sur
la façon dont le poste est tenu par le salarié qu'il s'agit
d'évaluer ». Cette technique d'appréciation
renvoie une image à celui qui est évalué et il peut donc
comparer cette image à celle qu'il pense donner, et analyser les
décalages entre les différentes perceptions : celle des
autres et la sienne.
Pour Guillot-Soulez (2008), «Il s'agit d'une
méthode d'évaluation des compétences managériales
d'un cadre faite par son entourage professionnel ». Elle
consiste en l'auto-évaluation du salarié, puis il est
évalué par ses collaborateurs, puis par son (N+1).
L'évaluation est constituée d'un formulaire de près de 200
questions distribuée à une vingtaine de personnes. Toutes les
entreprises peuvent la pratiquer, mais elle concerne surtout les managers
(dirigeants, cadres, responsables de projets) et parfois les agents de
maîtrise. Il est conseillé que l'évalué ait au moins
1 à 2 ans d'ancienneté. Elle a l'avantage d'être anonyme et
on a une « photographie » complète de la
réalité perçue par l'entourage sur des compétences
précises. Toutefois on peut déplorer le manque de
disponibilité des évaluateurs, la subjectivité des
réponses, son coût important dû au matériel
(questionnaire & rapport), et à l'intervention d'un consultant...
Cette méthode peut déboucher sur un plan de formation ou un
programme de coaching après que les résultats aient
été restitués à l'évalué par un
consultant, un coach, un psychologue, ou encore un responsable RH, sous forme
de graphique, débriefing ou de discussion.
Selon le Département de Formation-Emploi de la Chambre
de Commerce de Paris (CCIP) (2003), le 360° feed back est
d'origine Nord-Américaine. Cette méthode d'évaluation se
développe fortement dans les grandes entreprises françaises
depuis quelques années. Il s'agit d'un système par lequel les
compétences du manager seraient évaluées non seulement par
son responsable hiérarchique, ses subordonnées et par
lui-même. Le 360° permet d'identifier la capacité
d'adaptation, le sens de l'innovation et leadership et les compétences
«transversales » : valeurs de l'entreprise, sens de la
déontologie etc.
La démarche de mise en oeuvre d'un 360° efficace
s'effectue en plusieurs étapes :
- Présenter aux salariés les finalités et
le mode de fonctionnement du système,
- Sensibiliser les participants à l'importance du
360° feed back dans le développement du personnel,
- Elaborer un questionnaire,
- Réaliser les évaluations,
- Traiter les questionnaires,
- Suivi et mise en place de plan de progrès.
Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour
conduire ce type d'exercice. Elle permet aux titulaires de bâtir des
plans de progrès solides.
Figure1 : le principe de l'évaluation
à 360° (Marbot et al. 2007)
N
Clients et/ou
N' - 1
N'' + 1
Clients et/ou
N'' - 1
N' + 1
N'
N''
Clients et/ou
N - 1
N + 1
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