SECTION 2 : LA CONDUITE ET L'ACCOMPAGNEMENT DU
CHANGEMENT AU SEIN DE L'ORGANISATION
Les efforts consentis par des organisations pour la mise en
place d'un processus de changement sont souvent couronnés d'une part
d'un succès et de l'autre d'un échec sanglant, la majorité
des cas se situant entre les deux mais la balance penchant toutefois du mauvais
côté (Dupuy, 2001). Conduire ou mieux encore réussir un
changement au sein d'une organisation reste un défi majeur pour les
managers. Pour l'appréhender, nous analyserons le processus de mise en
oeuvre des pratiques de changement ensuite quelques stratégies de
changement.
2.1- Processus de mise en oeuvre des pratiques du
changement
Selon les travaux de Brunnet (1999), ce processus repose sur
l'identification du problème, l'application des principes et
l'utilisation d'une stratégie de changement.
2.1.1- Le diagnostic du problème du changement
L'organisation et la gestion du changement sont intimement
liées aux différentes conceptions de celui-ci., La gestion du
changement peut être basée soit sur la tâche ou sur la
mission, soit sur les individus et les facteurs humains.
Pour Desreumaux (1996), il n'existe pas non plus de formule
magique qui permette de faire concorder des programmes ou des méthodes
de changement spécifiques et les problèmes à
résoudre, une fois que ceux-ci ont été cernés. Il
propose une procédure de diagnostic qui est la suivante :
- La constatation du problème, l'interprétation
de celui-ci et l'évaluation du besoin de changement,
- L'estimation de la volonté et de la capacité
de changement au sein de l'organisation,
- L'inventaire des ressources disponibles ainsi que le
recensement des motivations en matière de changement,
- La détermination d'une stratégie et
d'objectifs pour le changement.
Cette analyse nous montre que la conduite du changement dans
une organisation passe par une bonne organisation de la part des
décideurs. Ainsi, tout programme de changement exige une
évaluation soigneuse de la capacité de changement tant
organisationnelle qu'individuelle.
Une fois le diagnostic fait, il existe un certain nombre de
principes qu'il convient de respecter pour accompagner le changement dans une
organisation.
2.1.2- Les principes de gestion du changement
Minvielle E. et A.P. Contandriopoulos (2004) proposent six
principes de gestion ou de conduite du changement. Ces principes, sans
toutefois être indépendants les uns les autres sont autonomes. Il
s'agit de :
- Transformer les événements
environnementaux en conditions favorables au changement : La
relation entretenue entre le processus de changement et l'environnement dans
lequel il évolue constitue une composante majeure de la gestion de ce
même changement La prise en compte des événements de
l'environnement renvoie à un premier principe : la capacité de la
part des promoteurs à transformer ces événements en
conditions favorables au projet. Ce principe se décline
différemment selon le degré de déterminisme de
l'événement. Dans certains cas, les événements
générés par l'environnement servent de catalyseur pour des
étapes du processus s'ils sont saisis à temps par les promoteurs.
- Gérer des temporalités :
Le déroulement temporel du processus, notamment par rapport à des
délais prévisionnels, constitue un facteur clé dans
l'esprit des promoteurs du changement. Le respect de l'échéancier
représente à leurs yeux un indicateur de bonne tenue d'un
processus vu comme un projet. Dans le plan d'investissement, ou la
réalisation des travaux, ces échéances sont le plus
souvent imposées. Mais d'autres échéances s'avèrent
aussi construites par les promoteurs du projet afin d'« avancer ».
Comme il est noté ailleurs, l'importance du rythme alterné dans
le changement, invite à ne pas privilégier un mode unique de
gestion du temps : dans certains cas, il faut temporiser, dans d'autres
d'accélérer.
- Développer l'apprentissage de la «
connaissance d'une nouvelle réalité » : Le
changement renvoie à des instances ou des groupes de travail d'un
nouveau genre. L'apprentissage recouvre le management des connaissances et des
contextes de l'innovation au sein des organisations. D'abord, dans un contexte
connu pour être peu ouvert aux nouvelles idées, on souligne que le
processus de changement engage une dynamique de connaissance seulement si les
acteurs acceptent d'apprendre. Ensuite, dans chacune des opérations
apparaissent de nouveaux savoirs effectifs, expression tangible d'un
apprentissage. Ils concernent des thèmes différents : nouveaux
métiers, nouvelles pratiques de fonctionnement, ou nouveaux
systèmes d'information. Le contenu de l'apprentissage comprend en fait
deux niveaux distincts et dont la portée varie en fonction de l'ampleur
des changements qu'ils produisent au sein des organisations :
l'expérience et l'expérimentation (Argyris et al.,1978 ;
Cyert et al., 1963 ) cités par Van de Ven et al. (1995). Par
expérience, les individus apprennent en
répétant constamment leurs pratiques et par
expérimentation, les individus apprennent en modifiant
leur mode d'interprétation pour élaborer des réponses
innovantes.
- Arbitrer entre des approches volontaristes et
négociées : Les conduites adoptées par les
promoteurs lors de leur prise de décision quotidienne influent aussi
dans l'adhésion du plus grand nombre au changement. Il est difficile de
comprendre comment les promoteurs en viennent à adopter tel ou tel
style dans le comportement managérial (Mintzberg, 1984). Il est donc sur
ce plan impossible de tirer une ligne de conduite homogène, une partie
de l'explication résidant probablement dans la nature même du
changement à affronter.
Ainsi, imposer une proposition lorsque l'on est promoteur
équivaut, en effet, à privilégier le mode déductif
dans l'adhésion au changement : un cadre est fixé, une
orientation est donnée, les actions à développer s'en
déduisent et, négocier un sujet, c'est au contraire laisser une
marge de liberté pour fixer ce même cadre et permettre que le
changement soit essentiellement induit par le résultat d'une
concertation.
- Nouer des alliances pour créer un leadership
collectif : Le changement est par nature porteur de rapprochement
entre des univers culturels différents, et il s'accompagne
forcément d'un questionnement sur le partage du leadership (Pettigrew,
1987). La recherche d'alliance de la part des promoteurs est dans ces
conditions une autre dimension fondamentale de la gestion du changement. De ces
alliances dépend l'adhésion du plus grand nombre au changement,
adhésion dont dépend à son tour l'implication des
individus à travailler dans des directions qui sont productives et
personnellement motivantes (Van de Ven, 1999). L'apprentissage d'une «
nouvelle réalité » dépend du caractère
volontaire des acteurs à s'impliquer; en même temps, il facilite
la convergence vers une vision commune du changement.
- La présentation du projet : entre
explicitation et incomplétude : Tout au long du processus,
les promoteurs s'avèrent aussi pris entre deux exigences dans leurs
efforts de communication : à la fois, être suffisamment explicites
pour que les différents groupes d'acteurs puissent y adhérer, et
en même temps être suffisamment ouverts pour ne pas contraindre a
priori le changement. Figer d'emblée l'objectif, c'est prendre
le risque de créer une irréversibilité trop importante
pour la suite de l'histoire, et conduire par la suite à des
écarts injustifiables avec le déroulement réel.
Les principes de changement établis par Minvielle E. et
A.P. Contandriopoulos (2004) sont nécessaires pour la gestion du
changement. Toutefois, à côté de ces principes, il existe
d'autres pratiques non négligeables concernant les dimensions sociales
et humaines du changement.
Dans le but d'atteindre les objectifs fixés par le
changement, une stratégie de changement doit être mise en place
par dirigeants de l'organisation.
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