IV.2.2 Evaluer la performance
Dans les organisations flexibles, l'évaluation de la
performance est un moyen important pour les managers de clarifier les standards
et objectifs de performance et d'accroître la future performance
industrielle. Elle est aussi une base de décisions pour les salaires,
les promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres
actions. La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de
l'efficacité de leurs processus d'évaluation et sont à
l'affût d'opportunités pour l'améliorer. En fait, les
évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le
fond. Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du
devoir accompli. Les managers en viennent à attendre très peu de
ce "rituel" qui ne s'avère pas particulièrement
bénéfique pour la société.
L'efficacité dépend beaucoup de qui mène
les évaluations et sur quels critères. Dans les organisations
flexibles, les changements d'évaluation de la performance changent en
même temps que les conditions changent, en se focalisant sur les
priorités et pratiques qui collent à la stratégie. Pour
beaucoup d'entreprises, des évaluations plus efficaces signifient une
meilleure mise en oeuvre du processus et non pas l'adoption d'outils et de
techniques plus avancés et plus complexes. Le but proposé n'est
pas tant de savoir comment conduire une évaluation mais comment
construire et mettre en oeuvre des processus d'évaluation pour soutenir
la mise en oeuvre de la stratégie ressources humaines. Walker (2000) en
vient donc à poser la question de savoir Pourquoi évaluer la
performance ? Il liste quelques raisons qui justifient le fait d'évaluer
la performance.
Ø Buts de l'évaluation
Elle permet au salarié d'avoir un retour d'information
sur ce qu'il fait. Elle est utilisée pour motiver et guider le
salarié dans son développement personnel de savoir-faire et de
compétences. Elle permet à l'entreprise de justifier des
décisions et des actions dans le domaine ressources humaines
(promotions, mutations, ...). Certains (comme Deming, le gourou de la
qualité) déplorent les évaluations qui opposent les
salariés les uns aux autres dans la course à la
rémunération et à la gratification.
Ø Rôle dual
Il est difficile pour les managers de répondre à
tous les objectifs lors d'une simple évaluation. D'un côté,
ils ont besoin d'évaluations objectives de la performance industrielle
passée, et de l'autre, les salariés ont besoin d'outils pour
permettre aux managers d'aider les individus à améliorer leur
performance, de planifier leur travail futur, de développer les
savoir-faire et possibilités de développement de carrière
et renforcer la qualité de leur relation en tant que manager et
salarié.
Les managers sont donc juges et parties dans ces deux
dimensions d'évaluation. Ils n'aiment pas critiquer les
subordonnés (et devoir s'en justifier), ils n'ont pas le savoir-faire
nécessaire à mener efficacement les entretiens, car ceux-ci sont
différents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas sûrs de
leurs jugements. Certaines sociétés estiment que les entretiens
doivent être séparés :
- un entretien de la performance basé sur le
développement de la personne (rôle de conseiller),
- un entretien pour discuter d'actions telles que les
incidences salariales, les décisions administratives (promotions,
mutations...) (rôle de juge).
· Des évaluations formelles sous forme de
procédures peuvent être abolies, mais le coeur des
évaluations, c'est-à-dire :
- la clarification des attentes,
- le bilan des réalisations,
- la prévision des performances futures et des efforts
de développement, est vital pour un management efficace.
Ø Evaluation effective de la performance
Les exigences de l'évaluation varient selon les
objectifs souhaités, qui à leur tour reflètent les
questions abordées en termes de ressources humaines. Ceci inclut:
- apporter un retour d'information au salarié : un
retour constructif d'où résulte une amélioration de la
performance,
- changer les prévisions de performance : acceptation
mutuelle des nouveaux objectifs de performance ou de plan d'actions,
- développer les compétences de performance :
acceptation mutuelle de plan d'actions de développement,
- soutenir des actions ressources humaines :
évaluations valables pour étayer des décisions relatives
au salaire, ou à la promotion, à l'emploi.
Tous ces objectifs ne doivent pas tenir dans un seul
système, mais dans plusieurs systèmes détaillés et
comportant des liens entre eux.
L'évaluation de la performance est d'autant plus
efficace qu'elle est objective, utilise des techniques appropriées,
implique les salariés, est bien comprise et est une
responsabilité acceptée par le management.
Objectivité
Des études ont montré que même avec
l'utilisation de systèmes formels, les évaluations sont
très subjectives. Elles devraient pourtant être justes,
impartiales, équitables, sincères, dépassionnées et
impersonnelles. Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment
basées sur des attentes de performance, sur des exigences par rapport au
travail qui devraient couvrir le pourquoi et le comment de la performance au
travail et inclure :
- les activités ou rôles de base exigés
dans le travail,
- les activités particulières exigées
dans des cas particuliers,
- les productions mesurables ou identifiables découlant
de la performance.
Sur beaucoup d'aspects, la performance peut être
mesurée par des observations directes. Normalement, les
évaluations sont menées par un manager pour chacun de ses
subordonnés. De plus en plus, pourtant, beaucoup de processus
d'évaluation sollicitent plusieurs managers, des collègues de
l'équipe de travail ou des pairs, et même les clients.
Utilisation de techniques
appropriées
Les sociétés utilisent différentes formes
d'évaluation selon leurs besoins et les préférences de
leur management. Il arrive que dans une seule et même
société, plusieurs techniques soient pratiquées pour
"coller" aux besoins des différents groupes de salariés et aux
préférences des directeurs d'unités. Par exemple, dans le
choix d'une technique, le facteur-clé est de s'assurer la participation
des managers et des employés : cela permet l'acceptation,
l'appropriation et les prépare à l'utilisation future. Attention
cependant à ne pas développer des outils trop lourds ou
inadéquats.
L'évaluation de la performance est plus efficace quand
ses objectifs sont largement communiqués et compris dans l'organisation.
Le meilleur moyen de s'assurer de la compréhension est de former les
managers et les salariés.
Responsabilité du management
L'évaluation de la performance ne
bénéficie pas toujours de l'attention et du temps que l'on dit
vouloir y consacrer. Les managers sont comptables de la performance des
individus dans l'organisation : c'est pourquoi, le management et
l'évaluation de la performance font partie de leur propre performance de
manager et doivent être évalués à leur tour en tant
que tels. Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la
conduite de ces évaluations. Cela peut sembler difficile ou
onéreux, mais peut avoir un impact significatif sur les comportements et
les résultats. Ce n'est pas tellement la quantité qui est en jeu,
mais le temps adéquat qui est passé. De même, les managers
doivent avoir le courage de faire des évaluations "impopulaires" et de
prendre les mesures qui s'imposent.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons essayé de montrer avec
l'aide de certains auteurs que l'évaluation du personnel est un
préalable essentiel et incontournable dans une entreprise et aussi, nous
avons démontré comment dans tout le processus GRH,
l'évaluation ou l'appréciation tient une place de choix. En
effet, elle se situe pratiquement au centre de tous les autres processus car
elle aide ces processus à avoir une plus large visibilité sur
leur marge de manoeuvre et influence par conséquent les autres aspects
de la GRH.
En somme, dans cette première partie, il a
été question de faire un état des lieux de la
littérature en ce qui concerne l'appréciation ou
l'évaluation du personnel dans l'entreprise. Cela s'est fait en deux
chapitres qui ont traité succinctement de l'importance de
l'appréciation pour l'entreprise et de l'évaluation comme
préalable incontournable pour toute entreprise. Après avoir fait
cet état des lieux de ce qu'est l'appréciation ou
l'évaluation et de ce qu'elle implique à tous les niveaux
à travers un apport théorique et à travers le regard
d'auteurs célèbres et de professionnels du métier, nous
verrons comment est appliquée cette pratique d'évaluation du
personnel au sein de l'institution dans laquelle nous avons effectué
notre recherche empirique. Nous verrons ainsi quelle est la méthode
utilisée, si elle est adaptée et s'il y a des recommandations
à faire pour l'améliorer.
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