I.1.4 Enjeux pour les salariés
Les salariés souhaitent pouvoir présenter un
bilan et recevoir la reconnaissance qui leur est due. Les conclusions des
entretiens doivent être une synthèse objective des contributions
apportées. Il y a une série d'aspects relatifs au bon
fonctionnement de l'entreprise tels que comprendre les valeurs de l'entreprise,
ses objectifs, et s'impliquer dans ses tâches, se former... dont le
salarié doit tirer de l'entretien.
Si les salariés sont en droit de s'inquiéter sur
le déroulement et les suites données à l'entretien, les
managers doivent les apaiser à travers la conduite professionnelle de
l'entretien par des techniques appropriées, et par la suite,
l'exploitation du contenu de ces entretiens par la DRH. C'est en ce sens que
Cohen (2006) fait une illustration de la manière dont devraient se tenir
les entretiens, c'est-à-dire me manière cyclique et impliquant en
même temps le management, la DRH et les salariés.
Figure 8 : le cycle de management (Annick Cohen
(2006))
Entretien annuel ou entretien annuel et professionnel
5
1
Entretien point de suivi sur l'atteinte des objectifs (2
fois/an)
4
3
2
Réunions de direction, de service (de manière
régulière)
Entretien point de suivi sur le plan de développement des
compétences (1 fois/an)
I.2 La temporalité de l'évaluation
I.2.1 Les types d'entretien
Marbot et al. (2007) s'étale aussi sur la
temporalité de l'évaluation et dit à propos que
l'entretien d'évaluation peut avoir des temporalités
différentes, étant donné qu'il sert la stratégie de
l'entreprise, il se doit de s'accorder avec son cycle d'activité. En
effet, l'évaluation peut être annuelle, c'est ainsi qu'on parle
d'entretien `annuel' d'évaluation. Il peut aussi être semestriel
dans certaines entreprises, c'est le cas lorsque seuls les objectifs sont
évalués dans les deux entretiens. Les autres thèmes seront
abordés lors du deuxième entretien. Enfin, l'évaluation
peut être mensuelle ; mais elle ne peut pas être
considérée comme un entretien d'évaluation dans le sens
premier du terme, car celui-est le plus souvent palliatif à
l'activité des commerciaux sur le terrain, puisqu'il faut dire que cet
entretien concerne généralement les commerciaux. Cet entretien
n'est pas destiné à une réflexion et une prise de recul
des collaborateurs et du manager sur leur travail. L'auteur évoque pour
terminer l'entretien professionnel d'évaluation qui lui, a lieu tous
les deux ans mais qui est différent de l'entretien annuel
d'appréciation.
Il est à préciser que les entretiens quotidiens,
hebdomadaires, mensuels ou annuels sont complètement différents,
mais parfaitement compatibles et indispensables. Les trois premiers servent
à régler les problèmes quotidiens, se font dans l'action,
sans recul afin de servir une efficacité à court terme.
L'entretien annuel (parfois semestriel) sert à prendre du recul. On
n'est plus dans l'action, mais dans la réflexion introspective. L'objet
de l'évaluation est lui aussi tout autre. On y fait une analyse à
froid non seulement des actes, mais aussi des comportements, des façons
de faire, des compétences, afin de préparer l'avenir.
L'entretien annuel d'évaluation et l'entretien professionnel ne doivent
pas être fait au même moment car ce dernier concerne le
développement à court, moyen et long terme du collaborateur, et
donc ne concerne pas les objectifs et missions à court terme.
Marbot et al. (2007) évoque l'entretien
d'orientation ou l'entretien de carrière qui se déroule dans les
grandes entreprises tous les 5, 10, 15, 20...ans d'ancienneté. Il est
réservé aux cadres et s'effectue sur demande du salarié.
L'auteur parle aussi du bilan de compétences qui se fait en
général en trois cessions de 8 heures placées à
intervalle d'un mois. Il est réalisé par un organisme externe. Il
est volontaire, peut se faire pendant un congé, une formation, ou
individuellement. Les résultats sont confidentiels et le salarié
peut ne pas transmettre les résultats à son entreprise.
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