III.3 Accompagner La performance des salariés
Lénaick le Gratiet, et Armelle Le Pennec (2009), dans
leur article sur l'accompagnement des salariés dans l'entreprise, disent
que dans le milieu professionnel, ils interviennent sur la performance à
travers l'axe «mesure » dans le cas d'une évaluation. Dans ce
contexte, il parait évident qu'aucune performance individuelle ne peut
être évaluée, mesurée sans cadre
référentiel précis. Elle nécessite un
préalable clair sur une feuille de route, un cadre précisant le
rôle de la personne, ses objectifs, sa contribution attendue...
La notion de performance est souvent associée à
quelque chose de l'ordre de l'effort. La performance individuelle passe aussi
par la capacité à gérer son effort et son énergie.
Parfois, et même souvent, le principal frein à la performance d'un
individu est lui même ! Le plus performant aura la capacité de
morceler les étapes et de gérer ses efforts, l'autre sera
paralysé par l'objectif à atteindre en oubliant d'être
également « ici et maintenant ».
Au-delà de la performance individuelle, celle des
équipes constitue un système organique fragile et complexe. Cette
performance est plus difficile voire impossible à mesurer car elle agit
de façon systémique par capillarité dans tout le «
système nerveux » de l'entreprise, quelque chose
d'indéfinissable relié à l'énergie, à la
confiance.
La mesure de la performance d'un binôme
assistante/patron est un peu plus compliquée elle aussi car ces derniers
sont bien souvent incapables d'expliquer le professionnalisme de leur
assistante et pourtant les meilleures « paires » sont celles qui
fonctionnent sur la confiance et où l'énergie circule
parfaitement.
La question qui se pose est donc de savoir pourquoi deux
personnes performantes peuvent devenir dans une même équipe contre
productives ? Comment deux performances peuvent « s'anéantir
», s'inhiber ? La vérité est que certains
tempéraments s'accordent mal, certains systèmes de valeurs
s'entrechoquent, il peut s'agir de mauvaise distribution des rôles, de
déficit de communication et très souvent de peurs non
identifiées et sous estimées. La peur est souvent à
l'origine de beaucoup de conflits dans les équipes : peur de perdre son
territoire, son pouvoir, son identité, peur de l'avenir, manque de point
de repère... Chaque tempérament exprimera ses peurs avec ses
propres codes et son cadre de référence et une succession de
malentendus conduiront à l'incompréhension, à la
méfiance et donc au conflit.
Le Gratiet et Le Pennec (2009) ajoutent que notre boussole de
la performance peut être symbolisée par un système à
4 branches :
- EMOTION : capacité à ressentir les signaux
intérieurs et extérieurs émotionnels
- REFLEXION : la capacité de discernement, de tri et de
traitement de l'information, capacité d'analyse et de mise en
perspective, de prise de recul, de distanciation.
- ACTION : la capacité à poser des actes
cohérents, contextuels, proportionnés et à les coordonner
dans le temps. La rapidité de décision et de passage à
l'action.
- COMMUNICATION : capacité à dire et informer
sur les 3 autres axes : le fruit de mon ressenti ; le fruit de mes
réflexions, mes actions.
La personne performante active ces 4 sphères sans en
être consciente. Un déficit clair sur un des 4 axes rendra la
performance partielle, voire difficile.
- Déficit sur la sphère émotionnelle :
risque de ne pas voir un conflit majeur autour de soi, ou de se mettre en
danger en niant son propre corps.
- Déficit sur la sphère de réflexion :
danger immédiat d'actions incohérentes, inappropriées,
erratiques qui nuiront à l'organisation.
- Déficit sur la sphère de l'action : risque
d'immobilisme, la personne tourne en rond sur elle-même sans parvenir
à entrer dans l'action, à concrétiser et au final à
délivrer sa contribution.
- Déficit sur la sphère de la communication :
rendre limpide et claire ses interventions reste capital aujourd'hui, pas de
performance professionnelle sans une capacité minimum à
délivrer des messages, à rendre clair un objectif, à
donner du sens autour d'une finalité.
Bref, ces deux auteurs disent qu'il est difficile
d'évoquer la performance aujourd'hui sans préciser le rôle
capital du manager : une trop grande attente sur un niveau de performance
attendue peut galvaniser un individu et générer une
anxiété importante chez un autre. Le manager d'une équipe
performante doit impérativement prendre en compte les
spécificités, les moteurs, les aspirations de chacun.
Le manque de reconnaissance, de confiance mais aussi de
feuille de route claire vont émietter sensiblement la performance.
Egalement, les formes de pression inhibantes anéantissent la
performance, mais l'absence d'émulation la réduise
considérablement. Alors que la satisfaction au travail, le sentiment
d'utilité, le respect des besoins fondamentaux de la personne seront des
facteurs de performance indéniables. Une bonne gestion de sa propre
boussole de la performance (connaissance de ses émotions,
capacité de réflexion, d'action et de communication) ainsi qu'une
approche personnalisée de chaque membre composant son équipe lui
permettra de travailler les complémentarités et d'amener son
équipe à un niveau optimal de performance.
| 
