Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au contrôle financier dans le contexte de la GAR

CHAPITRE DEUXIEME :

Comme annoncé précédemment, ce chapitre sera d'abord consacré à la présentation du cadre théorique et méthodologique de l'étude (section 1), ensuite à l'exposé des résultats de nos enquêtes et des approches de solutions (section 2).

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

La présentation du cadre théorique (1) précèdera celle de la méthodologie de l'étude (2).

Paragraphe 1 : Présentation du cadre théorique de l'étude

Elle se focalisera d'abord sur les objectifs et hypothèses de l'étude (A) ; ensuite sur son tableau de bord (B) et enfin, sur la revue de littérature (C).

A. Objectifs et hypothèses de l'étude

1. Les objectifs de l'étude

Les objectifs de notre étude se déclinent en objectif général et en objectifs spécifiques.

a. L'objectif général

Notre étude a pour objectif général de contribuer à la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR.

b. Les objectifs spécifiques

Il s'agit d'objectifs liés aux problèmes spécifiques. Ainsi, notre étude vise essentiellement trois objectifs spécifiques à savoir :

? Proposer un système de fixation d'objectifs de rendement au personnel du Contrôle Financier (Objectif spécifique n° 1) ;

? Proposer une méthode efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel (Objectif spécifique n° 2) ;

? Suggérer des conditions d'adhésion du personnel à la méthode d'évaluation proposée (Objectif spécifique n° 3).

Pour atteindre ces objectifs, il importe d'identifier les causes auxquelles il faudra s'attaquer dans la résolution de chaque problème et pour y parvenir, nous essaierons de formuler des hypothèses par rapport aux problèmes à résoudre.

2. Les hypothèses de recherche

Avant de formuler les hypothèses de recherche, il s'avère nécessaire d'identifier les causes liées à chaque problème spécifique.

a. Formulation des causes et hypothèses liées au problème spécifique n° 1

Sur la base de nos observations exploratoires relatives au problème spécifique n° 1 que constitue la non fixation d'objectifs de rendement au personnel, nous pouvons citer deux causes possibles y relatives. Il s'agit :

· de l'ignorance de la nécessité de fixer des objectifs de rendement au personnel ;

· du manque de définition et de clarification préalables des responsabilités de chaque agent ;

L'ignorance de la nécessité de fixer des objectifs de rendement dans un cycle de gestion semble être une cause peu plausible. En effet, nous pensons que les responsables hiérarchiques à divers niveaux de l'encadrement du Contrôle Financier ne peuvent méconnaître autant qu'ils sont, la nécessité et l'importance de se fixer des objectifs dans un cycle de gestion. Ceci nous amène à écarter cette première hypothèse.

Par contre, il paraît plus acceptable de considérer le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents comme étant la cause du problème de non fixation d'objectifs de rendement au personnel. En effet, pour réaliser une bonne performance, chacun des agents doit avoir une idée claire de ses attributions et des limites de ses responsabilités.

C'est pourquoi, l'hypothèse relative au problème spécifique n° 1 peut être formulée comme suit : « La non fixation d'objectifs de rendement au personnel est due au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités » (Hypothèse spécifique n° 1).

b. Formulation des causes et hypothèses liées au problème spécifique n° 2

En se basant sur nos observations de stage, nous pouvons dire que l'absence d'evaluation annuelle du rendement du personnel peut s'expliquer par :

n le manque de temps à consacrer à l'evaluation ;

n l'inexistence d'objectifs fixes aux agents en debut de gestion ;

n la non prise en compte de la dimension `'evaluation du rendement'' par le système actuel de notation.

L'une des contraintes de l'evaluation du rendement est de disposer suffisamment du temps pour les entretiens avec les collaborateurs.

Or, la gestion quotidienne des problèmes dans l'Administration publique est telle qu'il n'existe pas une bonne planification des tâches ; ce qui evidemment peut ne pas permettre aux responsables hierarchiques de se livrer à un entretien d'evaluation avec leurs collaborateurs au cours de l'annee.

Cependant, la seconde raison evoquee ci-dessus semble mieux expliquer le problème à notre avis.

Vouloir expliquer l'absence d'evaluation annuelle du rendement du personnel par l'inexistence d'objectifs de rendement fixes aux agents en debut de gestion est certainement fonde car, comme le souligne Edgard GUIDIBI rapporte par Arsène CODO (2007), « Au nombre des problèmes majeurs dont souffre l'Administration publique béninoise, figure en bonne position le manque de contrats d'objectifs passés entre les agents publics et leurs structures de manière à leur fixer des normes précises de résultats sur la base desquelles ils seront évalués et promus »⁵.

Il est donc evident que l'evaluation du rendement ne se fait pas ex-nihilo et qu'elle doit se baser sur des objectifs prealablement fixes. Cela paraît donc plausible de retenir la non fixation d'objectifs de rendement en amont comme un facteur explicatif du deuxième problème specifique.

Mais nous pensons que la troisième raison evoquee supra semble mieux expliquer le problème.

⁵ CODO Arsène (2007) : « Contribution à une gestion optimale du rendement du personnel administratif au MESFP », Mémoire cycle 2, ENAM, GRH, p 32.

En effet, de nos observations exploratoires et des entretiens non structurés que nous avons eus avec certains cadres de la structure, il ressort que l'aspect `'évaluation du rendement'' n'est pas pris en compte pas la notation. Celle-ci apparaît non seulement comme une appréciation ponctuelle du supérieur hiérarchique sur la manière de servir de ses collaborateurs, mais aussi elle ne porte pas sur le rendement des agents. Elle n'est donc pas établie comme un processus à l'instar de l'évaluation du rendement, qui a pour finalité de porter un jugement de valeur sur le résultat obtenu par un agent à la suite de certaines activités, en fonction de normes préétablies.

C'est dire que dans ces conditions, l'évaluation du rendement du personnel ne saurait être une réalité dans le contexte de la gestion axée sur les résultats si le Contrôle Financier ne s'en tenait qu'au système de notation défini par le SGAPE. C'est pourquoi, nous avons cru devoir formuler la deuxième hypothèse spécifique comme suit : « L'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de notation ».

c. Formulation des causes et hypothèses liées au problème spécifique n° 3

Par rapport à ce problème, nous pensons que si le personnel affiche un désintérêt pour le système actuel de notation, c'est parce que :

· la notation revêt un caractère de simple obligation administrative ;

· les agents ne sont pas acteurs de leur `'évaluation'' (la notation) ;

· les critères de notation ne sont pas suffisamment objectifs pour permettre d'apprécier convenablement la performance des agents.

En effet, les supérieurs hiérarchiques directs qui ont l'obligation de procéder annuellement et de façon systématique à l'appréciation de leurs collaborateurs à partir du 15 août, ne s'acquittent pas de ce devoir statutaire.

Dans ces conditions, les bulletins de notes sont parfois remplis au moment où certains supérieurs hiérarchiques directs qui sont censés apprécier les agents, se trouvent déjà déchargés de leurs responsabilités. Etant donné que l'avancement d'échelon est automatique tous les deux (02) ans, ce n'est qu'à cette occasion que les agents perçoivent l'importance de se faire noter.

Tous ces paramètres pris en considération, nous sommes bien tentés de retenir la première hypothèse par rapport au troisième problème spécifique. Mais nous pensons que les hypothèses suivantes sont plus probantes.

En effet, selon l'alinéa 1 de l'article 54 du SGAPE, « Les propositions de notes et l'appréciation sont faites en Comité de Direction sur l'initiative du responsable de l'unité de production ». En conséquence, la notation est caractérisée par une certaine confidentialité et les agents ne sont pas informés de leurs notes. Cette situation amène les agents à se faire chacun des idées et par ricochet, à ne pas faire confiance au système lui-même.

Au regard de toutes ces considérations, on pourrait retenir `'la non participation des agents à leur notation» comme facteur explicatif du désintérêt du personnel. Cependant, nous pensons que la dernière hypothèse est plus déterminante. En effet, dans le rapport du séminaire organisé du 26 au 30 mai 2003 sur l'évaluation de la performance et le développement du secteur public en Afrique, le Professeur camerounais Benoît NDI ZAMBO, déplorait la subjectivité, l'imprécision et le caractère vague des critères de notation des fonctionnaires dans les fonctions publiques africaines.

Par ailleurs, cela explique sans nul doute, le fait qu'au Contrôle Financier les supérieurs hiérarchiques ont du mal à noter convenablement leurs collaborateurs et les considérations personnelles visant à éviter toute réaction négative, vu le contexte sociologique africain en général, et celui béninois en particulier ; d'où l'inflation des bonnes notes.

Au regard donc de tous ces paramètres, nous pouvons alors formuler l'hypothèse relative au troisième problème spécifique ainsi qu'il suit : « Le désintérêt du personnel pour la notation s'explique par le manque d'objectivité des critères de notation » (Hypothèse spécifique n° 3).

B. Tableau de bord de l'étude

Il permet d'avoir une vue synoptique sur l'ensemble de la réflexion menée jusqu'à la formulation des hypothèses. Son contenu se trouve à la page suivante.

Tableau n^° 4 : Tableau de bord de l'étude sur la `` Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle

Financier dans le contexte de la GAR''

NIVEAUX D'ANALYSE		PROBLEMATIQUE	OBJECTIFS	CAUSES		HYPOTHESES	Niveau général
Problème général		Objectif Général	-	-
		Contribuer à la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier.
1	Problème Spécifique 1	Objectif Spécifique 1	Cause Spécifique 1	Hypothèse Spécifique 1
		Proposer un système de fixation d'objectifs de rendement aux agents	Le manque de définition et de clarification des responsabilités de chaque agent	La non fixation d'objectifs de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités de chaque agent.
	Problème Spécifique 2	Objectif Spécifique 2	Cause Spécifique 2	Hypothèse Spécifique 2
		Proposer une méthode efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel	La non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par le système actuel de notation.	L'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par la notation.
	Problème Spécifique 3	Objectif Spécifique 3	Cause Spécifique 3	Hypothèse Spécifique 3
		Suggérer des conditions d'adhésion du personnel à la méthode d'évaluation proposée.	Le manque d'objectivité des critères de notation	Le désintérêt du personnel pour le système actuel de notation s'explique par le manque d'objectivité des critères de notation.

Source : Observations de stage

Quelles sont les contributions antérieures relatives aux problèmes spécifiques à résoudre dans le cadre de notre étude ?

C. Revue de la littérature sur l'évaluation du personnel

La revue de littérature permet de s'assurer, dans le cadre d'un travail scientifique, de l'état des connaissances acquises sur les problèmes identifiés. En ce qui nous concerne, les problèmes à résoudre se présentent comme suit :

· Non fixation d'objectifs de rendement aux agents (PS n° 1) ;

· Absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel (PS n° 2) ;

· Désintérêt des agents pour le système de notation (PS n° 3).

Rappelons aussi que dans notre vision globale de résolution de la problématique, nous avons retenu par rapport à ces problèmes spécifiques, les approches génériques ci-après :

· Approche théorique relative au processus de fixation des objectifs ;

· Approche théorique fondée sur les méthodes d'évaluation du rendement du personnel

· Approche théorique relative aux conditions de succès des entretiens d'évaluation du personnel.

Soulignons que toutes ces approches sont sous le couvert de la thématique du problème général, à savoir la théorie générale de l'évaluation du rendement. Pour ce faire, il s'agira d'exposer les contributions antérieures liées aux problèmes spécifiques à résoudre.

1. Contributions antérieures sur le problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel

Conformément à la thématique liée à ce problème, il s'agira de développer des théories relatives à la nécessité et au processus de fixation des objectifs.

La détermination des objectifs est en effet, un processus qui vise à améliorer le fonctionnement et l'efficacité de l'organisation en précisant les résultats souhaitables que les individus et les départements de l'organisation doivent s'efforcer d'atteindre.

Dans leur ouvrage intitulé ``Management des Organisations'', HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN en citant les raisons qui justifient la détermination d'objectifs, affirment que « La fixation des objectifs engendre à la fois des gageures et des normes qui permettent de mesurer la performance des individus, des départements et de l'organisation. Les objectifs permettent de définir logiquement la structure de l'organisation. Ils déterminent, en partie, les modèles à suivre dans le domaine des communications, de la subordination hiérarchique, des rapports de pouvoir et de la division du travail. Les objectifs jouent donc un rôle en matière d'organisation *⁶.

C'est dire que tout manager qui aspire à l'amélioration de la productivité de ses collaborateurs par le biais de l'évaluation de leur performance, doit préalablement leur assigner des objectifs, étant donné que ce sont eux qui permettent d'évaluer la prestation fournie.

Mais en quoi consiste la fixation d'objectifs aux collaborateurs ? HELLRIEGEL et ses alliés nous donnent la réponse à cette question lorsqu'ils font remarquer que :

« Pour l'individu, la détermination d'un objectif consiste à mettre au point, négocier et officialiser les buts que la personne a la responsabilité d'atteindre Les employés dont les objectifs ne sont pas clairs ou qui n'ont pas d'objectifs à atteindre sont plus enclins à lambiner, à se contenter d'un rendement médiocre, à s'ennuyer et à en faire moins que les employés dont les buts sont clairs. De plus, les employés dont les buts ont été clairement définis se montrent énergiques, plus battants et plus productifs. Ils font les choses en temps utile, puis se lancent dans d'autres activités et vers d'autres buts »7

Selon ces mêmes auteurs, « Le processus de fixation d'un objectif comprend la définition des domaines précis de la responsabilité du poste, la mise au point des normes de productivité dans chaque domaine, et, autant que possible, la formulation d'un plan de travail qui permette d'obtenir les résultats désirés *.⁸

D'une part, nous pouvons retenir de ces affirmations que la fixation d'objectifs de rendement au personnel implique :

⁶ HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (2004) : « Management des Organisations », Nouveaux Horizons De Boerck, 1^ère édition, 9ème tirage, p 449

7 Op. cit, p 450.

⁸ Op. Cit, p 454

n la definition prealable des responsabilites de chaque individu, c'est-à-dire une entente claire et precise entre le superviseur et le supervise sur ce qui est attendu du supervise ;

n la description prealable des postes, un instrument de gestion et d'organisation où sont definies les responsabilites, les attributions et les tâches d'un poste donne. C'est un moyen essentiel qui permet de clarifier les missions individuelles et leurs aspects collectifs ;

n l'etablissement d'un plan d'actions, c'est-à-dire la planification des activites et tâches à mener pour l'atteinte des objectifs convenus.

Tous ces propos se resument en un seul concept, celui de la planification du rendement qui, selon P. CARON rapporte par Thierry A. CODO (2007), suppose la definition et la clarification des responsabilites à travers la description des postes, la fixation d'objectifs et l'elaboration de plans d'actions.

La mise en place de tous ces outils d'organisation du travail permet à l'agent d'avoir une nette visibilite et une lisibilite correcte de son poste de travail, de ce qui est attendu de lui et la manière dont il se prendra pour y arriver. Ce faisant, il se sent motive à accomplir diligemment et correctement ses tâches, accroît ses performances et par ricochet concourt de façon significative à l'atteinte des objectifs globaux. Aussi, saura-t-il par rapport à quoi il est evalue et se faire une idee de l'appreciation qui sera faite de son travail (CODO A. Thierry. 2007).

D'autre part, il importe que les objectifs de rendement obeissent à certains critères. En effet, « Pour etablir des objectifs efficaces, il faut utiliser la technique SMART en veillant à ce que les objectifs de rendement soient spécifiques (objectifs clairs et precis), mesurables (leur atteinte doit être observable en terme de quantite ou de qualite avec des indicateurs de mesure), atteignables (ils doivent être à la portee de l'employe tout en representant un certain defi pour lui), réalistes (axes sur les resultats) et temporels (limites dans le temps) » (Charles LAROCQUE, 2007).

Enfin, s'il est necessaire de fixer des objectifs clairs et stimulants, cela n'est toutefois pas suffisant pour susciter une haute performance et focaliser les efforts des individus. Il est egalement indispensable que l'objectif soit accepte par les interesses. En general, la probabilite de l'acceptation d'un objectif positif est plus grande si les employes participent à sa determination (HELLRIEGEL et al. 2004).

2. Contributions antérieures sur le problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel

Concernant ce problème, la thématique s'inscrit en termes de méthodes d'évaluation du rendement des agents.

Selon LEVY-LEBOYER (2002), l'évaluation du personnel est « Une procédure qui a pour objet de porter un jugement sur la qualité des prestations effectuées par un agent durant une période déterminée, sur le niveau de ses aptitudes professionnelles et de ses compétences ».⁹

Quant à ROMELAER rapporté par A. CODO (2007), l'évaluation ou l'appréciation du rendement est « L'acte par lequel un responsable hiérarchique effectue une appréciation formalisée du rendement de ses subordonnés ».

Outil très important au service du management, l'évaluation des salariés fait l'objet de différentes approches (a) et méthodes (b) que nous essaierons de présenter afin de savoir, au vue de leurs avantages et inconvénients, laquelle approche ou méthode suggérer à la hiérarchie du Contrôle Financier.

a. Les différentes approches en matière d'évaluation du personnel

L'évaluation des employés connaît deux approches fondamentales : l'approche basée sur la personne et celle centrée sur les résultats.

La première vise à évaluer les traits personnels, les comportements et le potentiel de l'individu. A cet effet, on évalue la personne sur la base du degré de réussite de son travail en relation avec ses habiletés et ses capacités.

En revanche, la seconde approche préconise d'évaluer la qualité et le degré de réalisation du travail. Pour les adeptes de cette approche, si on peut évaluer les résultats on n'a pas à se préoccuper de la façon dont l'employé s'y prend pour produire ces résultats, c'est-à-dire de ses comportements.

Les arguments favorables et défavorables relatives à chaque approche peuvent être résumés dans le tableau qui suit :

9 Claude LEVY-LEBOYER (2002) : « L'évaluation du personnel », éditions des Organisations.

Tableau n° 5 : Avantages et inconvénients des différentes approches d'évaluation

Approche	Définition	Arguments favorables	Arguments défavorables
Evaluation centrée sur la personne	· Orientation vers l'individu - Traits personnels - Comportement - Connaissances - Habiletés - Potentiel	· La somme des résultats spécifiques obtenus par un employé ne fournit pas une image juste et globale de la contribution de l'employé à l'organisation · En dépit de la production des résultats spécifiques attendus, des employés empruntent des comportements invisibles, à plus ou moins long terme à l'organisation : manque de collaboration avec les collègues, commérage, attitude négative face à la clientèle, etc.	· Faire jouer à l'évaluateur un rôle de psychologue (analyse de la personnalité, des comportements) · Insécurité de l'évaluateur et méfiance de l'évalué · Basée sur une configuration erronée du cadre idéal alors que les emplois diffèrent quant aux exigences psychologues · Avantage aux conformistes · N'évalue pas la performance · Effets négatifs sur la performance · Effets démotivant des jugements portés sur des traits de personnalités déficients

Evaluation centrée sur les résultats		· Orientation vers l'emploi - Qualité et degré de réalisation du mandat - Analyse du travail - Contrôle des opérations
· Permet d'accéder à la seule vraie mesure de la performance : vérifier si les résultats ont été atteints · Basée sur des données concrètes · Evite de comparer la personnalité des collègues de travail · Permet à chacun de s'affirmer et d'évoluer
· Risque d'être injuste ou de se leurrer puisque les activités ne sont pas toutes quantifiables · Ne prend pas en considération des facteurs qui ne sont directement reliés aux réalisations accomplies (motivation, intérêts, qualifications, connaissances, ..) · Pas apte à produire une appréciation complète de la contribution

Source : CAFRAD/ACBF, Séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le Développement du Secteur Public : Objectifs, méthodes et obstacles à l'évaluation de la performance, Banjul (Gambie), 26-30 Mai 2003, par Benoît NDI ZAMBO, Professeur-Consultant à l'Institut Supérieur de Management Public (ISMP), Yaoundé (Cameroun).

b. Les méthodes d'évaluation

A l'instar des approches, il existe également plusieurs méthodes d'évaluation, chacune présentant des avantages et des inconvénients comme indiqués dans le tableau ci-dessous :

Tableau n° 6 : Avantages et inconvénients des méthodes d'évaluation

Méthodes	Caractéristiques	Avantages		Inconvénients	Méthodes faisant
· Deux attributs	· Evaluation rapide	· Absence d'encadrement du jugement de		appel
- Comparaisons entre les employés sur des	· Efficace pour la distribution d'une masse	l'évaluateur		à des
dimensions appropriées	salariale au mérite	· Faible apport au dialogue entre		comparaisons
- Comparaisons effectuées selon une	· Efficace pour détecter le meilleur employé	l'évaluateur et l'évalué
dimension globale reflétant l'efficacité	d'un groupe	· Comparaison aléatoires entre les listes
générale de l'employé au sein de	· Bon moyen de contrôle de la validité d'autres	· Ouvre la voie à de nombreux biais :
l'organisation	méthodes	préjugés, pressions extérieures, effet de
	· Prix de revient de la méthode : nul	« halo ».
· Quatre variantes
- Rangement direct	· Formation de l'évaluateur : pas nécessaire
- Rangement alternatif
- Comparaison par paires
- Distribution forcée				Méthodes
· Deux attributs	· Evaluation rapide	· Peuvent se manifester plusieurs biais :		utilisant des
- Chaque employé est évalué par rapport à un	· Permet de quantifier l'évaluation	préjugés, pressions extérieures, effet de		standards
ou plusieurs standards écrits plutôt que par	· Permet de comparer les résultats des évalués	« halo », erreurs de tendance centrale et
rapport aux autres employés	(à certaines conditions)	de tendance aux extrêmes

	- Méthode analytique plutôt que globale (plusieurs facettes de la performance) · Plusieurs variantes :		· ·		Standardisation maximale de la formule d'évaluation Peut atteindre un haut niveau de fiabilité (à certaines conditions)	· ·		Emploi de termes généraux pouvant entraîner de la confusion et des interprétations différentes des critères Prix de revient de la méthode : élevé s'il
- Méthodes des échelles de notation traditionnelles	·		Bon apport au dialogue évaluateur-évalué			y a utilisation des échelles descriptives
	·		Exige un minimum de formation de
· Ensemble de critères accompagnés d'une échelle d'évaluation numérique (1 à 5 par exemple), alphabétique (A à D) ou sous forme verbale (faible à fort par exemple)			l'évaluateur
· Critères concernant la personne ou la personnalité								Méthodes
· Définition des objectifs de l'organisation	·		Centre l'analyse sur les réalisations		·	Présume que les participants définiront		utilisant des
· Description du poste de travail	·		Critères plus précis, mesurables et			des objectifs favorables à l'organisation		objectifs de
· Définition des objectifs de l'employé			spécifiques au poste			et qui couvriront l'ensemble des		performance
· Evaluation de l'atteinte des objectifs	·		Moins de subjectivité dans l'évaluation			responsabilités du poste
· Variantes - Entretien individuel d'évaluation	·		Le supérieur immédiat devient plus un conseiller qu'un « juge »		·	Difficulté d'identifier des objectifs réalistes et motivants tout en
	- L'évaluation multisource ou le 360° feed-back		· ·		L'évalué acquiert plus d'initiative et est plus en mesure de contrôler ses progrès Rend justice aux non-conformistes	·		maintenant les gains déjà faits Méthode qui n'indique pas la marche à suivre pour atteindre les objectifs
			· ·	Oblige l'organisation à préciser ses objectifs, à clarifier les responsabilités, à s'attaquer aux problèmes qui nuisent à l'efficacité du cadre Bon apport au dialogue évaluateur-évalué		· ·			Exige plus de temps, de maturité et d'intégrité des participants Tendance à sacrifier les éléments subtils, non mesurables de la tâche
			·	Prix de revient de la méthode : peu élevé		·			Seule, elle ne permet pas d'identifier et d'apprécier le potentiel
						·			Mal employée, elle peut devenir un instrument de pression sur les évalués et avoir un effet de freinage sur le développement du travail d'équipe
						·			Formation des participants :
									indispensable
Méthodes	·	Erreurs ou incidents	·	Liberté d'expression de l'évalué		·			Difficile à manier quand la supervision
utilisant des	·	Niveau de productivité	·	Jugement appuyé sur des faits observables					s'exerce à distance
indices ou	·	Taux de productivité	?	Bon apport au dialogue évaluateur-évalué		·			Relevé des événements : astreignant
événements	·	Taux d'absentéisme	·	Prix de revient de la méthode : nul					pour l'évaluateur
significatifs	·	Volume de vente	·	Exige un minimum de formation de		·			Dossier des événements : peut
	?	Taux de rejet		l'évaluateur					apparaître comme un « livre noir »
						·			Incitation à la gestion des détails et aux atermoiements

Source : CAFRAD/ACBF, Séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le Développement du Secteur Public : Objectifs, méthodes et obstacles à l'évaluation de la performance, Banjul (Gambie), 26-30 Mai 2003,, par Benoît NDI ZAMBO,, Professeur-Consultant à l''Institut Supérieur de Management Public (ISMP),, Yaoundé (Cameroun).

3. Contributions antérieures relatives au problème du désintérêt du personnel pour la notation

Dans la Fonction Publique béninoise, la notation est le terme utilisé pour désigner l'évaluation de la performance des agents, une activité des gestionnaires qui consiste à apprécier la performance de leurs collaborateurs au cours d'une année.

Pour Christian BATAL, « La démarche d'évaluation consiste à analyser les raisons qui peuvent expliquer les performances ou les contre-performances. Ce travail doit associer les personnes concernées par l'évaluation, car il s'agit d'organiser le dialogue, de confronter les perceptions respectives des causes de la bonne ou de la mauvaise performance *¹⁰. Il faut noter que la participation des évalués au processus d'évaluation est très importante pour la crédibilité de l'évaluation et l'acceptation des appréciations faites par l'évaluateur.

A l'instar de LEVY-LEBOYER, Jean-Claude BERNATCHEZ est convaincu de ce que l'efficacité d'un système d'évaluation dépend non seulement de la participation des évalués au processus mais aussi de l'objectivité des critères d'évaluation. C'est ce qu'il confirme si bien lorsqu'il affirme que « L'objectivité des critères d'appréciation demeure un élément déterminant du succès d'un système d'appréciation des performances. Elle conditionne l'appréciation éthique des performances et l'adhésion du personnel au système mis en place *¹¹.

Pour Catherine LEGRAS, « Le succès d'un système d'appréciation dans l'entreprise dépend :

n d'un travail de communication interne, c'est-à-dire informer très précisément les collaborateurs de l'entreprise. Il faut être conscient que de la qualité de cette information et de sa perception par les salariés, dépendent l'adhésion au système et donc son efficacité.

n d'une formation des évaluateurs qui contribue à améliorer la crédibilité du système *.¹²

¹⁰ Christian BATAL : « La gestion des ressources humaines dans le secteur public », Tome 2, Editions d'Organisation

¹¹ Jean-Claude BERNATCHEZ (2003) : « L'appréciation des performances au travail : de l'individu à l'équipe », Ed. d'Organisation, p. 89

12 http://www.top-assistante.com/bureau/indexw.php, « L'entretien d'évaluation annuel : une contribution de Catherine LEGRAS », page consultée le 25 juillet 2009.

Les diverses contributions antérieures ayant été revues, nous exposerons la méthodologie suivie pour la vérification de nos hypothèses.