V. Les processus RH et la place de l'évaluation dans
ces processus.
L'activité de gestion des ressources humaines se
constitue d'un ensemble d'éléments aussi importants les uns des
autres et qui sont interdépendants. En effet, tout système de GRH
dans une entreprise se doit de fonctionner comme les pièces d'une
machine, c'est à dire en tenant compte de chaque aspect de ce
système, au risque de ne pas fonctionner normalement. C'est ainsi que en
GRH, les processus sont liés et dans ce processus, nous nous attarderons
sur le processus de l'évaluation après avoir
présenté l'ensemble des processus ressources humaines et nous
verrons par la suite la place qu'occupe ce processus dans tout le
système.
V.1 Les processus de gestion des ressources
humaines
Stéphanie Desfontaines (2007), dans le site web `Le
Portail Microfinance' (lamicrofinance.org), présente les diff
érents processus de gestion des ressources humaines. Elle y
décrit de manière synthétique les enjeux et les pratiques
pour les principaux processus de GRH : le recrutement, l'évaluation, la
rémunération, la gestion des compétences (qui inclut la
formation) et la gestion des carrières.
V.1.1 Le recrutement
L'auteur dit du recrutement que son objectif est avant tout de
« pourvoir des postes disponibles immédiatement, mais il
doit aussi évaluer les capacités des candidats à
évoluer dans l'institution grâce à des promotions
internes ». Les étapes classiques d'un recrutement sont
les suivantes :
· Définition du besoin : qualification du poste et
définition des compétences
· Identification des sources de recrutement (ex. :
annonce dans la presse, cabinet de recrutement)
· Mise en place des moyens de recrutement (ex. :
diffusion de l'annonce, contractualisation avec le cabinet de recrutement)
Campagne de recrutement (réception des candidatures)
· Sélection (le plus souvent en plusieurs
étapes : sélection sur CV puis un ou plusieurs entretiens)
· Décision d'embauche et signature du contrat de
travail
· Accueil et intégration
V.1.2 L'évaluation
Desfontaines, parlant des objectifs de l'évaluation,
dit qu'elle « vise à mesurer la capacité des
membres du personnel à remplir leur poste. Elle vise aussi à
fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les moyens
qui permettront d'atteindre ces objectifs (ex. : formation) ».
L'évaluation peut permettre d'envisager les évolutions de poste
possibles à court et moyen termes. L'évaluation est donc un
exercice tourné à la fois vers le passé et vers l'avenir,
afin de permettre une progression constante de la compétence du
personnel.
Quand elle est conduite de manière transparente par le
supérieur hiérarchique direct, L'évaluation est
également une occasion d'échange avec l'évalué, ce
qui facilite les relations interpersonnelles et la bonne coopération.
Pour que l'évaluation atteigne les objectifs cités ci-dessus,
quelques conditions sont nécessaires :
· L'évaluateur et l'évalué doivent
bien comprendre les objectifs et le processus de l'évaluation ;
· L'évaluation doit être
préparée par l'évaluateur et par l'évalué
;
· L'évaluation doit se dérouler comme un
dialogue entre l'évaluateur et l'évalué, et non comme un
monologue de l'un ou de l'autre ;
· L'évaluation doit se référer
à des faits concrets et des exemples précis, pour éviter
toute personnalisation de la discussion ;
· L'évaluation doit aboutir à des
décisions positives et constructives ;
· Les décisions prises lors des évaluations
doivent être mises en oeuvre.
V.1.3 La rémunération
Pour l'auteur, la rémunération est un des
éléments de motivation et d'implication du personnel. Il est
important de ne pas le considérer comme le seul élément de
motivation. La rémunération peut être fixe et/ou variable,
financière et/ou non financière, et chacune de ses composantes
répond à des objectifs spécifiques :
· La rémunération fixe (salaire) garantit
un niveau de ressource à chaque membre du personnel,
indépendamment de sa performance sur la période en cours. Le
montant du salaire est fixé d'après une grille salariale qui
définit des niveaux de salaire (minima et maxima) pour chaque
catégorie de personnel. Le salaire est un élément de
motivation et d'implication dans la mesure où il est
considéré comme une compensation pour le travail fourni, et
où chaque employé peut prétendre, selon certains
critères, à des augmentations de salaire
régulières.
· La rémunération variable (primes
mensuelles, annuelles, intéressement, etc.) rétribue la
performance sur une période donnée. Elle peut être
individuelle et/ou collective. Elle vise donc essentiellement à
améliorer les résultats de l'entreprise à travers des
incitations proposées au personnel.
· Outre les différentes formes de
rémunération financière (salaire, primes, etc.), le
personnel peut aussi recevoir des formes de rémunération non
financière : avantages en nature (véhicule de fonction,
logement), prix honorifiques, etc.
Certaines conditions doivent être réunies pour
que le système de rémunération de l'organisation demeure
un élément de motivation et d'implication du personnel :
· Le système doit être perçu comme
juste (ex. : grille de salaire, conditions d'accès à la
rémunération variable) ;
· Tous les membres du personnel doivent recevoir une
rémunération qui répond aux règles du
système, sans exception ;
· Le système doit être suffisamment
transparent, et compris par tous.
V.1.4 La gestion des compétences
La gestion des compétences a pour objectif de
développer les compétences du personnel pour que chacun
développe au maximum son potentiel professionnel, au
bénéfice mutuel de l'organisation et de l'individu. La gestion
des compétences est coordonnée à la gestion des
carrières pour faire évoluer chaque membre du personnel vers les
postes où il donnera le meilleur de lui-même.
La gestion des compétences est plus large que la
formation : la formation est un des moyens de développer les
compétences, mais elle n'est pas le seul. La réflexion sur les
moyens de développer les compétences est liée à la
réflexion sur « qu'est-ce que la compétence ? ».
V.1.5 La gestion des carrières
La gestion des carrières cherche à placer chaque
membre du personnel au poste où il donnera le meilleur de
lui-même. Il s'agit donc d'une gestion évolutive, où chaque
employé de l'entreprise accède, selon l'évolution de ses
compétences et à travers des promotions internes, à des
postes de plus en plus complexes et/ou de plus en plus élevés
dans la hiérarchie. La gestion des carrières se fait au
bénéfice de l'entreprise (qui optimise l'utilisation de ses
ressources humaines) et de l'employé (qui développe ses
capacités professionnelles, améliore sa position au sein de la
structure, sa rémunération et sa reconnaissance par ses pairs).
La gestion des carrières est un élément essentiel
de la GRH pour motiver et fidéliser le personnel.
Pour bien fonctionner et atteindre ses objectifs, la gestion
des carrières doit pouvoir s'appuyer sur :
· Un bon système d'évaluation, qui permet
de mesurer les compétences de chaque employé ainsi que
l'évolution de ces compétences dans le temps
· Un bon système d'information GRH (en particulier
dans les grandes sociétés), capable de conserver et restituer les
informations sur les compétences de chaque employé de
manière ciblée et organisée
· Une vision claire des compétences
nécessaires à chaque poste, par exemple à travers un
référentiel des emplois et des compétences
· Une implication de chaque manager dans la politique de
gestion des carrières
· Une compréhension partagée parmi le
personnel des objectifs et du fonctionnement de la gestion des carrières
dans l'organisation
V.1.6 Les liens entre les
processus RH
Stéphanie Desfontaines conclue en disant que les
processus RH sont tous liés les uns et les autres et ne peuvent
être conçus et appliqués que les uns par rapport aux
autres.
Figure2 : les liens entre les processus RH
(Stephanie Desfontaines, leportailmicrofinance (2007))
Le recrutement doit se faire en cohérence avec
la gestion des compétences de l'entreprise : en effet,
l'entreprise recrute de nouvelles compétences nécessaires
aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui
pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de
l'institution, grâce à des promotions internes (ex. :
départs à la retraite, extension géographique
accompagnée par des créations de poste, créations de poste
dues à de nouvelles activités, de nouvelles fonctions de support,
etc.). Par ailleurs, le recrutement se fait en fonction de la capacité
de l'entreprise à développer les compétences du personnel
nouvellement recruté. Certaines compétences doivent être
maîtrisées au moment de l'embauche, mais d'autres peuvent
être construites par la formation (ex. : formation des nouveaux agents de
crédit à la méthodologie de crédit de
l'organisation).
Le recrutement doit se faire en cohérence avec
la gestion des carrières de la compagnie : tout comme dans
le cas de la gestion des compétences, il faut souligner que la structure
recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un
poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être
utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce
à des promotions internes.
Le recrutement doit se faire en cohérence avec
la rémunération : l'institution offre aux candidats
à l'embauche une rémunération conforme à la grille
salariale de l'institution. Il n'est pas souhaitable de recruter à des
salaires hors grille, ni en-dessous du barème ni au-dessus du
barème (ceci pourrait provoquer une démotivation et une baisse
d'implication du personnel sous-payé, ainsi qu'une
désolidarisation entre les catégories de personnel qui ne
bénéficient pas du même régime).
La gestion des compétences doit se faire en
cohérence avec l'évaluation : l'évaluation
vise à définir les besoins de développement de
compétences pour la période à venir (ex. : formation,
participation à des séminaires, etc.), pour chaque membre du
personnel. Puis, lorsque les actions de développement de
compétences ont été mises en oeuvre, l'évaluation
suivante permet de mesurer l'amélioration des compétences des
membres du personnel.
De la même manière, la gestion des
carrières doit se faire en cohérence avec
l'évaluation : c'est l'évaluation qui
détermine la capacité d'un membre du personnel à
évoluer vers un autre poste, éventuellement suite à une/
des action(s) de développement des compétences.
La gestion des compétences doit se faire en
cohérence avec la gestion des carrières : la
compagnie développe les compétences de son personnel non
seulement pour qu'il soit plus efficace aujourd'hui, mais aussi pour qu'il soit
capable d'évoluer vers de nouveaux postes demain.
La gestion des compétences et la gestion des
carrières doivent se faire en cohérence avec la
rémunération : l'amélioration des
compétences qui conduit à prendre davantage de
responsabilités, voire à évoluer vers un nouveau poste,
doit aller de pair avec une amélioration de la
rémunération. Ce principe, s'il est mis en oeuvre, incite le
personnel à constamment développer ses compétences et
viser une évolution de poste.
La rémunération doit évoluer en
cohérence avec les résultats de
l'évaluation : des évaluations positives doivent
autant que possible conduire à des augmentations de la
rémunération (éventuellement par le biais d'une
rémunération variable).
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