IV. Relation entre système d'évaluation et
performances des employés.
IV.1 Le rapport système d'évaluation -
performance
Toute entreprise se doit, avant le choix, la création
et la mise sur pied d'un système d'évaluation, de s'assurer que
celui-ci va contribuer à la performance ou au bon rendement de ses
employés, et par ricochet de l'organisation toute entière. Pour
cela, elle doit donc veiller à ce que le système
d'appréciation concorde avec les objectifs qui ont été
déclarés et aussi, que ces objectifs soient bien
maîtrisés et assimilés par les salariés. De
même, il est important que le système ainsi mis en place
corresponde parfaitement avec les attentes des employés afin qu'il
puisse être un moyen d'amélioration de la performance car qui dit
système d'appréciation adéquat pour une entreprise tierce,
dit prise en compte des résultats de cette appréciation et
mesures concrètes suite à cette appréciation sur les
employés, et donc satisfaction des salariés. Ceci donc favorise
la performance des employés du fait que ceux-ci sont conscients des
efforts consentis par l'entreprise pour leur évolution.
Les employés seront donc formés par rapport
à ce système pour qu'il ne fasse pas l'objet de réticences
de la part des personnes évaluées, et donc de contre-performances
liées au fait que les salariés n'auront pas été mis
au courant du bienfondé du système et des avantages que cela leur
procurera sur le plan personnel et professionnel.
IV.2 Manager la performance
James W. Walker (2000), parle du management de la performance
et met à jour certains aspects qui peuvent aider à faciliter une
telle démarche ; il évoque par la même occasion son
utilité et son importance.
IV.2.1 Permettre des performances de haut niveau
La mise en oeuvre de stratégies exige que les
salariés aient les guides, le support, l'autorité
nécessaires pour accomplir les plans d'actions et les objectifs de
performance. Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un
fossé important entre la réalité et la vision d'une
organisation de haut niveau de consensus et de performances.
Comme le dit Peter Drucker, « le dessein d'une
organisation est de permettre à des individus communs de faire des
choses hors du commun ».
C'est le rôle du management que d'organiser, motiver,
équiper, diriger des gens, somme toute ordinaires, pour leur permettre
d'atteindre leur meilleur niveau possible.
Dans une organisation flexible, où les objectifs, les
circonstances, la structure organisationnelle, le personnel, les
activités sont en perpétuelle mouvance, les managers jouent un
rôle particulièrement important dans l'aide qu'ils apportent aux
salariés pour comprendre ce qu'on attend d'eux en termes d' objectifs de
performance, pour les atteindre, pour évaluer la performance et leur
apporter l'information en retour, une reconnaissance significative et une
gratification.
Un autre moyen de permettre la performance est le management
de la qualité. Une société prospère en satisfaisant
les besoins de ses clients et ceux de ses actionnaires salariés. La
compétitivité exige que le management recherche continuellement
des opportunités d'amélioration de la performance individuelle,
collective (équipe), et organisationnelle. Permettre les performances de
haut niveau signifie aussi que les managers s'assurent que les emplois sont
bien structurés, les énergies et compétences
utilisées de façon appropriée et que les salariés
ont la formation, l'information, les systèmes et les autres ressources
dont ils ont besoin.
Un bon management repose sur la qualité de la
communication.
Toutes ces activités sont plus qu'un étalage
d'outils de management : prises toutes ensemble, elles représentent une
composante importante et distincte du process de management des ressources
humaines. Avec moins de managers, moins de niveaux de management, un
intérêt accru dans l'amélioration continue de la
performance, une attention de plus en plus soutenue devra être
portée à la façon de permettre la performance.
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