Le sentiment de plafonnement de carrière chez les travailleurs: le cas de la CAMTEL

B- BUREAUCRATIE ET SENTIMENT DE PLAFONNEMENT

L'organisation bureaucratique de la CAMTEL s'apparente plus à une bureaucratie mécaniste, « [...] imprégnée fortement par la formalisation, et où la spécialisation tant horizontale que verticale, est très poussée »^65(*). GRIFFIN (cité par PAQUIN) ira même jusqu'à dire que « La bureaucratie mécaniste est la structure qui pose le plus de problèmes pour l'employé. Le morcellement et la formalisation du travail conduisent à une tâche très appauvrie et l'on doit s'attendre à de faibles niveaux de variété, d'intégrité, d'importance de la tâche et d'autonomie ».

Marcel ZADI KESSY, parlant de la gestion bureaucratique de l'entreprise en Afrique subsaharienne, la qualifie d'excès de centralisme qui ôte toute responsabilité au travailleur. Selon lui, à l'image des nouvelles administrations très interventionnistes, les entreprises africaines obéissent à un style de gestion très centralisé qui laisse peu de place à l'initiative des travailleurs. D'où, « les résultats peu satisfaisants des nombreuses entreprises publiques créées dans les Etats au lendemain des indépendances, sont imputables en grande partie à ce mode de gestion »^66(*).

Compte tenu de ce contexte, le travailleur étant un individu rationnel, même si, d'une rationalité limitée comme le suggère l'économiste Herbert A. SIMON, il n'en demeure pas moins qu'il compare ce qu'il estime mériter d'une part et ce qu'il obtient effectivement. C'est cette évaluation rationnelle qui constitue le soubassement de la perception que l'agent CAMTEL a de l'évolution de sa carrière organisationnelle. Ainsi, comme le postule ETTINGTON^67(*), les facteurs organisationnels tels le manque de postes disponibles, la taille de l'entreprise, etc. peuvent, indépendamment des facteurs individuels, conduire au sentiment de plafonnement.

Conclusion partielle : En concluant ce chapitre, il nous semble tout à fait normal de dire que le sentiment de plafonnement que nous nous attachons à décrire dans le cadre de ce mémoire, résulte directement de l'administration courante des RH jusque là en vogue dans cette entreprise. En effet, du fait de l'institution et de la pérennisation d'un système de castes basé sur le népotisme, et donc d'une sorte de management préférentiel, l'organisation étudiée n'a fait que cultiver dans l'esprit d'une bonne partie des salariés, un sentiment profond de plateau, sensation tirant sa source du constat des faibles opportunités offertes par cette dernière, en matière de carrière.

Ce deuxième chapitre au sein duquel nous avons analysé le système de carrière en vigueur à la CAMTEL et entrevu hypothétiquement un de ses effets (à savoir la sensation de plafonnement) sur les travailleurs, nous a permis de relever les différentes modalités grâce auxquelles les travailleurs peuvent avoir un évènement dans leur carrière, Ce qui correspond étroitement avec les questions soulevées par Eric DELAVALLEE et Pierre MORIN^68(*), parlant des fondements des techniques de GRH : « comment choisit-on les futurs promus ? Selon leurs performances, leurs compétences, leur potentiel, d'autres critères plus ou moins objectivés dans les référentiels et les livrets d'évaluation, (...) ou alors selon la « note de gueule », en pliant au responsable de service ou en réussissant une action d'éclat quelques jours avant son entretien annuel ? ». Pour cela, semblent leur répondre Thierry WILS et Al. ^69(*), « Il te suffit de regarder la liste des derniers promus et tu sauras ce qu'il te reste à faire pour l'être à ton tour. Il en va souvent de même pour les mutations ».

Certains de ces critères, souvent pris en compte de manière implicite dans le développement de la carrière des travailleurs, amènent ceux-ci (peut être avec raison), à estimer que leur carrière à la CAMTEL stagne, mieux, à développer une mauvaise perception de l'évolution de leur carrière dans cette entreprise. L'explication de DELAVALLEE et MORIN s'accorde parfaitement avec la situation de ces agents : « Certaines techniques de GRH ou de Contrôle de Gestion demeurent occultes et ne sont jamais explicitées. A partir d'informations incomplètes, biaisées ou parfois tout bonnement fausses, obtenues auprès de leurs collègues lors des discussions informelles les plus diverses, les intéressés imaginent dans l'incertitude les techniques qu'appliquent dans les faits leur entreprise »^70(*).

Ce qui nous amène par conséquent, dans le prochain chapitre, à examiner les perceptions négatives des individus à propos de l'évolution de leur carrière, et ce à travers l'étude précise du plafonnement subjectif de carrière.

* ⁶⁵ PAQUIN Michel, (1986) L'organisation du travail, les éditions d'Agence d'Arc Inc., Montréal ; p. 166

* ⁶⁶ Cf. Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, éditions CEDA, Abidjan, 1998 ; p. 64

* ⁶⁷Cité par Michel TREMBLAY et Alain ROGER (ibidem., p.2)

* ⁶⁸ Eric DELAVALLEE et Pierre MORIN (2000), Le Manager à l'écoute du sociologue, Paris, Editions d'Organisations, p. 34-35.

* ⁶⁹ WILS et Al., «Repenser la mobilité intra organisationnelle: une façon de contrer le plafonnement de carrière » in Gestion 2000, n° 1, janvier - février ; p. 157

* ⁷⁰ DELAVALLE et MORIN, ibid., p. 35.