II.2 Les stratégies d'évaluation
L'évaluation comme l'affirme Marbot et al. (2007) est
au service de la stratégie de l'entreprise. Elle déclare aussi
que « faire évoluer la stratégie, c'est faire
évoluer à la fois les actions des hommes qui font l'entreprise et
leurs compétences à mener ces actions ». Selon elle,
l'entretien permet aux dirigeants de mesurer la contribution de chaque
salarié à la valeur ajoutée de l'entreprise. L'entretien
permet aux dirigeants de divulguer les caps stratégiques de l'entreprise
aux salariés. Les RH doivent donc mettre sur pied des outils compatibles
avec la flexibilité stratégique de l'entreprise. Bien
conçu et bien mené, l'entretien peut servir à la
stratégie de l'entreprise et aux pratiques GRH.
Les organisations doivent être capables
d'évaluer leur portefeuille de ressources humaines et d'anticiper les
évolutions de leurs compétences. Pour cela, elles se doivent se
doivent d'être performantes. Cette performance passe
inéluctablement par la performance de son personnel et de ses
procédures.
III. La notion de performance
Dans l'article Horizon Croissance (2008), Thierry Garbi
définit la performance comme « l'Ensemble des indications
chiffrées concernant les caractéristiques d'une machine, et par
extension, d'un système ou d'une organisation. Dans le domaine du
management, la performance est le résultat ultime de l'ensemble des
efforts d'une entreprise ou d'une organisation ». Toutefois,
nous nous intéresserons davantage sur la performance des salariés
de l'entreprise, puisqu'il est question de ceux-ci dans notre travail.
III.1 Comment valoriser la performance ?
Manuela CARDOSO (2004) a publié un article parlant de
la valorisation de la performance disant que la performance n'est pas qu'un
résultat ; «La performance est le résultat dans un
contexte de compétition ».La gestion de la performance au
sein d'une entreprise tend à régir la compétition entre
les collaborateurs. Par quelles actions les DRH peuvent-elles valoriser la
notion de performance ?
Plusieurs solutions ont déjà été
éprouvées avec succès :
- Apprécier et récompenser :
Ainsi, on voit se développer au sein des
sociétés des concours, des challenges des défis, ou encore
ce qu'appelle les anglo-saxons des "incentives".
Encourager la compétition, apprécier la "
distinction " individuelle sont autant de politiques qui valorisent la culture
de la performance. Mais cela ne suffit pas. Après avoir encouragé
et apprécier la performance individuelle ou collective, il faut songer
à la récompenser. L'un des vecteurs : la
rémunération. Mais il existe d'autres solutions davantage
attendues des collaborateurs : mise en place de services au coeur des
sociétés (pressing, salle de sport, crèches...), coaching
individuel...
- Responsabiliser et considérer :
Participation et responsabilités sont vectrices d'une
implication accrue des salariés. Pourtant, le droit d'expression des
salariés, défini par les lois Auroux, est trop peu usité
dans la plupart des organisations.
La considération des collaborateurs est
également un moyen de valoriser la performance. La considération
relève d'un intérêt porté au collaborateur, mais
également à ses rapports avec ses interlocuteurs, sa place, son
statut et son image au sein de l'entreprise, à son environnement de
travail, à son évolution de carrière (passée,
actuelle et à venir). Un manager et les DRH se doivent de se questionner
également sur les projets " personnels " du collaborateur (en vue par
exemple de mécénat...).
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