Le sentiment de plafonnement de carrière chez les travailleurs: le cas de la CAMTEL

4- TEMPS ECOULE DEPUIS LA DERNIERE ''MOBILITE''

Par ce titre, nous entendons le laps de temps écoulé depuis la dernière promotion, affectation ou mutation.

Parmi toutes les personnes constituant notre panel de personnes-ressources, seules deux d'entre elles déclarent avoir bénéficié d'une décision d'affectation principalement entre 2000 et 2005. Ce qui situe ce laps de temps entre 2 et 7 ans. Seule l'une d'entre elles, venant d'une représentation régionale de l'entreprise, a été affectée au Siège, tout en conservant son poste d'origine. Ce qui est beaucoup plus fréquent pour les agents d'exploitation et autres techniciens.

5- TEMPS ECOULE DEPUIS LA DERNIERE FORMATION

Parmi nos personnes-clés, 34 disent n'avoir pas encore eu «l'immense privilège d'inscrire [leur] nom sur la feuille des participants lors des séminaires de formation », contre 6 autres qui proclament le contraire.

Ces derniers, quand ils ne se plaignent pas du temps écoulé depuis leur dernière formation (10 voire 12 ans, dans certains cas), mettent en avant le contenu de ces mêmes formations. C'est le cas de ceux ayant bénéficié d'une formation récemment (2004, 2005,...). En effet, d'après un travailleur, alors que l'on venait de créer le SGC dans lequel il s'est vu affecté en 2005, il lui a semblé totalement inopportun de suivre une formation sur les télécommunications par satellite alors que ces compétences en matière de GRH s'avéraient de plus en plus obsolètes.

Tirant profit des prémices d'analyse tirés des outils statistiques présentés plus haut, nous pouvons dire que la stagnation dans les postes ou la mauvaise évolution des carrières observées, résultent du déséquilibre structurel auquel CAMTEL est aujourd'hui exposé. Ce dernier est lié à une mauvaise dispersion des âges (et des connaissances). En effet, une grande partie des effectifs étant très vieillissante et une autre plus jeune d'une part, il y a un déséquilibre car l'entreprise risquera de se vider et perdra une part d'elle-même à cause de l'absence de politiques de succession ou de remplacement. Il ne s'agit pas, comme le soulignent Jean Louis NICOLET et Jean CELIER^81(*), « de chercher un homme qui aurait a priori toutes les caractéristiques souhaitables, mais l'homme qui, placé dans un cadre adapté au mieux aux exigences du poste, pourrait les acquérir progressivement ».

La fiabilité de cette organisation est ainsi remise en doute, si l'on se réfère au cinquième critère énoncé par NICOLET et CELIER (op. cit.), afin de juger qualitativement de la fiabilité d'une organisation, à savoir l'adaptabilité. L'adaptabilité d'une organisation, selon ces auteurs, hormis le fait qu'elle soit capable de s'adapter très vite aux évolutions internes et externes ou qu'elle soit un facteur d'adaptation et non un frein au changement, se relève également à travers le fait qu'elle incite les Hommes à la mobilité et non à la stabilité.

Après la mise en exergue de la dimension que nous dirions objective de ce sentiment, nous pouvons à présent statuer sur les formes de plafonnement ressenties dans cette structure par certains travailleurs.

* ⁸¹ Cf. La fiabilité humaine dans l'entreprise, éditions Masson, Collection « le nouvel ordre économique », Paris, 1984 ; p. 118