A. Spécification de la problématique
La problématique de
la réforme du système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la GAR, objet de notre thème de
recherche, est la
résultante des problèmes
spécifiques précédemment
répertoriés à savoir
:
· la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
· l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
· le
désintérêt du personnel
pour le système actuel de
notation ;
· l'absence de récompense
pécuniaire
directement liée à
la notation.
L'analyse de ces
problèmes nous amène à
évincer le
quatrième problème
spécifique de la
liste, car l'absence de
récompense pécuniaire
liée à la
notation des agents est un problème
qui, à notre avis,
pourrait être résorbé
plus facilement.
En effet, il
suffirait qu'un
arrêté
interministériel
soit pris dans ce sens par
le Ministre en charge de
la Fonction publique et
celui chargé des
Finances.
Par contre, les
problèmes de non
fixation
d'objectifs
individuels
de rendement aux agents, de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel et du
désintérêt des agents pour
la notation semblent
plus complexes à
résoudre. En effet, ces
problèmes dépendent
essentiellement de la
formation, de la
capacité
managériale et du
leadership des responsables
hiérarchiques à
divers niveaux du
Contrôle
Financier.
Comme le soulignent
HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, « La
détermination des objectifs n'est pas une tâche
facile, elle est souvent l'objet de
désaccords et de conflits. Cependant,
l'utilité du processus quant à la
réalisation des desseins de l'organisation justifie
généralement cet effort
».3
Par ailleurs, la
fixation
d'objectifs nécessite
certains outils tels que
le référentiel
de compétences, la fiche
d'attributions dont
l'élaboration
doit obéir à des normes
données, lesquelles ne sont pas
forcément connues de tous les managers
publics. Tout ceci nous
amène donc à retenir le
problème
spécifique de la non
fixation
d'objectifs de rendement aux
agents.
En ce qui concerne le
problème de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel, il nous
paraît aussi important pour
plusieurs raisons
:
D'une part, parce que
les conclusions des
états généraux sur
l'Administration
publique béninoise
ont recommandé que « La culture administrative doit être
réorientée vers le mérite, le service
public et le contrôle de gestion ou des résultats
»4 et que « Les techniques de management du
secteur privé doivent être utilisées dans les
Administrations publiques afin d'en améliorer les
performances ».
D'autre part, parce que des
auteurs comme Claude LEVY-LEBOYER,
Jean-Marie PERETTI ont reconnu
l'évaluation du
rendement comme un outil de gestion
stratégique qui permet
d'améliorer
l'efficacité de
l'entreprise en mesurant la
performance
individuelle
en fonction des objectifs de
l'entreprise.
3 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (1999) : « Management des
Organisations », Nouveaux Horizons, 1ère édition,
9ème tirage, p 449
4 MFPTRA : « Diagnostic de l'Administration publique :
Recommandations des états généraux, objectifs et
stratégies de la réforme administrative, p 4.
On peut donc retenir que la
pratique de
l'évaluation du
rendement du personnel est importante pour
l'efficacité
d'une entreprise. Fort de
ces raisons, nous avons
maintenu ce probleme
spécifique.
Enfin, le
probleme du désintérêt
des agents pour la notation
mérite qu'on s'y
attarde. En effet, le
personnel n'accorde pas trop
d'importance à la
notation pour plusieurs
raisons dont notamment : le manque
d'objectivité des
criteres de notation (Cf.
criteres par catégorie
d'agents à l'annexe n°
3), l'absence de récompenses concretes
liées à la
notation, la
confidentialité du
systeme qui favorise la
subjectivité et
l'arbitraire dans
l'évaluation,
l'interprétation
variable des criteres de
notation, etc.
De ces constats, il s'avere
important de susciter
l'adhésion du
personnel à la
pratique
d'évaluation.
C'est la raison pour
laquelle nous avons
également jugé utile de
réfléchir à ce
probleme en vue d'y apporter des approches de
solutions.
Au regard de tout ce qui
précede, il ressort que trois
problemes spécifiques
feront l'objet de nos
réflexions dans le
cadre de la
problématique en
résolution. Il
s'agit de :
n la non
fixation
d'objectifs de rendement au personnel
;
n l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
n le
désintérêt du personnel
pour le systeme actuel de
notation.
La problématique ayant
été
spécifiée,
nous allons exposer à présent notre
vision
globale de sa
résolution.
B. Vision globale de résolution de la
problématique
Etant donné que les
problemes spécifiques
constituent les
manifestations
évidentes du probleme
général, la
résolution de ceux-ci
implique donc celle du
probleme général à
savoir, l'inexistence
d'un systeme efficace
d'évaluation du
rendement du personnel dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats.
Ainsi, notre
vision de
résolution
s'articulera dans un
premier temps autour des approches
génériques
relatives à chaque
probleme
spécifique. Dans un
second temps, il s'agira de
préciser les
différentes séquences de
résolution de la
problématique.
1. Vision globale de résolution des
problèmes spécifiques
a. Approche générique relative au
problème spécifique n° 1 : non fixation des objectifs de
rendement au personnel
La détermination des
normes de performance ou
l'établissement des
objectifs à atteindre par
le personnel est un processus
qui vise à
apprécier la
contribution de chacun et de tous à
l'atteinte des objectifs de
l'unité. Pour ce
faire, elle
constitue une phase très importante
dans la mise en place
d'un système
d'évaluation du
rendement du personnel.
En effet, pour qu'il y
ait évaluation du
rendement, cela suppose qu'il
existe en amont, des
responsabilités et objectifs
clairement
définis pour chaque
agent. L'approche
théorique de
résolution du
problème
spécifique
relatif à la non
fixation des objectifs sera
donc basée sur la mise en place de processus de fixation des
objectifs.
b. Approche générique relative au
problème spécifique
n° 2 : absence d'évaluation du rendement du
personnel
Dans un cycle de gestion du
rendement,
l'évaluation
constitue la dernière
phase au cours de laquelle,
on apprécie les
résultats obtenus par les agents en
fonction des objectifs qui
leur sont assignés en début de
période. C'est
aussi à l'issue de
l'évaluation que
le manager est mieux
outillé pour décider de
la révision ou non
des objectifs à assigner à ses
collaborateurs pour la
période suivante.
Ainsi, la
résolution du second
problème
spécifique sera fondée sur
les méthodes d'évaluation du rendement du
personnel.
a. Approche générique relative au
problème spécifique
n° 3 : Désintérêt du personnel
pour la notation
Pour que
l'implantation
d'un système
d'évaluation du
rendement connaisse de succès, il faut
de prime abord
l'adhésion des personnes devant en
faire l'objet.
Mais la
réussite du système ne dépend pas
seulement de ce facteur. Il faut que
le système offre des garanties de
transparence à savoir : la
fixation des objectifs
à la base et la
définition de
critères
d'évaluation
pertinents.
La résolution du
troisième
problème
spécifique se basera
alors sur des approches génériques
relatives aux conditions de succès du dispositif d'évaluation du
personnel.
La synthèse des différentes
approches de résolution des
problèmes
spécifiques
identifiées se
présente comme suit :
Tableau n° 3 : Synthèse des
approches de résolution des problèmes
spécifiques
|
N°
|
Problèmes spécifiques
|
Approche de résolution retenue
|
|
1
|
Non fixation
d'objectifs de
rendement au personnel
|
Approches théoriques
relatives au processus de
fixation des objectifs
|
|
2
|
Absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel
|
Approches théoriques fondées sur
les méthodes
d'évaluation
du rendement du personnel
|
|
3
|
Désintérêt du
personnel pour le système
actuel de notation
|
Approches génériques
relatives aux
conditions de succès du
dispositif
d'évaluation du
personnel
|
Source :
réalisé par nous-mêmes
La vision
globale de
résolution étant
précisée, exposons à
présent les séquences que comprendra
la résolution de
la
problématique.
2. Séquences de résolution de la
problématique
La vision
globale de
résolution exposée
ci-dessus sera concrétisée
à travers une démarche de recherche structurée en deux
phases comprenant chacune cinq
étapes.
a. Présentation du cadre théorique et
méthodologique de l'étude
Au cours de cette première phase,
il s'agira :
· de fixer les
objectifs de l'étude
suivant les problèmes
à résoudre ;
·
d'identifier
les causes et hypothèses
relatives à chaque
problème ;
· de construire le
Tableau de Bord de l'Etude (TBE)
;
· de faire la revue de
littérature ;
· et de présenter la
méthodologie
adoptée.
b. Etablissement du diagnostic et exposé des
approches de solutions
Pendant cette phase, nous aurons
essentiellement à
:
· collecter et traiter
les données ;
· analyser les
données réunies puis
établir le
diagnostic qui en
découlera ;
· exposer nos approches de
solutions ;
· préciser les
conditions de mise en oeuvre
desdites solutions
;
· puis,
élaborer si
possible, un
Tableau de Synthèse de l'Etude
(TSE).
Le cadre
institutionnel
et physique de l'étude
présenté, les observations de
stage restituées et la
problématique étant
dégagée dans le premier
chapitre, le second sera consacré
à la présentation du cadre
théorique et
méthodologique de notre étude
ainsi qu'à
celle des résultats de nos
enquêtes et approches de
solutions.
Du cadre théorique et méthodologique de
l'étude
aux suggestions pour une réforme du
système
d'évaluation du personnel au Contrôle
Financier
dans le contexte de la gestion axée sur les
résultats.
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